Giáo trình Quản trị lữ hành

62 trang phuongnguyen 4570

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Giáo trình Quản trị lữ hành", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

giao_trinh_quan_tri_lu_hanh.pdf

Nội dung text: Giáo trình Quản trị lữ hành

1 Giáo trình Quản trị lữ hành
2 Lời nĩi đầu Ngành kinh doanh dịch vụ du lịch nĩi chung và dịch vụ lữ hành nĩi riêng là một ngành cơng nghiệp khơng khĩi. Hiện nay, du lịch trở thành một nhu cầu khơng thể thiếu của con người trong đời sống cơng nghiệp hiện đại. Hàng năm trên thế giới cĩ hàng trăm triệu người đi du lịch và xu hướng này ngày càng gia tăng. Theo đánh giá của Tổ Chức Du Lịch Thế Giới (WTO), trong những năm tới, viễn cảnh của ngành du lịch tồn cầu nhìn chung rất khả quan. WTO đã dự báo đến năm 2010, lượng khách du lịch quốc tế trên thế giới sẽ đạt gần 01 tỷ lượt người, thu nhập xã hội từ du lịch đạt khoảng 900 tỷ USD và sẽ tạo thêm khoảng 150 triệu chỗ làm trực tiếp, chủ yếu là khu vực Châu Á. Du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của nhiều quốc gia. Trong xu thế quốc tế tồn cầu hĩa thì ngành kinh tế du lịch giữ vai trị đặc biệt quan trọng cho thu nhập nền kinh tế quốc dân. Phát triển du lịch là điều kiện tốt để thực hiện xuất khẩu tại chỗ, thu nhiều nguồn ngoại tệ về cho đất nước, giải quyết nạn thất nghiệp cĩ xu hướng gia tăng, khai thác các nguồn lao động dư thừa, thúc đẩy cho các ngành kinh tế khác phát triển. Thơng qua phát triển du lịch, thế giới hiểu hơn về đất nước và con người Việt Nam. Phát triển trên cơ sở khai thác cĩ hiệu quả về lợi thế tự nhiên, sinh thái, truyền thống văn hĩa lịch sử, huy động tối đa nguồn lực trong nước và tranh thủ sự hợp tác, hỗ trợ của quốc tế, gĩp phần thực hiện cơng nghiệp hĩa – hiện đại hĩa đất nước. Cĩ thể nĩi, kinh doanh dịch vụ du lịch nĩi chung và kinh doanh dịch vụ lữ hành nĩi riêng hiện phát triển và trở thành một lĩnh vực giữ vị trí ngày càng quan trọng trong nền kinh tế của nhiều quốc gia. Với nước ta, phát triển lĩnh vực kinh doanh dịch vụ du lịch càng trở nên cấp thiết và hiện Chính phủ cũng cĩ nhiều chính sách khuyến khích đầu tư phát triển lĩnh vực này. Tuy nhiên, do cĩ những đặc điểm riêng của dịch vụ lữ hành, cùng với sự biến động lớn về nhu cầu và mức độ cạnh tranh gay gắt trên thị trường, việc kinh doanh dịch vụ lữ hành của các doanh nghiệp ngày càng khĩ khăn và khơng ít rủi ro. Vì thế, quản trị kinh doanh dịch vụ lữ hành đã trở thành một phương thức, một cơng cụ đắc lực và là người bạn đồng hành đối với các nhà quản trị doanh nghiệp. Nhờ phương pháp “quản trị kinh doanh dịch vụ lữ hành”, các nhà quản trị doanh nghiệp cĩ thể nhạy bén nắm bắt cơ hội kinh doanh, tránh rủi ro của thị trường nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh cho các doanh nghiệp lữ hành. Tài liệu “Quản trị kinh doanh dịch vụ lữ hành” sẽ phần nào giúp các bạn nhận biết được quan điểm và phương pháp giải quyết những vấn đề về quản trị hoạt động kinh doanh dịch vụ lữ hành tại doanh nghiệp.
3 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP QUẢN TRỊ KINH DOANH DỊCH VỤ LỮ HÀNH 1.1. Khái niệm về doanh nghiệp & doanh nghiệp lữ hành 1.1.1. Khái niệm doanh nghiệp Doanh nghiệp là một đơn vị sản xuất kinh doanh được tổ chức nhằm tạo ra sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu trên thị trường, thơng qua đĩ để tối đa hĩa lợi nhuận trên cơ sở tơn trọng luật pháp của nhà nước và quyền lợi chính đáng của người tiêu dùng. Nhà kinh tế học người Pháp (M. Francois Perroux ) định nghĩa như sau: “Doanh nghiệp là một tổ chức sản xuất kinh doanh, thơng qua đĩ, trong khuơn khổ một số tài sản nhất định người ta kết hợp nhiều yếu tố tài sản khác nhau nhằm tạo ra những sản phẩm và dịch vụ để bán trên thị trường nhằm thu về khoản chênh lệch giữa giá thành và giá bán sản phẩm. 1.1.2. Khái niệm doanh nghiệp lữ hành Tổ Chức Du Lịch Thế Giới đã dự báo đến năm 2010, lượng khách du lịch quốc tế trên thế giới sẽ đạt gần 1 tỷ lượt người. Vì thế, kinh doanh dịch vụ du lịch ngày càng phát triển và trở thành một lĩnh vực giữ vị trí quan trọng của nhiều quốc gia, thu hút nhiều ngành, nhiều tổ chức, nhiều doanh nghiệp tham gia. Theo Edgar Robger: “Doanh nghiệp lữ hành là doanh nghiệp sản xuất, gián tiếp hay trực tiếp bán các loại dịch vụ, đáp ứng các loại thơng tin, làm tư vấn cho du khách khi lựa chọn các loại dịch vụ ấy”. A-Popliman cho rằng: “Doanh nghiệp lữ hành là một người hoặc một tổ chức cĩ đủ tư cách pháp nhân, được quản lý và tổ chức hoạt động với mục đích sinh lợi nhuận thương mại thơng qua việc tổ chức tiêu thụ trực tiếp hoặc gián tiếp các loại dịch vụ, hàng hĩa du lịch hoặc bán các hành trình du lịch hưởng hoa hồng cũng như bán các loại dịch vụ khác cĩ liên quan đến hành trình du lịch đĩ”. F. Gunter W. Eric đưa ra định nghĩa sau: “Doanh nghiệp lữ hành là một doanh nghiệp cung ứng cho du khách các loại dịch vụ cĩ liên quan đến việc tổ chức, chuẩn bị một hành trình du lịch, cung cấp những hiểu biết cần thiết về mặt nghề nghiệp (thơng qua hình thức thơng tin tư vấn) hoặc làm mơi giới tiêu thụ dịch vụ của các khách sạn, doanh nghiệp vận chuyển hoặc các doanh nghiệp khác trong mối quan hệ thực hiện một hành trình du lịch”. Acen Georgiev nĩi:
4 “Doanh nghiệp lữ hành là một đơn vị kinh tế, tổ chức và bán cho những dân cư địa phương hoặc khơng phải là dân cư địa phương (nơi doanh nghiệp đăng ký) những chuyến đi du lịch tập thể hoặc cá nhân cĩ kèm theo những dịch vụ lưu trú cũng như các loại dịch vụ bổ sung khác cĩ liên quan đến chuyến đi du lịch; Làm mơi giới bán các hành trình du lịch hoặc các dịch vụ, hàng hĩa được sản xuất bởi các doanh nghiệp khác”. 1.1.3. Chức năng doanh nghiệp Sản xuất & kinh doanh là hai chức năng của doanh nghiệp. Hai chức năng này khơng thể tách rời nhau mà cịn cĩ mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng là mối quan hệ hai chiều rất chặt chẽ với nhau. Để tăng doanh thu và lợi nhuận mỗi doanh nghiệp phải luơn tìm cách để người tiêu dùng chấp nhận sản phẩm của mình. Các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động phải chấp nhận sự cạnh tranh để tồn tại và phát triển. 1.1.4. Nhiệm vụ và quyền hạn của doanh nghiệp 1.1.4.1. Nhiệm vụ của doanh nghiệp -Thực hiện nghĩa vụ nộp thuế (thuế doanh thu, lợi tức, thuế tài nguyên ). -Đảm bảo chất lượng sản phẩm hàng hố. -Đảm bảo việc thực hiện quá trình sản xuất kinh doanh. -Tơn trọng các chế độ báo cáo thống kê, tài chính kế tốn theo qui định của nhà nước. -Tơn trọng và thực hiện nghiêm chỉnh các hợp đồng kinh tế. -Bảo đảm các điều kiện thực hiện làm việc, quyền lợi của người lao động. 1.1.4.2. Quyền hạn của doanh nghiệp -Chủ động trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. -Quyền tự chủ trong lĩnh vực tài chính. -Quyền tự chủ trong lĩnh vực sử dụng lao động. -Quyền tự chủ trong lĩnh vực quản lý. 1.1.5. Các loại hình doanh nghiệp Cĩ nhiều cách phân loại doanh nghiệp khác nhau, mỗi cách phân loại cĩ tác dụng khác nhau phục vụ cơng tác quản lý và thống kê. Nhưng cách phân loại phổ biến nhất, quan trọng nhất là phân loại theo tính chất sở hữu về tài sản của doanh nghiệp. Nếu phân loại theo tính chất sở hữu về tài sản thì bao gồm các loại doanh nghiệp sau: -Doanh nghiệp nhà nước: Là một tổ chức kinh tế do nhà nước đầu tư vốn,
5 thành lập và tổ chức quản lý, hoạt động kinh doanh hoặc hoạt động cơng ích nhằm thực hiện các mục tiêu kinh tế do nhà nước giao. -Doanh nghiệp tư nhân: Là một đơn vị kinh doanh cĩ mức vốn khơng thấp hơn mức mức vốn pháp định do một cá nhân làm chủ và tự chịu trách nhiệm bằng tồn bộ tài sản của mình về mọi hoạt động của doanh nghiệp. -Doanh nghiệp chung vốn: Là một loại hình doanh nghiệp mà các thành viên sẽ cùng gĩp vốn, cùng chia lợi nhuận, cùng chịu lỗ tương ứng với phần gĩp vốn và chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ của cơng ty trong phạm vi phần vốn của mình gĩp vào cơng ty, nhu vậy trách nhiệm pháp lý của những thành viên trong cơng ty là trách nhiệm pháp lý hữu hạn trong phần vốn của mình. Hiện nay, chúng ta cĩ hai hình thức cơng ty: Cơng ty trách nhiệm hữu hạn và cơng ty cổ phần. -Cơng ty trách nhiệm hữu hạn: là loại cơng ty mà vốn gĩp của các thành viên phải đĩng đủ ngay khi thành lập cơng ty, cơng ty khơng được phép phát hành bất kỳ một loại chứng khống nào, việc chuyển nhượng vốn gĩp giữa các thành viên tự do, nhưng nếu chuyển nhượng cho người ngồi thì phải cần sự nhất trí của nhĩm thành viên đại diện cho ít nhất ¾ vốn điều lệ của cơng ty. -Cơng ty cổ phần: là một loại cơng ty cĩ số cổ đơng tối thiểu là 7. Cổ phiếu của cơng ty cĩ thể cĩ ghi tên hoặc khơng ghi tên và mỗi cổ đơng cĩ thể mua một hoặc nhiều cổ phiếu. Loại cổ phiếu khơng ghi tên được tự do chuyển nhượng. Trong quá trình hoạt động, nếu cần mở rộng quy mơ thì cơng ty cổ phần cĩ quyền phát hành thêm cổ phiếu hoặc trái phiếu. -Doanh nghiệp hợp doanh: là một doanh nghiệp cĩ ít nhất từ 2 cá nhân hoặc 2 đơn vị kinh doanh trở lên cùng hùn vốn với nhau để hình thành nên một doanh nghiệp. Việc quản lý điều hành doanh nghiệp sẽ được thỏa thuận giữa các bên chung vốn. Hình thức này cĩ thuận lợi cơ bản là gĩp phần tăng quy mơ của đơn vị sản xuất kinh doanh tạo một lợi thế trong cạnh tranh hoặc tranh thủ được bí quyết kỹ thuật, cơng nghệ của các bên chung vốn. Tuy nhiên, hạn chế cơ bản của doanh nghiệp chung vốn là trách nhiệm pháp lý vơ hạn của các bên chung vốn. Mỗi người chung vốn phải chịu trách nhiệm khơng cĩ giới hạn, phải dùng cả những tài sản riêng để thanh tốn các khoản nợ của doanh nghiệp chung vốn, mặt khác nĩ cũng gặp những khĩ khăn khi huy động thêm nguồn vốn, cũng như khi một bên tham gia chung vốn cĩ ý định rút vốn của mình ra. -Cơng ty dự phần: gần giống hình thức liên kết giữa các đơn vị kinh doanh để thực hiện từng hoạt động kinh doanh cụ thể, quyết tốn riêng và thanh tốn riêng từng hoạt động liên kết kinh tế và hạch tốn lời lỗ. Ưu điểm của hình thức này là phát triển mở rộng sản xuất kinh doanh nhưng
6 khơng quá tải trong quản lý và tranh thủ được vốn đầu tư từ bên ngồi. Cĩ thể áp dụng hình thức cơng ty dự phần với các đối tác là một tổ chức hay cá nhân cĩ vốn đầu tư và biết quản lý kinh doanh trên quy mơ lớn, nhỏ khác nhau để phát triển sản xuất kinh doanh. -Hợp tác xã: là một tổ chức kinh tế tự chủ do những người lao động cĩ nhu cầu, lợi ích chung tự nguyện cùng gĩp vốn đầu tư, gĩp sức lập ra theo quy định của phát luật để phát huy sức mạnh của tập thể và của từng xã viên nhằm giúp nhau thực hiện cĩ hiệu quả hơn các hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ cải thiện đời sống, gĩp phần phát triển kinh tế xã hội của đất nước. SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CƠNG TY CỔ PHẦN ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐƠNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN BAN GIÁM ĐỐC KIỂM SỐT Ban Phịng nghiệp chức năng vụ Các đơn vị kinh doanh của cơng ty (Hoặc các phịng ban của cơng ty) 1.1.6. Các loại doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ lữ hành -Doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ lưu trú: khách sạn, nhà khách, nhà trọ, motel, các loại biệt thự, camping từ loại bình dân cho đến cao cấp dành riêng cho các nguyên thủ quốc gia, các doanh nhân cĩ nhu cầu và khả năng chi tiêu rất cao. -Doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ vận chuyển: máy bay, ơtơ, tàu hỏa, tàu thủy, cáp treo -Doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ ăn uống: nhà hàng, khách sạn, các điểm du lịch -Doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ vui chơi giải trí.
7 -Doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ hướng dẫn du lịch v.v 1.2. Sự xuất hiện của ngành du lịch hay kỹ nghệ du lịch Ngày xưa, du lịch chỉ xuất hiện ở tầng lớp giàu cĩ. Ngày nay, cùng với sự phát triển của xã hội, du lịch đã trở thành một hiện tượng, một nhu cầu phổ biến và ngày càng giữ vai trị quan trọng của mọi cá nhân, mọi đồn thể trong thời đại cơng nghiệp. Ngày trước, khách du lịch thường đi tự phát và tự thỏa mãn những nhu cầu bình thường trong suốt chuyến đi của mình. Càng về sau, những nhu cầu đi lại, lưu trú, ăn uống, giải trí của du khách đã trở thành những cơ hội kinh doanh của nhiều cá nhân, nhiều tổ chức. Ngành kinh doanh du lịch ra đời nhằm thỏa mãn nhu cầu của du khách. Theo thời gian, nhu cầu của khách du lịch cũng ngày càng cao, càng phong phú và đa dạng hơn. Vì thế, kinh doanh du lịch cũng dần nâng lên thành kỹ nghệ và ngày càng được xã hội nhìn nhận đúng hơn. Năm 1971, Hội nghị quốc tế về du lịch khẳng định: “ Ngành du lịch như là người đại diện cho tập hợp các hoạt động cơng nghiệp và thương mại cung ứng tồn bộ hay chủ yếu các hàng hĩa và dịch vụ của khách du lịch quốc tế và nội địa”. Vì vậy, du lịch cĩ thể xem là ngành kinh tế tổng hợp cung ứng các hàng hĩa và dịch vụ trên cơ sở kết hợp giá trị các tài nguyên du lịch nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách du lịch. 1.3. Hoạt động kinh doanh dịch vụ lữ hành trong nền kinh tế thị trường 1.3.1. Khái niệm thị trường Thị trường là nơi gặp gỡ và diễn ra quan hệ mua bán (trao đổi) giữa người cĩ và người cần hàng hố. 1.3.2. Khái niệm nền kinh tế thị trường 1.3.2.1. Lịch sử các nền kinh tế thị trường Lồi người đã trải qua các nền kinh tế từ thấp đến cao như sau: -Nền kinh tế tự nhiên, tự cung, tự cấp, tự sản- tự tiêu. -Nền kinh tế hàng hố giản đơn (đổi lấy hàng là chính). -Nền kinh tế thị trường tự do (tiền xuất hiện và trở thành hàng hố đặc biệt -vật trung gian cho việc trao đổi, kinh tế tư nhân phát triển mạnh). - Nền kinh tế thị trường hiện đại: . Các cơng ty cổ phần, các cơng ty đa quốc gia phát triển mạnh mẽ . Sản xuất kinh doanh được tiến hành trên cơ sở cơng nghệ hiện đại . Thơng tin, sản phẩm sáng tạo, uy tín, dịch vụ các loại trở thành hàng hĩa đặc biệt và chiếm tỷ trọng cao.
8 . (cơ cấu kinh tế phát triển là cơ cấu trong đĩ cơng nghiệp 20%, nơng nghiệp 10% và dịch vụ 70%). Như vậy, đặc trưng của nền kinh tế thị trường là hàng hố, là tự do kinh doanh hàng hố trong khuơn khổ của pháp luật. Do mưu cầu về lợi ích của con người và được tự do kinh doanh nên trong kinh tế thị trường cạnh tranh diễn ra mạnh mẽ, quyết liệt và đa dạng. Từ đĩ, cĩ thể định nghĩa rằng, nền kinh tế thị trường là nền kinh tế hoạt động chủ yếu theo quy luật cạnh tranh đáp ứng nhu cầu hàng hố. 1.3.2.2. Nền kinh tế thị trường là gì? Nền kinh tế thị trường là nền kinh tế hoạt động chủ yếu theo quy luật cạnh tranh đáp ứng nhu cầu hàng hố. 1.3.3. Hoạt động kinh doanh dịch vụ lữ hành của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. -Quá trình cạnh tranh trong lĩnh vực du lịch cũng diễn ra quyết liệt ở mọi lúc, mọi nơi, khơng tùy thuộc vào ý muốn chủ quan của riêng ai. -Quá trình hoạt động kinh doanh dịch vụ lữ hành, các doanh nghiệp khơng ngừng cạnh tranh để giành giật thị trường, khách hàng, đối tác trên ưu thế về chất lượng, sản phẩm, giá thành sản phẩm, thời hạn, sự thuận tiện và uy tín lâu dài. -Cạnh tranh trên cơ sở các ưu thế cạnh tranh lành mạnh. -Để cĩ ưu thế về chất lượng sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp khơng ngừng phải đầu tư thỏa đáng cho việc nghiên cứu xây dựng sản phẩm mới, độc đáo và giá cả hợp lý. -Hầu như khơng cĩ doanh nghiệp lữ hành nào là khơng hiểu rằng chất lượng sản phẩm ưu thế so với các đối thủ cạnh tranh trước hết là chất lượng đáp ứng, phù hợp với yêu cầu của du khách. -Vì vậy, quản trị kinh doanh dịch vụ lữ hành cần phải nắm bắt được nhu cầu của du khách và đáp ứng nhu cầu đĩ. Quá trình cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp lữ hành trong nền kinh tế thị trường đem lại cho chúng ta những lợi ích to lớn như: +Sản phẩm dịch vụ du lịch ngày càng phong phú, đa dạng và độc đáo hơn. +Khai thác tốt và tối đa các giá trị về vật thể và phi vật thể nhằm phục vụ con người. Mặt khác, nền kinh tế thị trường dễ xảy ra: +Trường hợp một số các doanh nghiệp do quá cuồng nhiệt chạy theo chỉ tiêu, lợi nhuận dẫn đến cạnh tranh thơ bạo. + Trường hợp cĩ khơng ít các doanh nghiệp, cá nhân tàn phá mơi sinh, phá hủy các di tích, di sản và khơng chú ý đến mơi trường lao động. +Gây bất bình đẳng đối với những doanh nghiệp cạnh tranh lành mạnh và bất
9 cơng đối với những người ít cĩ khả năng cạnh tranh do nguyên nhân khách quan: bẩm sinh, cống hiến cho cách mạng Vì vậy, điều kiện để doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ lữ hành đứng vững trên thị trường là: -Biết thỏa mãn nhu cầu khách hàng một cách cao nhất. -Tăng cường hội nhập nhằm tận dung cơ hội phát triển, tránh tiến chậm, tụt hậu hoặc bị các đối thủ mạnh thao túng. -Năng cao năng lực cạnh tranh là đồng thời tránh chịu sức ép ngày càng lớn. -Chú trọng yếu tố con người vì sản phẩm du lịch, dịch vụ vừa mang tính chất vật thể và phi vật thể nên yếu tố con người cĩ vai trị rất to lớn. 1.4. Bản chất, nội dung, vai trị & ý nghĩa của quản trị hoạt động kinh doanh dịch vụ lữ hành Quản trị kinh doanh dịch vụ lữ hành trong điều kiện cạnh tranh là tìm cách, biết cách tác động đến những người cấp dưới, những người thừa hành để tạo ra và duy trì các lợi thế về chất lượng sản phẩm, giá cả, thời hạn, sự thuận tiện và uy tín thương hiệu doanh nghiệp. Người Nhật sử dụng Mơ hình 7 chữ S để nĩi lên những thành tố cơ bản của hệ thống quản trị, rất thích hợp để áp dụng trong việc quản trị hoạt động kinh doanh dịch vụ lữ hành. Mơ hình 7 chữ S bắt đầu từ 7 từ tiếng Anh: Strategy, Structure, System, Staff, Style, Skill, Shooting mark. 1. Strategy: Chiến lược: Định hướng tổng quát: đạt được mục đích gì, thơng qua hoạt động nào, trên cơ sở các nguồn lực nào trong tương lai xa? 2. Structure: Cơ cấu tổ chức quản lý: Lựa chọn, thiết lập và khơng ngừng hồn thiện cơ cấu tổ chức quản lý theo yêu cầu của thực tế và mục tiêu đã đặt ra. 3. System: Hệ thống: Là sự phối hợp các hoạt động giữa các bộ phận trong hệ thống. 4. Staff: Cơ cấu nhân lực: xác định và khơng ngừng làm cho cơ cấu nhân lực đáp ứng, phù hợp với yêu cầu của hoạt động kinh doanh. 5. Style: Phong cách làm việc: Đĩ là đặc điểm của người phụ trách chính khi thực hiện mục tiêu của tổ chức. 6. Skill: Kỹ năng: Đội ngũ lãnh đạo, quản lý và tồn thể nhân viên khơng chỉ cĩ kiến thức cần thiết mà cịn phải thành thạo trên thực tế cơng việc. 7. Shooting mark: Mục tiêu: Đĩ là ý đồ (ý tưởng) hoặc triết lý kinh doanh mà một tổ chức thấy cần truyền thụ cho các thành viên của mình và hướng các nổ lực. Trong 7 yếu tố trên, 3 yếu tố đầu là 3 chữ S “Cứng” vì đĩ là những yếu tố rõ ràng, tồn tại trên thực tế. Cịn 4 yếu tố đầu là 3 chữ S “Mềm”. Bảy yếu tố ảnh hưởng
10 lẫn nhau, cùng phát huy tác dụng. Nếu một phương pháp quản trị thiếu một trong những yếu tố đĩ thì nĩ khơng thể phát huy đầy đủ tiềm lực bên trong của doanh nghiệp và khơng phải là một phương pháp hồn thiện. Tầm quan trọng của 7 yếu tố là khơng ngang nhau. Ba yếu tố đầu là những yếu tố bên ngồi dễ bị người khác học theo và nắm bắt dễ dàng. Các nhân tố về chế độ, cơ cấu tổ chức và chiến lược trong quản lý phát huy như thế nào, hiệu quả nĩ ra sao phụ thuộc một cách trực tiếp vào 4 nhân tố mềm, trong đĩ mục tiêu của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng nhất, vì nĩ là bộ mặt tinh thần của doanh nghiệp, quyết định mối quan hệ của chủ tịch hội đồng quản trị, giám đốc và nhân viên, giữa người quản lý và người bị quản lý, giữa cán bộ quản lý các cấp. 1.4.1. Về chiến lược kinh doanh - Cần coi trọng sự sáng tạo trong chiến lược kinh doanh - Thừa nhận tầm quan trọng của thị phần và phát triển thị phần. Nếu vì mục đích tăng thị phần thì doanh nghiệp cũng khơng nên ngần ngại hạ giá bán để khách hàng cùng được lợi. - Nhấn mạnh mục tiêu chất lượng và giá cả. Kỹ nghệ marketing, phương pháp tổ chức kinh doanh, tổ chức lao động là cơng cụ cho việc thực hiện các mục tiêu đĩ. - Đa dạng hố sản phẩm, dịch vụ và phát triển sản phẩm mới, độc đáo so với đối thủ cạnh tranh. 1.4.2. Về cơ cấu tổ chức quản lý - Giao quyền cho các giám đốc bộ phận hoặc trưởng các bộ phận hoạt động tự chủ và chuyên sâu theo cơng việc. - Xác định mục tiêu, phương châm hướng đến khách hàng. - Nâng cao tính linh hoạt trong các bộ phận. - Phát huy sở trường của các bộ phận, để họ cĩ thể thích ứng và trưởng thành nhanh chĩng. Ưu điểm: Cơ cấu tổ chức theo từng bộ phận sẽ giúp bồi dưỡng một đội ngũ quản lý, giám đốc giỏi. Nhược điểm: -Do các bộ phận thường thực hiện cơng việc một cách độc lập nên họ thường cĩ xu hướng thốt khỏi sự điều khiển của tổ chức, thậm chí khĩ lịng thúc đẩy sự hợp tác của các bộ phận. -Những bộ phận chuyên mơn hĩa cao độ sẽ khơng cĩ tầm nhìn xa và nguồn lực cần thiết để đối phĩ với những nguy cơ to lớn mà cả doanh nghiệp cĩ thể gặp phải. Vì thế, giải pháp cho việc cơ cấu tổ chức theo từng bộ phận cĩ thể thể áp dụng 4 biện pháp sau:
11 + Thiết lập ở mỗi bộ phận một cán bộ kiểm tra trực thuộc văn phịng tổng giám đốc, đồng thời thiết lập chế độ kiểm tốn theo nguyên tắc quản lý tồn diện và tập trung. + Quản lý nhân sự cần tập trung vào trong tay tổng giám đốc. + Tập trung quản lý việc đào tạo cán bộ. 1.4.3. Về hệ thống - Cơ cấu tổ chức chỉ cung cấp bộ khung về tổ chức. - Các giám đốc bộ phận, trưởng bộ phận phổ biến tin tức trong hệ thống tổ chức xuống cơ sở. - Vận hành hệ thống để tổ chức thực hiện, hồn thành nhiệm vụ. 1.4.4. Về cơ cấu nhân lực - Những thành viên mới phải được huấn luyện, làm cho họ hiểu rõ cơ cấu tổ chức, chế độ tài chính, quan điểm quản lý của doanh nghiệp. Cần thăng cấp nếu cĩ năng lực thực sự nhằm khuyến khích động viên kịp thời. - Việc tuyển chọn nhân viên, quản lý cần phải thực hiện một cách khoa học và thực hiện việc sát hạch, kiểm tra nhằm tìm đúng người, đúng việc. - Thu hút nhân tài từ các trường đại học, cao đẳng và từ các nguồn khác để chú trọng bồi dưỡng. 1.4.5. Về phong cách làm việc - Cơng ty Matsushita cĩ phong pháp “tạo người kế nhiệm”, nghĩa là truyền thụ tinh thần của nhà doanh nghiệp cho những người quản lý thế hệ sau. Cách làm của họ là thân chinh giải quyết các vấn đề phức tạp, nhưng phương pháp tham gia của họ sẽ khơng làm cho cấp dưới cảm thấy họ bị truy cứu trách nhiệm mà cảm thấy được đào tạo, bồi dưỡng thực sự. - Chủ doanh nghiệp Matsushita và người bạn thân sáng lập phong cách này đã đi sâu vào thực tế, đi sát cơ sở, đến hiện trường sản xuất, trực tiếp gặp gỡ khách hàng. -Xử lý các vấn đề nảy sinh trong cơng việc một cách cầu thị. 1.4.6. Về kỹ năng - Quan tâm đến vấn đề kỹ năng của nhân viên. - Khơng chỉ trang bị cho nhân viên thuần tuý về mặt kiến thức mà thường xuyên nâng cao kỹ năng thực hành cho họ. 1.4.7. Về mục tiêu (chiến lược) - Người sáng lập doanh nghiệp Matsushita cho rằng: Con người phải gắn kết hoạt động sản xuất kinh doanh của họ với xã hội. Nhà doanh nghiệp phải nhận thức rằng, họ phải cĩ trách nhiệm thúc đẩy tiến bộ xã hội, tạo thêm phúc lợi cho tồn xã hội, gĩp phần phát triển hơn nữa văn minh nhân loại.
12 - Mỗi nhân viên phải hiểu rằng, chỉ cĩ thơng qua sự cố gắng chung và sự hợp tác tốt với nhau của các thành viên trong cơng ty mới cĩ thể thực hiện được mục tiêu tiến bộ và sự phát triển. Dường như mọi thành viên của cơng ty Matsushita đều nắm vững tư tưởng này, coi đĩ là suy nghĩ của mình. Chuẩn mực giá trị tinh thần này được tĩm tắt thành 7 ý sau: +Đạt được lợi ích của mình thơng qua đảm bảo lợi ích cho những người khác, lợi ích của đất nước; +Cơng bằng, hợp lý; +Hồ thuận và hợp tác; +Nếu đã tốt rồi thì phải tốt hơn; +Khiêm tốn, lễ độ; + Điều chỉnh và tiếp thu; + Cám ơn. Quản trị kinh doanh là quản lý hoạt động kinh doanh. Theo cách biểu đạt của người Nhật thì quản lý hoạt động kinh doanh là thực hiện những thao tác tư duy, trí tuệ trước, trong và sau quá trình đĩ là nghiên cứu, tìm hiểu để đi đến chính thức quyết định lựa chọn trước lĩnh vực, mặt hàng kinh doanh, các phương thức, các yếu tố, phương thức tiến hành kinh doanh và tổ chức thực hiện các quyết định đĩ. Quản trị hoạt động kinh doanh hay Quản trị hoạt động kinh doanh dịch vụ lữ hành là thực hiện các nội dung cơng việc sau: 1. Lập kế hoạch kinh doanh. 2. Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức nhân sự cho hoạt động của doanh nghiệp. 3. Điều hành (điều phối, tổ chức thực hiện) hoạt động kinh doanh cĩ quy mơ lớn. 4. Kiểm tra chất lượng của mọi sản phẩm, tiến độ thực hiện mọi cơng việc, mọi khoản chi, mọi nguồn thu SƠ ĐỒ QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
13 Đảm Lập bảo Quản Đ iều Kiểm kế tổ lý phối tr a hoạch chức hoạt hoạt H oạt hoạt Cho động động động động hoạt k inh kinh kinh k inh động doanh doanh doanh doanh kinh doanh 1.5. Quy trình xây dựng chiến lược quản trị kinh doanh dịch vụ lữ hành cho doanh nghiệp Chiến lược marketing của doanh nghiệp thường được xây dựng dựa trên các cơ sở căn cứ phân tích: mơi trường kinh doanh, nhu cầu thị trường và khả năng của doanh nghiệp. 1.5.1. Mơi trường kinh doanh Xây dựng chiến lược quản trị kinh doanh dịch vụ lữ hành cho doanh nghiệp phụ thuộc vào: Mơi trường quốc tế (Vĩ mơ) và mơi trường ngành (vi mơ). 1.5.1.1. Các yếu tố của mơi trường vĩ mơ Các yếu tố kinh tế Các yếu tố kinh tế như tỷ lệ lạm phát, chính sách tiền tệ, lãi suất ngân hàng, cán cân thanh tốn, thu nhập quốc dân, tỷ lệ thất nghiệp sẽ ảnh hưởng lớn đến hoạt động quản trị kinh doanh dịch vụ lữ hành của doanh nghiệp. Mỗi yếu tố trên cĩ thể là cơ hội kinh doanh nhưng cũng cĩ thể là nguy cơ đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Việc phân tích các yếu tố kinh tế sẽ giúp các doanh nghiệp và ngành dự báo được sự biến đổi của mơi trường trong tương lai. Các yếu tố chính trị và pháp lý Những thể chế chính trị và pháp lý của chính phủ và nhà nước như luật pháp, chính sách, quy chế, quy định, thủ tục hành chính, tiền lương là những yếu tố cĩ thể là cơ hội kinh doanh nhưng cũng cĩ thể là mối đe dọa đối với sự phát triển và tồn tại của doanh nghiệp. Các yếu tố xã hội Các yếu tố xã hội ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên nhiều mặt hoạt động marketing và kinh doanh của doanh nghiệp như phong tục tập quán, tơn giáo, những giá trị văn hĩa, dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân số Mỗi yếu tố sẽ cĩ những
14 ảnh hưởng nhất định đến việc hình thành các sản phẩm và những dịch vụ liên quan khác. Các yếu tố tự nhiên Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên - mơi trường, nguồn năng lượng, đặt biệt là nạn ơ nhiễm mơi trường, sự khai thác quá mức các nguồn tài nguyên luơn là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển và tồn tại của doanh nghiệp. Nĩ cũng đặt ra cho doanh nghiệp, ngành du lịch nhiều vấn đề giải quyết. Điều này giúp doanh nghiệp biết khai thác tài nguyên và thị trường một cách hợp lý và hiệu quả. Các yếu tố cơng nghệ. Những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và việc áp dụng những thành tựu khoa học đĩ vào hoạt động kinh doanh và marketing của cơng ty sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.5.1.2. Các yếu tố của mơi trường vi mơ Các yếu tố của mơi trường vi mơ là những yếu tố bên ngồi tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vì thế, các chuyên gia hoạch định chiến lược cĩ nhiệm vụ nhận dạng và phân tích các yếu tố đĩ, xem chúng cĩ tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp ra sao? Từ đĩ nhận định những cơ hội và những nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lược kinh doanh dịch vụ lữ hành của doanh nghiệp. Yếu tố của mơi trường vi mơ như đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế, quyền lực của nhà cung cấp, quyền lực của khách hàng, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Đối thủ tiềm năng Đối thủ tiềm năng bao gồm các cơng ty hiện chưa kinh doanh trong lĩnh vực du lịch lữ hành nhưng cĩ khả năng tham gia vào ngành trong tương lai. Sự tham gia của các doanh nghiệp này sẽ chiếm một số thị phần của các doanh nghiệp hiện tại và là nguy cơ đối với sự phát triển của cơng ty. Vì thế, cơng ty cần phải dự báo và cĩ những kế hoạch ứng phĩ kịp thời trước các đối thủ nhập ngành tiềm năng. Sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hoặc của ngành khác, cĩ thể đáp ứng được yêu cầu của du khách thay cho những sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp. Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế rất đa dạng, phong phú và phức tạp tạo thành nguy cơ về giá rất quyết liệt đối với các sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Quyền lực của nhà cung cấp Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ du lịch cũng bị tạo ra những sức ép về giá,
15 về phương thức cung cấp và phương thức thanh tốn từ phía các đối tượng cung cấp dịch vụ cĩ liên quan như khách sạn, hàng khơng cĩ nguy cơ ảnh hưởng đến lợi ích của doanh nghiệp. Nhưng nhiều khi các doanh nghiệp cũng tạo nhiều cơ hội kinh doanh cho cơng ty, tạo sức ép cho khách hàng vì tính mùa vụ của du lịch. Vì thế, giải pháp cho sức ép của các yếu tố mơi trường này là liên kết, liên minh chiến lược, hợp đồng cung ứng nhằm tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp dịch vụ. Quyền lực của khách hàng Khách hàng là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải đảm bảo lợi ích và tìm mọi cách để thỏa mãn nhu cầu cao nhất của khách hàng. Nhưng trong khi mua, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những địi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, về chất lượng sản phẩm, về điều kiện giao hàng, về thanh tốn điều đĩ tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì thế, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng cĩ thể tạo sức ép và lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp. Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Các doanh nghiệp đang hoạt động cùng ngành là những đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì thị trường cĩ hạn, các doanh nghiệp tranh nhau giành lấy thị phần bằng nhiều biện pháp như giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo sự khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ để tăng doanh thu và lợi nhuận tạo ra những bất lợi cho cơng ty. 1.5.2. Nhu cầu của thị trường về sản phẩm Thị trường bao gồm tất cả những khách hàng tiềm ẩn cùng cĩ một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và cĩ khả năng tham gia trao đổi để thỏa mãn nhu cầu mong muốn đĩ”. Thị trường là một yếu tố của mơi trường kinh doanh, là tập hợp những khách hàng hiện cĩ và khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp. Nhu cầu thị trường hay cịn gọi là nhu cầu của khách hàng là trạng thái địi hỏi đáp ứng những đặc tính của sản phẩm và dịch vụ. Hầu hết các doanh nghiệp tìm cách khác biệt hĩa sản phẩm để đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Sự khác biệt hĩa sản phẩm sẽ tạo ưu thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thương trường. Quá trình nghiên cứu nhu cầu thị trường địi hỏi doanh nghiệp phân loại khách hàng theo những tiêu chuẩn khác nhau (Khu vực địa lý, thu nhập, lứa tuổi, giới tính, nhu cầu đặc biệt ). Phân loại khách hàng cĩ thể được hiểu là phân khúc thị trường. Phân khúc thị trường là tách thị trường thành những nhĩm khách hàng riêng biệt
16 cĩ nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ. Việc xây dựng chiến lược sản phẩm và phân khúc thị trường sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. 1.5.3. Khả năng của doanh nghiệp Khả năng của doanh nghiệp là điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp thể hiện qua các mặt như chức năng kinh doanh, nhân sự, tài chính– kế tốn, hoạt động marketing, hệ thống phân phối 1.5.3.1. Vị trí của doanh nghiệp trong thị trường mục tiêu Vị trí của doanh nghiệp trong thị trường mục tiêu thường được đánh giá qua các chỉ tiêu sau: -Thị phần của doanh nghiệp so với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất. -Mức độ thâm nhập thị trường theo từng vùng, từng giai đoạn. -Tỷ trọng sản phẩm trong tổng số doanh thu và lợi nhuận. -Khối lượng chủng loại sản phẩm được tiêu thụ và số lượng khách hàng. -Mức độ trung thành của khách hàng. -Ý kiến của khách hàng về giá cả và chất lượng sản phẩm và dịch vụ của cơng ty. -Kết cấu mạng lưới phân phối, chất lượng các dịch vụ cung cấp và hiệu quả của lực lượng bán hàng. -Khả năng phân phối linh hoạt trước biến động của thị trường v.v 1.5.3.2. Vị trí của doanh nghiệp đối với các yếu tố sản xuất Cơ sở vật chất Cơ sở vật chất phục vụ bao như hệ thống dịch vụ của các nhà hàng, khách sạn, dịch vụ về vận chuyển (xe, tàu ) so với các đối thủ cạnh tranh về yếu tố kỹ thuật và khả năng linh hoạt. Nhân sự: Tuyển dụng như thế nào, ở đâu, bao nhiêu, trình độ, mức lương, năng suất lao động, động cơ làm việc và tiềm năng để đào tạo nguồn nhân lực là những vấn đề được tính tốn rất cụ thể. Nguồn nguyên liệu Là các giá trị đầu vào liên quan đến các nhà cung cấp dịch vụ, mối quan hệ với các đối tác, chính sách và khả năng phản ứng của doanh nghiệp trước sự biến động về giá cả đều được xem xét và so sánh với đối thủ cạnh tranh. 1.5.3.3. Vị trí của doanh nghiệp với các yếu tố khác Thế mạnh về tài chính Là khả năng tự lực về tài chính, khả năng tăng vốn, huy động vốn, khả năng mắc nợ và trả nợ Đây là những yếu tố rất quan trọng để thực hiện chiến lược
17 marketing và thuyết phục các đối tác cung cấp dịch vụ. Hệ thống quản lý: Bao gồm mức độ linh hoạt của cơ cấu quản lý, phương pháp ra quyết định, niềm tin, các tiêu chuẩn kích thích sự sáng tạo và ý thức kỷ luật của bộ máy quản lý để thực hiện chiến lược đã đề ra là những tiêu chí để so sánh với các đối thủ cạnh tranh. 1.6. Các mơ hình phân tích chiến lược Mỗi ngành đều cĩ mức độ cạnh tranh riêng. Các doanh nghiệp cần lưu ý để dự báo và xác định chiến lược đúng đắn nhất. 1.6.1. Mơ hình cổ điển Là mơ hình phân tích nhằm đối chiếu các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp với những cơ hội và những mối đe dọa của mơi trường. Mơ hình này về sau trở thành những cơng cụ truyền thống trong quá trình hoạch định chiến lược của các chính trị gia. Trong kế hoạch chiến lược những năm 60 hầu như các doanh nghiệp tập trung vào một mục tiêu là đánh giá mức độ tương thích giữa 03 yếu tố đặc trưng sau: . Khả năng và các nguồn của doanh nghiệp. . Cơ hội và những đe dọa đối với doanh nghiệp. . Hệ thống giá trị và mong muốn của nhà lãnh đạo. Một chiến lược được xem là hợp lý khi cĩ sự tương thích giữa 03 yếu tố trên, được ký hiệu bằng 03 chữ E: Environnement (mơi trường), Entreprise (doanh nghiệp) và Entrepreneur (chủ doanh nghiệp). 1.6.2. Phân tích mơi trường cạnh tranh của M. Porter Để phân tích mơi trường cạnh tranh, M. Porter cũng đưa ra năm lực lượng cạnh tranh (được tĩm tắt qua sơ đồ) sau: . Sự đe dọa của những người mới nhập ngành tiềm năng. . Cường độ cạnh tranh của các nhà cạnh tranh trong ngành. . Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế. . Quyền lực của khách hàng. . Quyền lực của các nhà cung cấp. Để phân tích các đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải lưu ý đối thủ nào mới xuất hiện, đối thủ nào sẽ xuất hiện. Làm thế nào để cản trở sự ảnh hưởng và hạn chế sự xâm nhập của các đối thủ này. Đĩ là những câu hỏi đặt ra cho các doanh nghiệp. Người nhập ngành Đe dọa của người nhập mới p ấ Quy ề Các nhà cạnh tranh l n ự trong ngành c c ủ Các nhà hàngkhácha Khách a các nhà cung nhà c a các cung cấp ủ Hàng c c c
18 Đe dọa của các sản phẩm thay thế Hình: Năm lực lượng cạnh tranh ( Nguồn: Micheal Porter, choix stratégiques et Concurrence, Economica) 1.6.3. Phương pháp ma trận Swot Vận dụng phương pháp Ma trận Swot là phân tích những mặt mạnh (S- trengths), những mặt yếu (W- weaknesses), các cơ hội (O- Opportunites) và các nguy (T- Threats), phối hợp những mặt trên để xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanh cho phù hợp với cơng ty. Bước 1: Liệt kê những cơ hội chính. Bước 2: Liệt kê những mối đe dọa chủ yếu bên ngồi cơng ty. Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu Bước 4: Liệt kê những điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp. Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngồi và đề xuất phương án chiến lược O-S thích hợp. Chiến lược này để phát huy điểm mạnh và tận dụng cơ hội. Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngồi và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp, để khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội. Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngồi và đề xuất phương án chiến lược S-T thích hợp nhằm tạo lợi thế mạnh để đối phĩ với nguy cơ đe dọa từ bên ngồi Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngồi và đề xuất phương án chiến lược W-T thích hợp để giảm thiểu ảnh hưởng của điểm yếu và phịng thủ trước mối đe dọa từ bên ngồi Ma trận Swot Cơ hội (O) Nguy cơ (T) - O 1 - T 1
19 Phân tích SWOT - O 2 - T 2 - O 3 - T 3 - O 4 - T 4 Điểm mạnh (S) Phối hợp S-O Phối hợp S-T - S 1 Sử dụng các điểm mạnh Sử dụng các điểm mạnh - S 2 để tận dụng cơ hội để vượt qua mối đe dọa - S 3 - S 4 Điểm yếu (W) Phối hợp W-O Phối hợp W-T - W 1 Tận dụng các cơ hội để Giảm thiểu các điểm yếu - W 2 khắc phục những điểm để tìm cách tránh mối - W 3 yếu. đe dọa. - W 4 Chương 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DỊCH VỤ LỮ HÀNH TẠI CÁC DOANH NGHIỆP 2.1. Lịch sử hình thành và phát triển ngành du lịch . Ngày 09/07/1960: Hội đồng Chính phủ ban hành Nghị định số 26 CP thành lập cơng ty du lịch Việt Nam trực thuộc Bộ Ngoại Thương, đánh dấu sự ra đời của ngành du lịch Việt Nam. . Ngày 16/03/1963: Bộ Ngoại Thương ban hành Quyết định số 164- BNT- TCCB quy định nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức của cơng ty du lịch Việt Nam. . Ngày 18/08/1969: Hội đồng Chính phủ ban hành Nghị định số 145 CP chuyển giao cơng ty du lịch Việt Nam sang Phủ thủ tướng quản lý. . Ngày 27/06/1978: Ủy ban Thường Vụ Quốc Hội ban hành Quyết định số 262 NQ/QHK6 phê chuẩn việc thành lập Tổng cơng ty du lịch Việt Nam trực thuộc Hội đồng Chính phủ. . Ngày 23/01/1979: Hội đồng Chính Phủ ban hành Nghị định số 32-CP quy định nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức bộ máy của Tổng cục du lịch Việt Nam. . Ngày 15/08/1987: Hội đồng Bộ trưởng ban hành Nghị định số 120-HĐBT về
20 chức năng, nhiệm vụ và tổ chức bộ máy của Tổng cục du lịch Việt Nam. . Ngày 09/04/1990: Hội đồng Bộ trưởng ban hành Nghị định số 119-HĐBT thành lập Tổng cơng ty du lịch Việt Nam. . Ngày 31/12/1990: Hội đồng Bộ trưởng ban hành Nghị định số 447-HĐBT về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức bộ máy của Bộ Văn Hố – Thơng Tin – Thể Thao và Du Lịch. . Ngày 26/10/1992: Chính phủ ban hành Nghị định số 50-CP thành lập Tổng cục du lịch Việt Nam. . Ngày 27/12/1992: Chính phủ ban hành Nghị định số 20-CP về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức bộ máy của Tổng cục du lịch Việt Nam. . Ngày 07/08/1995: Chính phủ ban hành Nghị định số 53-CP về cơ cấu tổ chức bộ máy của Tổng cục du lịch Việt Nam. . Ngày 25/12/2002: Bộ Nội Vụ ban hành Quyết định số 18/2002/QĐ-BNV về việc cho phép thành lập Hiệp Hội du lịch Việt Nam. 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ lữ hành của thời gian qua Khĩ khăn: . Năm 2006 là năm tình hình an ninh chính trị và kinh tế trên thế giới cĩ những diễn biến phức tạp, tác động khơng nhỏ đến nền kinh tế nước ta, trong đĩ cĩ ngành du lịch. . Tình hình thiên tai, dịch cúm gà cũng đã ảnh hưởng đến ngành du lịch. Thuận lợi: . Năm 2006 là năm đánh dấu sự thành cơng của nước ta về nhiều mặt trong đĩ cĩ du lịch. . Việt Nam chính thức trở thành thành viên của Tổ chức Thương Mại thế giới (WTO). . Quốc hội Mỹ thơng qua quy chế Thương Mại bình thường vĩnh viễn (PNTR) đối với Việt Nam và đưa Việt Nam ra khỏi danh sách các nước được quan tâm đặc biệt về tơn giáo. . Việt Nam đã tổ chức thành cơng Hội nghị cấp cao các nền kinh tế Apec. . Nền kinh tế Việt Nam tiếp tục phát triển với nhịp độ tăng trưởng cao (8,2%). . Ngành du lịch đã tổ chức thành cơng Hội nghị Bộ trưởng du lịch Apec tại Hội An. . Việt Nam đã và đang được đánh giá là một đất nước ổn định, hịa bình, một điểm đến thân thiện và an tồn.
21 . Năm 2006 là năm đánh dấu sự phấn đấu và nổ lực của tồn ngành. Ngành đã đạt được những chi tiêu đã đề ra: . Khách du lịch quốc tế đạt: 3,585 triệu lượt, tăng 3% so với năm 2005. . Khách du lịch nội địa ước đạt: 17,5 triệu lượt, tăng 6,6 % so với năm 2005. . Thu nhập du lịch năm 2006 đạt 51.000 tỷ đồng, trong đĩ thu nhập từ du lịch quốc tế đạt 2,850 tỷ đơ la Mỹ (tương đương 44.000 tỷ đồng). 2.3. Phân tích thực trạng hoạt động và mơi trường kinh doanh của các doanh nghiệp lữ hành 2.3.1. Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp lữ hành Kết quả kinh doanh của ngành du lịch 03 năm qua Năm Lượt khách quốc tế (lượt người) Tăng so với năm trước Năm 2007 4.171.564 16 % Năm 2006 3.583.486 3 % Năm 2005 3.467.757 18,4% Khách quốc tế đến Việt Nam tháng 3 và 3 tháng đầu năm 2008 Thng 3 03 thng năm 2008 đấu năm 2008 Thng 3 so với 03 tháng năm 2008 (Lượt người) (Lượt người tháng trước (%)so với cùng kỳ năm ngối (%) Tổng số 424.954 1.285.954 96,4 115,7 Theo phương tiện Đường khơng 312.700 949.193 96,4 106,1 Đường biển 18.018 54.053 100,4 117,6 Đường bộ 94.236 282.708 95,6 165,8 Theo mục đích Du lịch. nghỉ ngơi 255.151 772.112 98,8 112,4 Đi cơng việc 78.551 237.706 97,9 158,2 Thăm thân nhân 65.700 198.813 84,8 111,4 Các mục đích khác 25.552 77.323 101,7 80,9 Theo thị trường Trung Quốc 71.662 216.857 94,1 160,2 Hồng Kơng (TQ) 548 1.658 104,2 132,5
22 Đài Loan (TQ) 26.605 80.510 96,5 108,0 Nhật Bản 37.316 110.367 98,7 930, Hn Quốc 46.373 141.431 98,4 99,2 Campuchia 12.886 38.995 97.7 87,3 Indonesia 2.018 6.108 98,7 100,7 Lo 3.159 9.560 97,2 116,7 Malaisia 13.451 40.705 113,6 116,3 Philippin 2.841 8.598 97,4 105,3 Singapo 12.164 36.809 119,4 119,6 Thi Lan 17.363 52.543 96,6 143,5 Mỹ 43.957 133.019 91,0 107,9 Canada 9.103 27.548 101,8 98,4 Php 19.681 46.732 137,9 103,7 Anh 10.027 30.343 104,0 112,3 Đức 9.992 30.236 98,6 110,9 Thụy Sỹ 2.006 6.071 102,4 103,6 Italy 1.900 5.749 97.4 103,3 H Lan 2.898 8.764 101,1 103,5 Thụy Điển 4.244 12.842 108,6 168,3 Đan Mạch 2.101 6.357 87,4 101,1 Phần Lan 1.369 4.143 80,1 148,3 Bỉ 1.340 4.054 95,8 91,5 Na Uy 1.396 4.219 97,2 119,9 Nga 5.169 14.177 109,8 101,9 Ty Ban Nha 1.130 3.418 92,4 72,6 c 26.425 79.996 105,8 126,0 Niudiln 1.777 5.378 108,1 104,0 33.689 118.791 Các thị trường khác 71,8 143,6 ( Nguồn: Tổng Cục Thống Kê) 2.3.1.1. Phân tích chính sách sản phẩm  Sản phẩm dịch vụ du lịch cho thị trường truyền thống  Sản phẩm dịch vụ du lịch cho thị trường mới khai thác  Sản phẩm dịch vụ du lịch cho thị trường tiềm năng  Sản phẩm dịch vụ du lịch cho thị trường nội địa và outbound  Cơng tác nghiên cứu phát triển sản phẩm mới
23 2.3.1.2. Phân tích chính sách giá cả dịch vụ du lịch  Giá cả dịch vụ du lịch cho thị trường truyền thống  Giá cả dịch vụ du lịch cho thị trường mới khai thác  Giá cả dịch vụ du lịch cho thị trường tiềm năng  Giá cả dịch vụ du lịch cho thị trường nội địa và outbound 2.3.1.3. Phân tích chính sách phân phối dịch vụ du lịch Phân phối theo kênh trực tiếp Phân phối trực tiếp là các doanh nghiệp trực tiếp bán sản phẩm của mình trực tiếp cho du khách, khơng qua các đại lý hoặc trung gian vệ tinh. Ưu điểm: dễ kiểm sốt được các hoạt động bán hàng & dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Nhược điểm: thị phần thu hẹp, khơng khai thác triệt để tối đa doanh số nhờ thơng qua các đại lý du lịch, trung tâm du lịch & tối đa hĩa lợi nhuận. Qúa trình này dễ kiểm sốt được các hoạt động bán hàng & dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Cơng ty nhiều năm qua hoạt động với hình thức này Phân phối theo kênh gián tiếp Phân phối theo kênh gián tiếp Là hình thức phân phối thơng qua sự liên kết với các cơng ty du lịch khác hoặc ủy quyền cho các đại lý, trung gian khác khai thác thị trường khách hàng, cơng ty du lịch mẹ, chi nhánh. Ưu điểm: mở rộng phát triển thị phần, khai thác triệt để tối đa doanh số & lợi nhuận nhờ thơng qua các đại lý du lịch, trung tâm du lịch Nhược điểm: khĩ kiểm sốt được các hoạt động bán hàng & dịch vụ cung cấp cho khách hàng của các cơng ty liên kết, các đại lý du lịch & các trung tâm vệ tinh. Thực tế, nhiều năm qua hoạt động phân phối này ở các cơng ty đã gây khơng ít phiền tối cho du khách. Ví dụ khách hàng đăng ký mua dịch vụ du lịch ở cơng ty A. Đến ngày khởi hành nhưng tập hợp ít khách nên cơng ty A chuyển giao dịch vụ lại cho cơng ty B. Nhiều khách hàng phật ý. Cĩ những trường hợp chất lượng dịch vụ của cơng ty B khơng tốt sẽ dẫn đến nhiều tình trạng bất lợi cho cơng ty A như khách yêu cầu bồi thường, địi đăng báo & kiện tụng Hay như trường hợp của nhiều doanh nghiệp họ ủy quyền cho các đại lý, trung tâm du lịch lấy thương hiệu cơng ty để khai thác khách. Lợi nhuận từ hoạt động này mang lại khơng nhiều nhưng thiệt hại đến với doanh nghiệp khơng ít. Saigontourist là một ví dụ điển hình. Trong marketing, đối với hàng hĩa tiêu dùng & cả dịch vụ du lịch, vai trị của các nhà trung gian đảm bảo sản phẩm đến người tiêu dùng bất cứ khi nào và nơi đâu đa dạng về mặt chủng loại và sản phẩm theo yêu cầu với nhiều hình thức. Ngày nay,
24 nhiều doanh nghiệp mở rất nhiều chi nhánh, đại lý du lịch và cả các văn phịng đại diện - xúc tiến thương mại tại nước ngồi cũng vì mục đích này. Thương mại điện tử hĩa trong giao dịch và bán hàng: Tính hiệu quả của thương mại điện tử thể hiện ở rất nhiều phương diện. Thương mại điện tử cĩ thể mở rộng thị trường, tăng số lượng khách hàng, thơng qua việc liên kết với kho dữ liệu trên mạng, doanh nghiệp cĩ thể ghi lại tình hình mỗi lần truy cập của khách hàng, mỗi lần mua hàng và động thái mua hàng cũng như sở thích của khách hàng đối với sản phẩm. Thơng qua số liệu thống kê đĩ, doanh nghiệp cĩ thể biết được khách hàng yêu thích, muốn mua loại sản phẩm nào nhất, từ đĩ đưa ra những thơng tin cĩ lợi cho người làm chương trình, tạo ra sản phẩm du lịch. Tuy nhiên, những năm qua các doanh nghiệp lữ hành nĩi chung gần như chưa khai thác hình thức phân phối này. Do đĩ, các doanh nghiệp lữ hành cần triển khai mạnh chương trình thương mại điện tử trong bán hàng. Vì kinh doanh trên mạng cĩ thể tiết kiệm cho doanh nghiệp nhiều chi phí như ít nhân viên bán hàng, khơng cần nhiều đại lý, cửa hàng, phục vụ cả ngày, tăng thị phần, nâng cao khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng và tăng uy tín thương hiệu cho doanh nghiệp. 2.2.1.4. Phân tích chiến lược quảng bá, xúc tiến du lịch & khuếch trương thương hiệu Về phía Tổng Cục Du Lịch: . Tăng cường nâng cao nhận thức về vai trị và ý nghĩa của du lịch đối với con người bên cạnh việc bảo vệ, giữ gìn và khai thác tài nguyên du lịch. . Duy trì và nâng cao hình ảnh Việt Nam như là một điểm đến văn hố, sinh thái cĩ sức hấp dẫn mới lạ nhằm thu hút khách du lịch quốc tế, vốn đầu tư và hội nhập quốc tế. . Xuất bản các ấn phẩm tuyên truyền và giới thiệu du lịch Việt Nam đủ cung cấp cho các hoạt động xúc tiến ở trong và ngồi nước. . Tăng cường mở rộng thị trường, tham dự các hội chợ du lịch quốc tế và quảng cáo trên báo chí nước ngồi. . Mở văn phịng xúc tiến du lịch quốc gia ở một số thị trường trọng điểm như Trung Quốc, Đức, Singapore, Úc Năm 2002, Chính phủ cho phép mở văn phịng xúc tiến du lịch tại Nhật, Pháp và Mỹ. . Xây dựng hệ thống thơng tin du lịch. . Thực hiện các hoạt động xúc tiến đầu tư du lịch Mục tiêu năm 2007:
25 . Đĩn từ 23- 24,4 triệu lượt khách du lịch, trong đĩ 4,0- 4,4 triệu lượt khách du lịch quốc tế, tăng từ 11,1% - 22,2% so với năm 2006 và19- 20 triệu lượt khách du lịch nội địa, tăng từ 5,5% - 11,1% so với năm 2006. . Tổng doanh thu xã hội đạt khoảng 56.000 tỷ đồng, tăng 10% so với năm 2006. Mục tiêu năm 2010: . Đĩn từ 5-6 triệu lượt khách du lịch quốc tế & 25- 26 triệu lượt khách du lịch nội địa, tăng từ 5,5% - 11,1% so với năm 2006. . Tổng doanh thu xã hội đạt khoảng từ 4-4,5 tỷ USD Về phía Tổng Cục Du Lịch:năm 2006 là năm: . Xúc tiến du lịch tại chỗ nhân sự kiện Hội nghị Apec được tổ chức tại Việt Nam. Với chương trình triển lãm “hình ảnh Apec và di sản văn hĩa Việt Nam”, Quảng bá du lịch Việt Nam trên các phương tiện thơng tin đại chúng trong và ngồi nước với chương trình “Việt Nam – Vẻ đẹp tiềm ẩn” . Hội nghị Bộ trưởng du lịch các nước Apec tại Hội An vừa qua. . Các hoạt động xúc tiến nước ngồi cũng được tăng cường thơng qua việc tích cực tham gia: các diễn đàn Asean (ATF), Hội chợ Travex (Philipins), Hội chợ ITB (Đức), Hội chợ JATA, Hội chợ WTM (Anh), TOPRESA (Pháp), Roadshow tại Úc, Lễ hội ẩm thực Việt Nam tại New Delhi (Ấn Độ), phối hợp với Bộ Ngoại Giao “Những ngày Việt Nam ở nước ngồi” v.v Về phía các doanh nghiệp lữ hành: . Tranh thủ các sự kiện về du lịch ở Việt Nam cũng như các chương trình hành động quốc gia về du lịch của Tổng Cục để xúc tiến, quảng bá hình ảnh du lịch cho doanh nghiệp mình. . Các doanh nghiệp lữ hành đặc biệt là những doanh nghiệp lớn như Saigontourist, Vietnamtourism Hanoi, Exotissimo, Apech khơng ngừng tăng cường các hoạt động xúc tiến nhằm giành lấy thị phần và nâng cao thương hiệu tại nước ngồi. . Các doanh nghiệp tranh thủ tiếp cận các doanh nghiệp lữ hành quốc tế, các đồn Fam trip đến từ Lào, Thái Lan, Ấn Độ, các Presstrip Thụy Sỹ, Thổ Nhị Kỳ, Italia vào Việt Nam tìm hiểu, hợp tác, xúc tiến du lịch. Hoạt động quảng bá, xúc tiến du lịch & khuếch trương thương hiệu là một trong những hoạt động quan trọng trong cơng tác marketing du lịch của Tổng cục du lịch và khơng ít các doanh nghiệp trong những năm qua, thơng qua các cuộc triển lãm, hội chợ về du lịch, các festival du lịch, các tuần lễ ẩm thực Việt Nam, các chương
26 trình giới thiệu du lịch ở trong & ngồi nước. Những chương trình này đã gĩp phần giới thiệu sản phẩm, hình ảnh Việt Nam, thương hiệu các cơng ty đối với du khách trong nước & quốc tế. Hoạt động marketing của Tổng cục du lịch cịn nghèo nàn và đơn điệu; Các doanh nghiệp thường đơn lẻ marketing và thiếu sự gắn kết; Nhiều sự kiện về du lịch (festival du lịch) diễn ra ở rất nhiều tỉnh thành trong cả nước thiếu sức hấp dẫn nên chưa thu hút du khách và đáp ứng nhu cầu hội nhập hiện nay. Hoạt động marketing Tổng cục du lịch và các doanh nghiệp chưa đi vào chiều sâu, thường chú trọng khai thác những thị trường truyền thống chứ chưa tập trung vào thị trường mới và tiềm năng. 2.3.2. Tác động của mơi trường ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp lữ hành 2.3.2.1. Tác động của mơi trường vĩ mơ:  Sự ảnh hưởng của mơi trường kinh tế -Chính sách mở cửa, đổi mới của nhà nước gĩp phần thu hút khách du lịch trong và ngồi nước. -Kinh tế Việt Nam ảnh hưởng khơng nhỏ đến sự phát triển của ngành du lịch bởi nền kinh tế phát triển đưa đến cơ sở hạ tầng & thượng tầng ngành phát triển. -Đời sống kinh tế được nâng lên đã làm cho nhu cầu về du lịch trong và ngồi nước khơng ngừng tăng lên. Sản phẩm du lịch luơn gắn liền với giá cả, túi tiền và tâm lý tiêu dùng của khách hàng. Nạn thất nghiệp cũng làm cho khách khơng cĩ khả năng đi du lịch hoặc số lượng khách du lịch bị sụt giảm do lạm phát. - Mơi trường kinh tế đĩng vai trị rất quan trọng, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm dịch vụ du lịch và tác động đến quyết định đi du lịch hay khơng của du khách.  Sự ảnh hưởng của mơi trường chính trị - Sự ổn định về chính trị của đất nước, sự nghiệp quốc phịng- an ninh được giữ vững đã tạo ra một điểm đến an tồn, thân thiện, thu hút mạnh mẽ khách du lịch, đặc biệt du khách quốc tế đến Việt Nam. Điều đĩ khẳng định sự gắn bĩ cần thiết giữa quốc phịng, an ninh và du lịch. - Bối cảnh tình hình thế giới đã, đang và sẽ diễn biến rất phức tạp như: sự kiện 11-9-2001 ở Mỹ, Chiến tranh cục bộ, xung đột và chạy đua vũ trang, hoạt động can thiệp lật đổ, khủng bố, ly khai, mâu thuẫn về sắc tộc, tơn giáo, gần đây nhất là đảo chính ở Thái Lan (09/ 2006) đã tác động rất sâu sắc đến quá trình phát triển chung, trong đĩ cĩ ngành du lịch của thế giới và Việt Nam. - Vì sự ảnh hưởng của chính trị nên các hoạt động kinh doanh dịch vụ lữ hành cũng thay đổi. Các doanh nghiệp khơng nên tập trung vào một thị trường cố định
27 mà phải đa dạng hĩa thị trường khách hàng.  Sự ảnh hưởng của chính sách luật pháp Chính sách pháp luật của một quốc gia và vùng lãnh thổ cĩ những ảnh hưởng nhất định đến sự phát triển của ngành du lịch như Chính phủ cho phép khách du lịch Trung Quốc vào Việt Nam bằng giấy thơng hành 01 tháng đã khuyến khích du khách đến du lịch nước ta ngày càng nhiều. Nhưng hạn chế của khung pháp lý này là khách khơng được đi trên các chuyến bay nội địa Việt Nam nên đối tượng khách này chủ yếu tham quan khu vực phía Bắc, ít vào Miền Trung và Miền Nam; chế độ gia hạn visa cho khách Nhật Bản; chế độ gia hạn visa cho du khách quốc tế đến Việt Nam cĩ chương trình tham quan Phú Quốc nhằm khuyến khích phát triển quần đảo xinh đẹp này trở thành một hịn đảo du lịch lớn của khu vực như Bali (Indonesia), Phuket (Thai Lan) v.v Ngày 11-07-2006 ngoại trưởng Malaysia Syed Hamid Albar cho biết các quốc gia trong khối Asean sẽ ký một hiệp định cho phép mọi cơng dân Asean du lịch đến các nước trong khu vực được miễn visa. Điều này nếu được thực hiện sẽ là yếu tố rất quan trọng đến sự phát triển du lịch của các quốc gia Đơng Nam Á. Hiện tại, hầu hết các quốc gia thành viên Asean đều ký thỏa thuận song phương hoặc đa phương về miễn visa cho cơng dân các quốc gia trong khối. Song, vẫn cịn một số quốc gia yêu cầu cĩ visa khi vào quốc gia mình như Campuchia, Myanmar, Lào (chỉ miễn visa cho cơng dân 4 nước Singapore, Malaysia, Campuchia và Việt Nam) và Việt Nam (miễn visa cho cơng dân các nước ngoại trừ Campuchia và Myanmar). Chính sách phát triển kinh tế đã mở ra cho các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ lữ hành nhiều cơ hội phát triển nhưng cũng tạo ra cho họ nhiều thách thức trước sự cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp lữ hành trong nước và ngồi nước. Cụ thể, thơng tư 107/2000/TT/BTC hướng dẫn chế độ thu nộp và quản lý việc cấp giấy phép kinh doanh lữ hành quốc tế (1.200.000 đồng/giấy phép) và thẻ hướng dẫn viên du lịch (200.000 đồng) và pháp lệnh du lịch sau đĩ sẽ làm cho ngày càng cĩ nhiều doanh nghiệp mới nhập ngành trong và ngồi nước. Điều đĩ càng làm cho mơi trường cạnh tranh thêm phần khốc liệt hơn. Trước đây, vị trí kinh doanh lữ hành quốc tế chỉ độc quyền dành cho các doanh nghiệp nhà nước nên cĩ thời gian dài các doanh nghiệp lữ hành nhà nước gần như khơng quan tâm đến vấn đề cạnh tranh và marketing là gì. Nhưng hiện nay thì khác. Trong tình hình này, lãnh đạo các doanh nghiệp cần đặt ra nhiều chiến lược cho mình nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh.  Sự ảnh hưởng của mơi trường văn hĩa – xã hội
28 -Du lịch là một ngành kinh tế tổng hợp. Nĩ liên hệ mật thiết với văn hĩa. Hầu như khơng cĩ chương trình du lịch đặc biệt nào mà khơng cĩ yếu tố văn hĩa- xã hội trong đĩ. -Các thiết chế văn hĩa, các di sản văn hĩa, khơng gian văn hĩa là những yếu tố quan trọng để các doanh nghiệp xây dựng nên những sản phẩm du lịch độc đáo và khai thác tối đa chúng, bên cạnh gìn giữ, bảo tồn và phát triển giá trị của các di sản quốc gia và nhân loại. -Các doanh nghiệp nên xem những sự kiện văn hố – xã hội như các festival, hội nghị Apec, các cuộc thi sắc đẹp là những cơ hội rất tốt để kinh doanh và quảng bá hình ảnh Việt Nam với du khách quốc tế. -Xây dựng mơi trường văn hĩa trong bán hàng, văn hĩa ứng xử trong cơng ty cũng nhằm nâng cao uy tín thương hiệu doanh nghiệp.  Sự ảnh hưởng của mơi trường kỹ thuật -Sự tiến bộ khoa học kỹ thuật đã giúp nhiều cho du khách tiết kiệm được thời gian đi lại, giúp cho quá trình cung cấp những dịch vụ du lịch cho khách càng thuận lợi hơn, nhanh hơn. -Khách du lịch cĩ thể đăng ký dịch vụ qua điện thoại, fax, email hoặc thương mại điện tử -Việc ứng dụng những thành tựu khoa học nĩi chung & cơng nghệ tin học nĩi riêng trong hoạt động kinh doanh lữ hành là yêu cầu cần thiết & cấp bách đối với các doanh nghiệp du lịch hiện nay vì đa số các doanh nghiệp chưa tận dụng nhiều những thành tựu này. - Hội nghị về ứng dụng cơng nghệ thơng tin trong các doanh nghiệp kinh doanh du lịch ở Việt Nam với sự tham gia của các chuyên gia cơng nghệ thơng tin trong & ngồi nước tổ chức tại TP. HCM tháng 05/2006 vừa qua đưa ra một kết quả gây ngạc nhiên cho nhiều người vì cĩ khoảng 25% doanh nghiệp ứng dụng cơng nghệ thơng tin trong doanh nghiệp. Số lượng các doanh nghiệp ứng dụng thực sự cĩ hiệu quả & phát huy khả năng cịn rất hạn chế. -Những thành tựu khoa học cơng nghệ cĩ vai trị & ý nghĩa quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Nĩ giúp cho các doanh nghiệp rút ngắn khoảng cách về địa lý, về khơng gian & thời gian; tiết kiệm rất nhiều chi phí sản xuất khơng cần thiết; nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.  Sự ảnh hưởng của mơi trường nhân khẩu học - Pháp, Tây Ban Nha, Bỉ, Đức, Ý là những quốc gia cĩ đơng và ổn định lượng khách đến Việt Nam nhưng dân số của các nước phát triển này ngày càng già đi. Cụ thể, nước Pháp số người già nhiều hơn người trẻ do người dân Pháp thích sống độc thân hoặc khơng thích sinh nhiều con, dân số già thì thu nhập cao, họ sẽ
29 chi tiêu vào du lịch nhiều trong hiện tại, nhưng trong tương lai, sau khi thế hệ người già cĩ thu nhập này qua đi thì phải mất đi nhiều năm nữa, thế hệ trẻ quá ít của nước Pháp mới thay thế cho thế hệ người cĩ thu nhập cao hiện tại. Sự thay đổi về dân số, qui mơ dân số của các nước cũng ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp. -Các doanh nghiệp cần phải phát triển thị trường khác bên cạnh những thị trường truyền thống. 2.3.2.2. Tác động của mơi trường vi mơ: -Mục tiêu tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh trong khu vực như Thái Lan, Malaysia, Singapore đã ảnh hưởng đến chỉ tiêu tăng trưởng của các doanh nghiệp nĩi riêng và ngành du lịch Việt Nam nĩi chung. -Ngành du lịch Thái Lan với chiến dịch quảng bá rất rầm rộ về ẩm thực Thái ở Châu Âu, chiến lược giảm giá đặc biệt sau đại nạn Sĩng Thần, dịch cúm gà làm cho mức độ cạnh tranh đối với các doanh nghiệp Việt Nam càng trở nên khốc liệt hơn. -Nhiều doanh nghiệp mới nhập ngành trong nước khơng ngừng tăng lên tạo sức ép cạnh tranh rất lớn đối với các đơn vị kinh doanh dịch vụ lữ hành. -Đây cũng là dịp để các doanh nghiệp nhìn lại mình và cĩ chiến lược kinh doanh thích hợp như: dự báo về cung - cầu, về sự cân đối giữa các nguồn lực, năng lực, về các chính sách, chiến lược cạnh tranh của các đối thủ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và hội nhập. -Dịch vụ du lịch là một sản phẩm đặc biệt. Để cĩ sản phẩm du lịch chất lượng, độc đáo, đáp ứng nhu cầu khách hàng, thể hiện “quốc hồn, quốc túy” của dân tộc, thể hiện thương hiệu của các doanh nghiệp Việt Nam. -Các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ lữ hành muốn tồn tại và phát triển phải xác định mục tiêu kinh doanh một cách rõ ràng. Phải giới thiệu và bán những gì khách cần chứ khơng bán những gì mình cĩ. -Sản phẩm dịch vụ du lịch của mình cịn quá nghèo nàn nên khơng khai thác hết được nhu cầu của khách. Chúng ta phải tạo ra nhiều dịch vụ du lịch, dịch vụ giải trí thu hút khách, đặc biệt khách quốc tế. Làm sao để họ lưu lại Việt Nam lâu hơn, nhằm rút hầu bao của họ càng nhiều càng tốt  Phân tích đối thủ cạnh tranh. - Các doanh nghiệp lớn (Saigontourist, Apech, Exotissimo, Vietnamtourism Hanoi, Thanh Niên Tourist, Vietravel, Hanoitoserco ) thường là đối thủ cạnh tranh đối với các doanh nghiệp nhỏ trong lĩnh vực lữ hành quốc tế vì các doanh nghiệp lữ hành lớn cĩ nhiều tiềm lực hơn về: cơ sở vật chất, nguồn nhân lực và kinh nghiệm khai thác khách du lịch quốc tế.
30 - Các doanh nghiệp nhỏ đơi khi cũng là đối thủ cạnh tranh của các doanh nghiệp lớn trong lĩnh vực khai thác khách nội địa tham quan trong nước, khách Việt Nam du lịch nước ngồi (Outbound) và khách quốc tế cĩ chi tiêu cho du lịch thấp đến Việt Nam như Trung Quốc và các nước Đơng Nam Á. Thường chủ yếu cạnh tranh về giá và dịch vụ. - Quá trình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước thường mạnh mẽ vào những mùa thấp điểm của du lịch. Cĩ thể phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh của một số cơng ty điển hình như sau: 1. Cơng ty Du Lịch Lữ Hành Saigontourist: Cơng ty Du lịch Sài Gịn (Saigontourist) được thành lập ngày 01/ 08/ 1975, theo quyết định của UBND TP SG-Gia Định. Đây là cơng ty du lịch đầu tiên của thành phố Hồ Chí Minh được thành lập ban đầu với 236 cán bộ, cơng viên nhân viên và vốn kinh doanh là 262.582 triệu đồng, 02 chức năng đầu tiên là: Quản lý các khách sạn trước 30/4/1975 như Continental, Majestic, Rex, Grand , Palace và khai thác khách du lịch, đặc biệt, tổ chức đĩn tiếp phục vụ khách của Đảng và Chính Phủ. Năm 1976: là năm đánh dấu mốc rất quan trọng, Saigontourist được trực tiếp ký và phục vụ đĩn khách từ các thị trường lớn như Pháp, Ý, Canada, Nhật, Ấn Độ, Úc, Năm 1984: lần đầu tiên, Saigontourist tham dự hội chợ du lịch quốc tế tại Cộng Hịa Liên Bang Đức. Năm 1988: ký hợp đồng liên doanh đầu tiên với nước ngồi. Năm 1990: thống nhất liên hiệp các nhà hàng và khách sạn. Năm 1991: hàng loạt các nhà hàng và khách sạn thuộc hệ thống Saigontourist được sữa chữa và nâng cấp như: Continental, Grand, Rex, Palace, Kim Đơ, Đồng Khánh Năm 1999: Tổng cơng ty Du lịch Sài Gịn được chính thức thành lập ngày 30/03/1999 bao gồm 06 đơn vị hạch tốn độc lập, 27 đơn vị hạch tốn phụ thuộc, và 03 đơn vị hành chính sự nghiệp, 07 đơn vị liên doanh trong nước và 11 đơn vị liên doanh với nước ngồi. Cơng ty du lịch lữ hành Saigontourist là một đơn vị trực thuộc Tổng cơng ty Du lịch Sài Gịn. Trãi qua hơn 30 năm hình thành và phát triển, Saigontourist là một đơn vị kinh doanh du lịch đầu đàn của TP.HCM và cả nước. Saigontourist cĩ hệ thống phát triển chiều rộng lẫn chiều sâu trên khắp cả nước và đã cĩ quan hệ hơn 30 quốc gia trên thế giới. Với cơ sở vật chất và kinh nghiệm quản lý tốt, Saigontourist khơng ngừng lớn
31 mạnh về mọi mặt. Đặc biệt là đơn vị hàng đầu trong cả nước đã làm tốt cơng tác hợp tác đưa đĩn khách vào Việt Nam bằng phương tiện tàu biển cũng như tiên phong trong cơng tác xây dựng sản phẩm du lịch phong phú đa dạng và xúc tiến quảng bá hình ảnh du lịch Việt Nam trên trường quốc tế. Trong quá trình phát triển Saigontourist cũng như nhiều đơn vị lữ hành khác cũng gặp khơng ít khĩ khăn do khủng hoảng kinh tế Châu Á, Khủng bố, dịch sars, dịch cúm gia cầm đã kềm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Nhưng bằng sự quyết tâm cao Saigontourist đã vượt qua nhiều thách thức để vững bước và đến nay đã trở thành một doanh nghiệp hàng đầu của ngành du lịch Việt Nam. Năm 2006, là năm đánh dấu sự phát triển vượt bậc của Tổng Cơng ty Du lịch Sài Gịn nĩi chung và Saigontourist nĩi riêng. Để đạt được những thành quả trên, Saigontourist đã đưa ra nhiều giải pháp như: -Đầu tư nghiên cứu để nâng cao chất lượng sản phẩm và đa dạng hố sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng. -Đầu tư nhiều cơ sở kinh doanh trọng điểm ở hầu khắp các địa phương trong cả nước nhằm làm vệ tinh cho cơng ty trên bước đường chiếm lĩnh thị phần như các khu du lịch sinh thái (Lâm Viên Cần Giờ - TP.HCM), các resorts ven biển, vơ số khách sạn nhà hàng, và khu vui chơi giải trí ở nhiều địa phương trong cả nước (TP. HCM, Cần Giờ, Vũng Tàu, Đà Lạt, Lâm Đồng, Long Hải, Mũi Né, Phan Thiết, Ninh Thuận, Nha Trang, Khánh Hịa, Phú Yên, Bình Định, Quảng Nam, Đà Nẵng, Huế , Quảng Bình, Nghệ An, Hà Nội, Hạ Long ). -Đẩy mạnh cơng tác xúc tiến và quảng bá thương hiệu Saigontourist trong phạm vi cả nước và nhiều nước trên thế giới. -Là đơn vị ứng dụng thành tựu khoa học vào sản xuất kinh doanh, đặc biệt ứng dụng cơng nghệ thơng tin trong marketing, giao dịch và bán hàng. -Tăng cường cơng tác quản lý và bồi dưỡng giáo dục, đào tạo nghiệp vụ kinh doanh cho cán bộ và cơng nhân nhằm xây dựng mơi trường kinh doanh tốt. Chính vì thế, Saigontourist đã luơn giữ vững danh hiệu cao quý mà Tổng cục du lịch, báo chí và người tiêu dùng bình chọn như: “Top Ten Lữ Hành”, “Dịch vụ lữ hành được hài lịng nhất” v.v suốt nhiều năm qua. Saigontourist cũng là đơn vị được Tổng cục du lịch Việt Nam và TP. HCM chọn triển khai thí nghiệm thực hiện những chương trình hành động quốc gia về du lịch. Mục tiêu những năm tới, Tổng cơng ty du lịch Sài Gịn và Saigontourist nĩi riêng dự kiến tăng tốc trên nhiều lĩnh vực. Đây là chiến lược mạnh và hồn tồn cĩ khả năng thực hiện tốt. Cĩ thể nĩi, sự phát triển mạnh mẽ và ổn định của cơng ty du lịch lữ hành
32 Saigontourist sẽ là đích đến và là đối thủ cạnh tranh đáng nể của nhiều doanh nghiệp lữ hành trong và cả ngồi nước. Qua phân tích cĩ thể tĩm tắt sơ nét điểm mạnh và điểm yếu của Saigontourist (và Tổng cơng ty du lịch Sài Gịn nĩi chung) như sau: Điểm mạnh: -Cơng ty nằm ở vị trí trung tâm kinh tế khu vực phía Nam. -Tiềm lực tài chính dồi giàu, được TP. HCM hậu thuẩn để phát triển. -Nằm gần những địa phương cĩ tiềm năng về du lịch như đồng bằng sơng Cửu Long, Nha Trang, Đà Lạt, Tây Nguyên, Vũng Tàu và Long Hải -Đội ngũ lao động cĩ chuyên mơn và nghiệp vụ cao, đặc biệt năng động. -Cĩ uy tín và thương hiệu nhiều năm trên thị trường. -Cĩ nhiều đối tác quan trọng là những hãng du lịch và hàng khơng nổi tiếng ở nhiều quốc gia. -Luơn nằm trong danh sách Top-Ten về lữ hành của du lịch Việt Nam. -Cĩ nhiều văn phịng đại diện tại nhiều quốc gia cĩ tiềm năng thu hút du khách như: Pháp , Mỹ ,Ý , Đài Loan Điểm yếu: -Cịn nhiều hạn chế trong quản lý kinh tế vì phạm vi hoạt động rộng. -Sự phát triển quá nĩng như cho thuê thương hiệu, mở nhiều đại lý mang thương hiệu Saigontourist. -Một số đầu tư chưa cĩ hiệu quả như chiến lược quảng bá du lịch tại thị trường Châu Phi năm 2004 (đến 2003 chỉ thu hút 33 khách). Bảng 2.11: Bảng chỉ tiêu kinh tế của Saigontourist năm 2005 Chỉ tiêu Kết quả kinh doanh % cùng kỳ VNĐ( 1000 đ) năm ngối Tổng doanh thu lữ hành 403.341.000 117 % Khách quốc tế( Inbound) 142.680.000 108 % Khách Việt Nam du lịch nước ngồi 115.730.000 110 % Khách Việt Nam nội địa 85.472.000 143 % Lợi nhuận rịng( sau thế) 7.946.000 165% Nộp ngân sách 12.814.000 Nguồn: Phịng Nghiên Cứu và phát triển Sở Du Lịch Tp. HCM Bảng 2.12: Bảng chỉ tiêu số khách của Saigontourist năm 2005 Chỉ tiêu Số khách Tổng số khách lữ hành
33 Khách quốc tế (Inbound) 27.289 - Châu Au 11.143 - Châu Á - Châu Phi 33 - Đơng Âu 705 - Bắc Âu 959 - Đơng Nam Á 679 - Châu Mỹ 1.194 - Tây Âu 6.679 - Bắc Mỹ 30 - Bắc Á 5.864 - Khách khác Khách VN du lịch nước ngồi 15.015 - Châu Âu 294 - Châu Á 1.879 - Châu Phi 61 - Bắc Âu 21 - Đơng Nam Á 8.856 - Châu Mỹ 24 - Bắc Á 3.867 - Khách khác Khách Việt Nam nội địa 104.523 Nguồn: Phịng Nghiên Cứu và phát triển Sở Du Lịch Tp. HCM 2. Cơng ty liên doanh du lịch Apex Việt Nam Cơng ty liên doanh du lịch Apex Việt Nam là đơn vị chuyên kinh doanh lữ hành chuyên khai thác khách Nhật vào thị trường Việt Nam. Năm bắt thị hiếu du khách Nhật vào Việt Nam ngày càng nhiều, cơng ty Apex đã cĩ nhiều chiến lược nhằm thu hút mạnh thị trường khách này. Thực tế, những năm qua cho thấy kết quả kinh doanh của cơng ty khơng ngừng tăng mạnh qua các năm và cơng ty liên doanh du lịch Apex luơn nằm trong Top- Ten du lịch lữ hành do Tổng Cục Du Lịch Việt Nam trong những năm gần đây. Điểm mạnh: -Cơng ty là một đơn vị kinh doanh lữ hành cĩ tiếng, uy tín và thương hiệu nhiều năm trên thị trường Nhật Bản. -Thị trường khách Nhật là thị trường mà hầu hết du khách cĩ chi tiêu cho du lịch
34 rất cao. -Tiềm lực tài chính dồi giàu và cơng nghệ kinh doanh du lịch am tường về thị trường Nhật -Cơng tác quản lý kinh tế tốt. -Đội ngũ lao động cĩ trình độ chuyên mơn nghiệp vụ cao và sáng tạo. Điểm yếu: -Chỉ chuyên khai thác một thị trường sẽ khĩ khăn khi thị trường đĩ biến động. -Phạm vi hoạt động cịn hẹp. Bảng 2.13: Bảng chỉ tiêu kinh tế của liên doanh du lịch Apec năm 2006 Chỉ tiêu Kết quả kinh doanh VNĐ( 1000 đ) Tổng doanh thu lữ hành 243.333.525 Khách quốc tế (Inbound) 243.333.525 Khách Việt Nam du lịch nước ngồi Khơng Khách Việt Nam nội địa Khơng Lợi nhuận rịng (sau thế) 4.793.749 Nộp ngân sách 7.629.953 Nguồn: Phịng Nghiên Cứu và phát triển Sở Du Lịch Tp. HCM. 3. Cơng ty liên doanh du lịch Exotissimo - Cesais Cơng ty liên doanh du lịch Exotissimo được thành lập tại Việt Nam chỉ từ 1993 với chỉ 15 người, giám đốc Ơng Denis Cololla. Từ năm 2004, Ơng Olivter Colomes giám đốc. Chỉ hơn mười năm qua, cơng ty đã đạt được những kết quả thật đáng tự hào và liên tiếp nhiều năm liền cơng ty đã được Tổng Cục Du Lịch Việt Nam bình chọn danh hiệu Top- Ten lữ hành, là doanh nghiệp kinh doanh cĩ hiệu quả. Khác với cơng ty liên doanh du lịch Apec, cơng ty liên doanh du lịch Exotissimo khai thác đa dạng thị trường khách hàng từ hầu khắp các châu lục nhưng chủ yếu là các quốc gia: Châu Âu (nhiều nhất là Tây Âu: với 9.796 khách Pháp năm 2005) và Bắc Á (nhất là thị trường Nhật với 7.071 khách năm 2005). Đây là những thị trường nhiều tiềm năng vì khách du lịch những khu vực này chi tiêu cho du lịch rất cao và ổn định hàng năm. Cũng như cơng ty Apex, du lịch Exotissimo nhận thấy tiềm năng du lịch tại thị trường Việt Nam rất lớn và thực tế cho thấy những năm qua cơng ty du lịch Exotissimo luơn đạt được những thành tích đáng nể: hiệu quả kinh doanh năm sau
35 cao hơn năm trước. Cơng ty liên doanh du lịch Exotissimo luơn nằm trong Top-Ten du lịch lữ hành do Tổng Cục Du Lịch Việt Nam bầu chọn trong suốt nhiều năm qua. Điểm mạnh: -Cơng ty là một đơn vị kinh doanh lữ hành uy tín và cĩ thương hiệu ở nhiều thị trường trên thế giới. -Đối tác của cơng ty là những hãng lữ hành mạnh trên thế giới. -Những thị trường khách hàng chủ yếu của cơng ty là những thị trường béo bở. -Tiềm lực tài chính dồi giàu và cơng tác quản lý kinh tế tốt. -Cơng nghệ kinh doanh du lịch am tường về thị trường Nhật -Trình độ chuyên mơn & nghiệp vụ của đội ngũ lao động nhân viên cơng ty được đào tạo tốt và rất năng động sáng tạo. Điểm yếu: -Chưa chú trọng khai thác thị trường khách du lịch Việt Nam sang nước ngồi (Outbond). -Chưa đầu tư khai thác nhiều trên thị trường Việt Nam mà chủ yếu tập trung khai thác thị trường khách đến Việt Nam. -Phạm vi hoạt động rộng khiến cho một số chương trình hành động Marketing của cơng ty cịn kém hiệu quả. Bảng 2.14: Bảng chỉ tiêu kinh tế của du lịch Exotissimo năm 2005 Chỉ tiêu Kết quả kinh doanh/VNĐ(1000 đ) Tổng doanh thu lữ hành 55.193.135 Khách quốc tế (Inbound) 45.478.807 Khách Việt Nam đi nước ngồi 9.714.328 Khách Việt Nam nội địa Lợi nhuận rịng (sau thế) 10.857.454 Nộp ngân sách 8.864.610 Nguồn: Phịng nghiên cứu và phát triển Sở Du Lịch Tp. HCM Bảng 2.15: Bảng chỉ tiêu số khách của Du lịch Exotissimo năm 2005 Chỉ tiêu Số khách Tổng số khách lữ hành 55.193.135 Khách quốc tế (Inbound) 45.478.807 - Châu Âu 3.000 - Châu Á 210
36 - Châu Phi 84 - Đơng Âu 196 - Bắc Âu 502 - Đơng Nam Á 432 - Châu Mỹ 803 - Tây Âu 9.796 - Bắc Mỹ 273 - Bắc Á 7.199 Khách VN du lịch nước ngồi 5.071 - Châu Âu 135 - Châu Á 800 - Bắc Âu 40 - Đơng Nam Á 950 - Châu Mỹ 237 - Tây Âu 2.402 - Bắc Á 507 Khách Việt Nam nội địa Nguồn: Phịng nghiên cứu và phát triển Sở Du Lịch Tp. HCM  Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. -Ngày càng cĩ nhiều doanh nghiệp mới nhập ngành trong và ngồi nước bước vào kinh doanh dịch vụ lữ hành do Chính sách khuyến khích phát triển kinh doanh lĩnh vực này của chính phủ Việt Nam và của nhiều quốc gia khu vực và thế giới như Việt Nam cho phép khách du lịch Trung Quốc vào Việt Nam bằng giấy thơng hành 01 tháng, Pháp lệnh du lịch ra đời, chế độ gia hạn visa cho khách Nhật Bản; chế độ gia hạn visa cho du khách quốc tế đến Việt Nam cĩ chương trình tham quan Phú Quốc, dự kiến khối Asean sẽ ký một hiệp định cho phép mọi cơng dân Asean du lịch đến các nước trong khu vực được miễn visa -Nhiều doanh nghiệp nước ngồi vào liên doanh & ngay cả nhiều doanh nghiệp trước đây chỉ chuyên kinh doanh lĩnh vực du lịch nội địa thì nay cũng chuyển sang kinh doanh lữ hành quốc tế. -Chính sách khuyến khích phát triển du lịch đã mở ra cho các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ lữ hành nhiều cơ hội nhưng cũng tạo ra cho họ rất nhiều thách thức trước sự cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp lữ hành trong và ngồi nước.
37 Chương 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ KINH DOANH DỊCH VỤ LỮ HÀNH CHO DOANH NGHIỆP 3.1. Lập kế hoạch kinh doanh cho một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ lữ hành 3.1.1. Lập kế hoạch kinh doanh là gì? Lập kế hoạch kinh doanh là quá trình tìm hiểu lựa chọn trước hoạt động, các yếu tố cho hoạt động và phương thức (phương pháp, cách thức) tiến hành hoạt động. Lập kế hoạch kinh doanh là quá trình đầu tư, dự báo nhu cầu của thị trường, dự báo các đối thủ cạnh tranh, năng lực của ta, sử dụng các kết quả đĩ để tính tốn, cân nhắc đi đến các quyết định lựa chọn trước hoạt động kinh doanh cụ thể, các yếu tố cho việc tiến hành hoạt động kinh doanh trên thực tế và phương pháp thực hiện. Chất lượng của kế hoạch kinh doanh chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng của kết quả dự báo đĩ. Bản kế hoạch kinh doanh thường cĩ tên của hoạt động cụ thể và bao gồm các nội dung cơ bản sau: . Mục đích và các mục tiêu của hoạt động. . Nội dung, quy mơ, địa điểm, thời gian hoạt động, người chủ trì các phần việc chính . . Thành phần và tồn bộ kinh phí. 3.1.2. Vai trị và ý nghĩa của việc lập kế hoạch kinh doanh 3.1.2.1. Vai trị của việc lập kế hoạch kinh doanh -Kế hoạch kinh doanh là cơ sở, căn cứ cho việc chuẩn bị trước, đầy đủ, đồng bộ các điều kiện, nguồn lực để triển khai thành cơng các hoạt động. -Kế hoạch đưa ra các nhiệm vụ, mốc, chuẩn cụ thể cho việc điều hành, cho tổ chức thực hiện. -Kế hoạch hoạt động là cơ sở cụ thể cho việc xây dựng và triển khai các biện pháp kiểm tra. 3.1.2.2. Ý nghĩa của việc lập kế hoạch kinh doanh -Kế hoạch kinh doanh là một cơng cụ tác nghiệp, nếu dùng một cách hữu ích, nĩ sẽ giúp cho doanh nghiệp điều hành cơng việc kinh doanh và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp một cách hiệu quả và thành cơng. -Nếu tiến hành hoạt động mà khơng dự định trước, khơng được lên phương án trước thì khĩ hoặc khơng tập trung được các nguồn lực, khơng nổ lực tối đa, các điều kiện khơng được chuẩn bị tốt, dẫn đến trục trặc nhiều, lãng phí nhiều, hiệu quả
38 thấp. -Kế hoạch kinh doanh hồn chỉnh đưa những ý tưởng của bạn đến người khác và cung cấp một nền tảng cơ sở cho đề xuất về phương diện tài chính của bạn (nhất là những doanh nghiệp mới thành lập). 3.1.3. Nội dung của kế hoạch kinh doanh dịch vụ lữ hành tại một doanh nghiệp Lập kế hoạch kinh doanh gồm các nội dung cơ bản sau: 1) Xác định hệ thống các mục tiêu chiến lược của cơng ty. 2) Hoạch định các chính sách lớn, quan trọng. 3) Xây dựng chương trình hành động: Tiến hành những gì? Quy mơ, mức độ? Địa điểm? Thời gian? Người phụ trách?. 4) Làm rõ những gì sẵn cĩ và những gì thiếu?. 5) Dự kiến những khĩ khăn, trở ngại cĩ thể xảy ra và các biện pháp dự phịng khắc phục. 6) Nhân tài, vật lực, trách nhiệm quản lý. 7) Xác lập các biện pháp kiểm tra hành chính. 8) Kế hoạch dài hạn, trung hạn hay ngắn hạn. 3.1.3.1. Kế hoạch định vị và thâm nhập thị trường Xác định thị trường hiện tại doanh nghiệp bạn đang cĩ. Bạn phải nắm chắc thị trường của mình, hiểu rõ khách hàng, những người đang hoặc sẽ sử dụng hàng hĩa, dịch vụ mà bạn cung cấp. Bạn cần cĩ một thị trường khách hàng mang lại lợi nhuận cho bạn đủ để bạn đứng vững, phát triển và khai thác những thị trường mới. Xác định được chỗ cịn trống trên thị trường mà doanh nghiệp cĩ thể đáp ứng được và lấn lướt các đối thủ cạnh tranh. Định vị cĩ ý nghĩa rất quan trọng đối với các doanh nghiệp, đặc biệt doanh nghiệp nhỏ (thường thiếu nguồn lực). Hãy tìm một thị trường đủ lớn vừa sức và cho phép bạn phát triển nhưng lại vừa phải để bạn cĩ thể đủ sức để chống chọi với các đối thủ cạnh tranh. Nếu khơng đủ khả năng “bơi” trong một thị trường đồ sộ thì bạn sẽ bị đối thủ cạnh tranh nhấn chìm. Hãy xác định thị trường mục tiêu, thị trường tiềm năng. Bạn phải biết khách hàng của bạn cần gì để cĩ thể đáp ứng cho họ một cách hiệu quả. Lập kế hoạch marketing sẽ giúp bạn xác định, hiểu và thỏa mãn thị trường mục tiêu của bạn. Bốn phương thức căn bản trong marketing:  Bán sản phẩm cũ cho khách hàng cũ. Đây là chiến lược ít mạo hiểm nhất.  Bán hàng mới cho khách hàng cũ.
39  Bán hàng cũ cho khách hàng mới.  Bán hàng mới cho khách hàng mới. Đây là chiến lược mạo hiểm nhất. 3.1.3.2. Kế hoạch quản trị marketing du lịch Chính sách cho sản phẩm dịch vụ du lịch Các sản phẩm và dịch vụ du lịch hầu hết mang tính chung chung và giống nhau giữa các doanh nghiệp. Nếu các doanh nghiệp cĩ thể tạo cho sản phẩm của mình sự khác biệt thì sẽ thu hút được khách hàng và khơng cần quảng cáo. Nếu sản phẩm và dịch vụ của bạn độc đáo, cĩ điểm gì đĩ rất đáng chú ý thì hãy tận dụng ưu thế đĩ. Khi xây dựng sản phẩm du lịch cần lưu ý các điểm sau: 1) Sản phẩm dịch vụ du lịch của bạn như thế nào; 2) Sản phẩm và dịch vụ du lịch cho từng đối tượng khách hàng; 3) Sản phẩm và dịch vụ của bạn mang lại lợi ích gì cho du khách. 4) Sản phẩm dịch vụ du lịch mà bạn cung cấp cĩ gì khác biệt so với các doanh nghiệp khác; 5) Sản phẩm của bạn mới mẻ, độc đáo nhưng điều gì sẽ làm cho sản phẩm đĩ khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh; 6) Nếu sản phẩm của bạn mới mẻ, độc đáo và khác biệt nhưng vẫn chưa thu hút khách du lịch thì tại sao. Chính sách giá cả Chính sách giá cả căn cứ vào các yếu tố chủ yếu sau:  Chi phí sản xuất.  Lợi ích sản phẩm cho người tiêu dùng.  Tình hình thị trường và giá cả cạnh tranh.  Mục tiêu của doanh nnghiệp. -Định giá là mối quan tâm lớn của marketing. Giá cả, chất lượng, dịch vụ và lợi nhuận được gắn chặt với nhau. Giá cả = sản phẩm + dịch vụ + hình ảnh thương hiệu + phí tổn + lợi nhuận -Giá cả định trên sản phẩm dịch vụ khơng nên phản ánh bản thân thứ hàng hố và dịch vụ đĩ mà nên phải bao gồm cả những yếu tố vơ hình về hình ảnh thương
40 hiệu. -Bạn phải làm thế nào để khách hàng nhận thức ra được giá trị sản phẩm dịch vụ mà bạn bán và giá cả của chúng. Doanh nghiệp cần phải đạt được mức giá gồm cả chí phí và lợi nhuận. Doanh nghiệp hãy xác định rõ mục tiêu định giá của mình: 1) Cĩ phải bạn đang cố mua thị phần với giá thấp khơng? 2) Bạn cĩ muốn thu được lợi nhuận tối đa khơng? 3) Bạn muốn doanh nghiệp của mình cĩ khả năng cạnh tranh khơng? 4) Bạn muốn xây dựng và giới thiệu một sản phẩm dịch vụ mới khơng? 5) Hãy chọn một cách tiếp cận về giá linh hoạt. Chính sách phân phối Chính sách quảng bá, xúc tiến du lịch 3.1.3.3. Kế hoạch quản trị nhân sự -Vấn đề quản trị nhân sự là một trở ngại đối với doanh nghiệp nhỏ. -Các doanh nghiệp đứng vững hay sụp đổ là dựa vào sức mạnh của nhân sự. Nhân sự tốt cĩ thể giúp cho cơng việc kinh doanh đang khĩ khăn tiến triển tốt hơn; nhân sự dở cĩ thể phá hủy cả một doanh nghiệp tốt nhất. -Cĩ 8 vấn đề cần lưu ý khi lập kế hoạch nhân sự: 1) Nhu cầu về nhân sự hiện tại cho doanh nghiệp bạn như thế nào? Trong tương lai gần? Trong 5 năm tới? 2) Doanh nghiệp (việc kinh doanh) của bạn cần những kỹ năng gì? 3) Người cĩ những kỹ năng đĩ cĩ sẵn khơng? Ở đâu? 4) Bạn cĩ thuê nhân viên làm việc bán thời gian, cả ngày, hay cộng tác viên? 5) Bạn trả lương theo tháng, ngày hay giờ? 6) Bạn cĩ trả thêm tiền các khoản phụ cấp hay khơng? 7) Bạn cĩ trả thêm tiền làm ngồi giờ hay khơng? 8) Bạn cĩ phải đào tạo cho nhân viên hay khơng? Nếu cĩ thì bạn sẽ dùng chi phí đào tạo vào nguồn nào? Thời gian đào tạo, bồi dưỡng, thực địa ra sao? -Hãy xem xét kỹ cơng việc đĩ cĩ thực sự cần thiết phải thuê nhân sự thêm khơng. -Chỉ thuê nhân sự khi cơng việc đĩ làm tăng lợi nhuận cho cơng việc kinh doanh của doanh nghiệp bạn. 3.1.3.3. Kế hoạch quản trị tài chính -Quản trị tài chính doanh nghiệp là quản trị các mối quan hệ kinh tế và tài chính phát sinh trong quá trình hình thành, phân phối và sử dụng các nguồn vốn trong doanh nghiệp.
41 -Trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nếu thiếu vốn do tăng quy mơ thì doanh nghiệp cĩ thể bổ sung vốn. Vốn cĩ thể bổ sung từ nhiều nguồn và hiệu quả cuối cùng của hoạt động tuỳ thuộc vào nguồn vốn và quản trị vốn tốt hay xấu. -Vốn của doanh nghiệp gồm vốn cố định và vốn lưu động. -Vốn cố định: tài sản cố định vơ hình (thương hiệu, bản quyền, chi phí về lợi thế cạnh tranh ), tài sản cố định hữu hình (Văn phịng cơng ty, văn phịng các chi nhánh, máy mĩc, thiết bị, phương tiện vận chuyển ). -Vốn lưu động là biểu hiện dưới hình thái tiền tệ của tài sản lưu động.  Quản trị tài chính tại doanh nghiệp lữ hành - Vì doanh nghiệp lữ hành thường chiếm từ 50- 70% tài sản lưu động nên quản trị tài chính tại doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ lữ hành chủ yếu là quản lý các loại tài sản lưu động như: tiền mặt, tiền gửi ngân hàng, tiền phải thu của khách hàng, tiền chia cổ tức cho các cổ đơng (nếu là doanh nghiệp cổ phần), các khoản tạm ứng -Thiết lập hệ thống thanh tốn tập trung qua ngân hàng đối với đối tác trong và ngồi nước. -Thực hiện các nghiệp vụ thanh tốn qua bưu điện, chuyển phát nhanh hoặc thu nhanh chĩng tại doanh nghiệp nếu là khách hàng bình thường). -Áp dụng chính sách chiết khấu đối với những khoản nợ được thanh tốn trước và đúng hạn. -Thay vì dùng tiền thanh tốn các hĩa đơn mua hàng hay các khoản phải trả cho người bán, nhà quản trị nên trì hỗn việc thanh tốn nhưng chỉ trong phạm vi nhất định nhằm thu được một phần lợi nhuận từ việc trả chậm mang lại. -Nhà quản trị phải lên kế hoạch về ngân sách chi – thu dự báo chi - thu của doanh nghiệp theo kế hoạch hàng quý, hàng tháng, hàng tuần hay hàng ngày. 3.1.3.4. Kế hoạch quản trị lao động và tiền lương  Khái niệm quản trị lao động -Quản trị lao động là quá trình tuyển dụng, duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện làm việc thuận lợi để khuyến khích người lao động làm việc trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. - Quản trị lao động là nghệ thuật tuyển dụng và bố trí lao động nhằm đạt được năng suất lao động và chất lượng cơng việc cao nhất.  Vai trị quản trị lao động -Quản trị lao động giúp doanh nghiệp đề ra các chính sách về nhân viên, từ đĩ xây dựng tiêu chuẩn, chuẩn mực áp dụng thống nhất cho tồn doanh nghiệp. -Quản trị lao động cĩ vai trị cố vấn lao động cho các bộ phận trong một tổ chức.
42 -Quản trị lao động giúp thực hiện các dịch vụ về lao động như quản lý hồ sơ, tuyển dụng lao động, đào tạo và phát triển lao động.  Khái quát về hệ thống tiền lương trong doanh nghiệp -Tiền lương trong thực tế cĩ nhiều tên gọi khác nhau như: thu nhập lao động, trả cơng lao động, thù lao lao động -Quan điểm về cải cách tiền lương năm 1993 ở Việt Nam thì cho rằng: “Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, phù hợp với quan hệ cung – cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường”. Nghĩa là, tổng thu nhập của người lao độn bao gồm: tiền lương cơ bản, các loại phụ cấp, tiền thưởng, và các khoản phúc lợi khác. -Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động cải thiện, trình văn hĩa, trình độ chuyên mơn của người lao động được nâng cao, người lao động khơng chỉ quan tâm tới các yếu tố vật chất như tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng mà cịn quan tâm tới các yếu tố phi vật chất (tinh thần) như cơ hội thăng tiến, sự thích thú đối với cơng việc, điều kiện làm việc Ở các nước phát triển đã áp dụng khái niệm trả lương bao hàm yếu tố vật chất và phi vật chất, để mang lại sự thỏa mãn cho người lao động tại nơi làm việc. -Hệ thống tiền lương của doanh nghiệp phải hướng đến các mục tiêu cơ bản sau: +Thu hút nhân sự giỏi +Tiền lương cơng bằng và hợp lý. +Thúc đẩy hoạt động kinh doanh phát triển trên cơ sở ứng dụng những tiến bộ kỹ thuật mới. +Hệ thống tiền lương phải đáp ứng yêu cầu của pháp luật. +Hệ thống tiền lương phải thể hiện tính cạnh tranh thúc đẩy phát triển.  Cơ sở lý thuyết về hệ thống tiền lương trong doanh nghiệp +Căn cứ vào mức độ phức tạp của cơng việc. +Căn cứ vào ngạch lương, bậc lương. +Các yếu tố ảnh hưởng đến mức lương trong doanh nghiệp.  Các hình thức tiền lương trong doanh nghiệp +Tiền lương theo thời gian (theo tháng, theo ngày, theo cơng nhật). +Tiền lương theo sản phẩm(sản phẩm cá nhân – tập thể, sản phẩm trực tiếp - gián tiếp, sản phẩm cĩ thưởng, sản phẩm lũy tiến ).  Chế độ tiền thưởng trong doanh nghiệp +Căn cứ vào mục đích, yêu cầu tiền thưởng. +Điều kiện thưởng +Các hình thức khen thưởng. 3.1.3.5. Tìm hiểu đối thủ cạnh tranh 1. Ai là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bạn?
43 2. Họ làm cái gì tốt (hoặc dở) hơn bạn? Họ làm gì để hài lịng khách hàng? 3. Chính sách giá cả của họ ra sao? 4. Họ quảng cáo sản phẩm dịch vụ gì, ở đâu và như thế nào? Cĩ hiệu quả khơng? 5. Thơng tin là sức mạnh. Phần lớn các doanh nghiệp nhỏ khơng chịu khĩ dành thời gian để tìm kiếm thơng tin về đối thủ cạnh tranh. (Thực ra, điều này chẳng cĩ gì sai trái hay vơ đạo đức khi săn lùng thơng tin, vì những vận động viên hoặc quân đội cũng thường xuyên làm cơng tác này). Việc “tình báo” này sẽ giúp doanh nghiệp bạn cĩ lợi thế hơn trong cuộc cạnh tranh. Khi phân tích đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, cần cân nhắc kỹ những lưu ý dưới đây: . Năm đối thủ cạnh tranh gần nhất của bạn là ai? . Tình trạng kinh doanh của họ như thế nào? Đều đều – tăng lên hay giảm đi? . Hoạt động kinh doanh của họ giống hoặc khác bạn ra sao? . Bạn đã biết được những gì từ việc xem họ điều hành cơng việc? Những việc nào bạn xem là tốt hoặc xấu đối với họ? . Bạn cĩ thể điều hành như thế nào để cơng việc tốt hơn họ? 3.2. Đảm bảo tổ chức cho hoạt động của doanh nghiệp lữ hành 3.2.1. Vì sao phải đảm bảo tổ chức cho hoạt động của doanh nghiệp lữ hành Đảm bảo tổ chức cho hoạt động là là thiết lập, khơng ngừng hồn thiện cơ cấu tổ chức quản lý và nâng cao chất lượng cơ cấu nhân lực. Khơng cĩ hệ thống tổ chức thì khơng thể điều hành, kiểm sốt được hoạt động kinh doanh cĩ quy mơ, phức tạp. 3.2.2. Các bước cơng việc thực hiện các chức năng tổ chức: 1) Hình thành sơ đồ cơ cấu tổ chức (cơng ty nhà nước, cơng ty cổ phần, TNHH ). 2) Mơ tả nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của từng thành viên. 3) Xây dựng hoặc xác lập quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp. 4) Xây dựng cơ cấu nhân lực và tiêu chuẩn hố cho các loại cán bộ. 5) Tổ chức tuyển dụng, đề bạt, đào tạo cán bộ nhân viên. 6) Xây dựng các chính sách sử dụng, đãi ngộ cán bộ nhân viên. 3.2.3. Các bước xây dựng bộ máy quản lý: Bước 1: Xác định nhu cầu quản lý. Bước 2: Lựa chọn kiểu cơ cấu tổ chức quản lý. Bước 3: Xác định quy mơ của bộ máy quản lý điều hành.
44 Bước 4: Thiết lập các bộ phận chức năng (giúp việc về nghiệp vụ quản lý). Bước 5: Quy định nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, trách nhiệm của từng cấp, từng bộ phận của bộ máy quản lý; quan hệ trực thuộc giữa các cấp hoặc quan hệ phối hợp giữa các bộ phận trong bộ máy quản lý. 3.2.4. Phân quyền hạn trong bộ máy quản lý doanh nghiệp -Phân giao quyền hạn về cơ bản là sự phân cơng lao động trong quản lý, là sự giành cho thuộc cấp, cho bộ phận nghiệp vụ được tham gia hoặc chủ trì ra các quyết định, nhằm triển khai các hoạt động được phân cơng. Phân cơng, giao quyền hạn cịn được hiểu là ủy quyền, đảm bảo cho thuộc cấp chủ động trong việc triển khai các chức trách quy định. -Khi phân giao quyền hạn trong bộ máy quản lý doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau: . Đảm bảo phù hợp với chức trách đã quy định cho thuộc cấp. . Đảm bảo tương xứng với khả năng và trình độ của thuộc cấp. -Phân quyền cho chức phĩ để thay chức trưởng trong các trường hợp cần thiết như: ra quyết định, chịu trách nhiệm 3.3. Điều hành (điều phối) hoạt động của doanh nghiệp lữ hành 3.3.1. Bản chất và nội dung của điều hành hoạt động doanh nghiệp Điều phối là điều hành, phối hợp hoạt động giữa các bộ phận trong hệ thống tổ chức nhằm thực hiện những gì đã hoạch định. Các bước thực hiện điều phối hoạt động của doanh nghiệp: 1) Lập kế hoạch tác nghiệp. 2) Giao các nhiệm vụ cụ thể cho các bộ phận, cá nhân. 3) Đảm bảo các điều kiện về vật chất và phương tiện cần thiết cho các bộ phận, cá nhân thực hiện, hồn thành nhiệm vụ. 4) Hướng dẫn, đơn đốc các bộ phận, cá nhân thực hiện, hồn thành các cơng việc đúng tiến độ và hiệu quả. 5) Kiểm tra, đánh giá, thưởng hoặc phạt các bộ phận, cá nhân 3.3.2. Động cơ hoạt động, lợi ích, tính cách của người lao động là cơ sở, là căn cứ của các biện pháp quản trị điều hành doanh nghiệp. - Quản lý điều hành hoạt động của doanh nghiệp là người phải thường xuyên ra quyết định và tổ chức thực hiện các quyết định đĩ. - Trong thực tế nhiều quyết định liên quan đến nhiều bên, nhiều người. Quá trình ra quyết định cĩ sự đồng ý của các bên liên quan vừa đảm bảo cho quyết định cĩ mức độ sát đúng cao nhất, vừa đảm bảo cho quyết định cĩ mức độ thuận lịng người
45 hơn. Người Nhật thường ra quyết định theo cách này. Ví thế, người Mỹ đã nhận định:”Người Nhật ra quyết định chậm nhưng thực hiện quyết định nhanh”. SƠ ĐỒ QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH CỦA CÁC NHÀ QUẢN LÝ NHẬT BẢN Lấy sựđồng ý của các bên cóliên quan SƠ RA THẢO So sánh, cân nhắc QUYẾT QUYẾT ĐỊNH ĐỊNH Tham khảo ýkiến -Khi nghiên cứu đến quyết định trong quản trị điều hành, doanh nghiệp cần chú trọng thu hút, sử dụng con người nĩi chung và người tài nĩi riêng. -Khi nghiên cứu thu hút, sử dụng con người cần xét đến nhu cầu, động cơ hoạt động và tính cách của từng loại người, từng con người cụ thể. -Con người sống là hoạt động để thỏa mãn các nhu cầu. C.Mác đã nghiên cứu và khẳng định:”Người bình thường khơng ai làm gì ngồi thỏa mãn nhu cầu”. -Động cơ hoạt động là sự thơi thúc con người hướng tới một hoạt động cụ thể nào đĩ nhằm thỏa mãn một hoặc một số nhu cầu. Và nhu cầu của con người là những gì cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của con người. Như vậy, nhu cầu là điều kiện cần để động cơ hoạt động. -Vậy động cơ hoạt động của con người là nhân tố đầu tiên và quan trọng nhất của sự tham gia hoạt động và sự tích cực sáng tạo. -Người lãnh đạo, ơng chủ thơng minh bao giờ cũng hiểu rằng, con người chỉ tham gia làm một việc cụ thể khi họ cảm thấy và tin rằng, cơng việc đĩ đem lại cho họ những lợi ích thích hợp. Lợi ích được mang lại càng thích hợp, mức độ thỏa mãn nhu cầu càng cao, con người càng tích cực, say mê sáng tạo trong cơng việc. -Các nhà nghiên cứu đã khẳng định: khi con người khơng làm tốt việc gì thường do 1 hoặc cả 2 nguyên nhân sau: (1) khơng biết cách làm, (2) khơng được tạo động cơ. -Vì thế, bí quyết thách thức đối với những nhà lãnh đạo quản lý là tìm cách kích thích và tạo động cơ đúng và mạnh cho con người. -Quản lý về cơ bản là tìm cách tác động đến con người, ràng buộc một cách
46 thơng minh và tế nhị việc thỏa mãn nhu cầu cho con người với việc con người đem năng lực của mình ra hồn thành cơng việc của doanh nghiệp. -Để người lao động tham gia, tích cực sáng tạo trong cơng việc, gắn bĩ bền lâu với doanh nghiệp, người quản lý cần: +Đảm bảo cho nhân viên của mình cĩ cơng việc với nội dung phong phú đến mức họ thực sự nổ lực (mới) hồn thành được; + Đảm bảo được phân chia thành quả cơng bằng, thoả đáng; + Đảm bảo cho họ được sống và làm việc trong bầu khơng khí tập thể thoải mái, chân tình; + Đảm bảo mơi trường lao động khơng nguy hiểm, độc hại và phương hại đến uy tín, danh dự; + Đảm bảo được đào tạo, nâng cao và thăng tiến khi cĩ cơ hội; + Đảm bảo được tiếp xúc với cơng nghệ, phương tiện làm việc và phương pháp quản lý hiện đại Ngồi ra, người Australia cịn cho rằng, cĩ thể thúc đẩy con người làm việc tốt hơn bằng cách đáp ứng các yêu cầu sau: 1) Được thừa nhận nhiều hơn do hồn thành tốt cơng việc. 2) Được thơng tin về những gì cơng ty đang xúc tiến triển khai. 3) Cĩ nhiều cơ hội hơn để phát triển các kỹ năng, khả năng sáng tạo. 4) Được lĩnh nhiều tiền hơn. 5) Được làm cơng việc luơn luơn thú vị. -Quản lý là hoạt động cĩ đối tượng là con người. Vì thế, việc hiểu tâm lý con người là việc rất quan trọng. Theo các nhà tâm lý, con người sinh ra là cĩ ngay khí chất (tính cách). Khí chất ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả ứng xử, hành động và sự thành bại của hành động, của cả cuộc đời. Trên thế giới người ta phân chia tính khí ra bốn loại: Tính nĩng, tính hoạt, tính lạnh, tính yếu đuối. Tính nĩng: là trường hợp hưng phấn và ức chế đều mạnh nhưng hưng phấn mạnh hơn ức chế. Người cĩ tính nĩng cĩ độ nhanh nhậy cao, phát hiện vấn đề, phát khởi ý kiến, hành động nhanh Vì nhanh ở mức quá nên kết quả phát hiện, ý kiến, hành động nhiều khi khơng đủ độ “chín”. Ơng bà ta thường nĩi: “nhanh nhảu đoảng-giục tốc bất đạt”. Người tính nĩng do thiếu kiềm chế nên những khi bị tác động “nghịch” phản ứng, xử lý khơng bình thường, khơng theo ý muốn, dễ lấn át, xúc phạm người khác. Và cuối cùng “cái miệng làm hại cái thân”, gây trục trặc cho cơng việc. Người tính nĩng khi cĩ tác động “thuận”thì nhanh “vui như Tết” ngược lại khi cĩ tác động “khơng thuận”thì nhanh chĩng nĩng như lửa. Khi nĩng thì thường mất khơn. Người cĩ tính nĩng khĩ tự kiềm chế. Người tính nĩng khĩ tự kiềm chế. Trong khi “sự tự
47 kiềm chế là sự bắt đầu của văn hĩa, lịch sự”. Thơng thường, người tính nĩng khĩ đảm nhận những cơng việc địi hỏi quan hệ bền lâu với nhiều người, những cơng việc chứa nhiều mâu thuẫn, tiềm năng xung đột (ví dụ cơng việc đứng đầu cấp quản lý điều hành). Người tính nĩng phát huy tác dụng tốt ở những cơng việc khai phá ban đầu, những cơng việc cĩ mức độ mạo hiểm cao. Tính hoạt: là trường hợp hưng phấn và ức chế đều mạnh và cân bằng. Người tính hoạt (linh hoạt, năng động, tháo vát) là người khơng chỉ cĩ độ nhanh nhạy cao, cĩ khả năng phát hiện, phát khởi nhanh mà cịn cĩ khả năng tự kiềm chế cao khi cần thiết. Đây là mẫu người tập trung, tu chí vài việc gì thì việc đĩ thành cơng. Kiểu người này nếu được đào luyện tốt hồn tồn thích hợp với những cơng việc phức tạp bậc cao, cơng việc cĩ quan hệ với nhiều người, cĩ nhiều tình huống gây cấn. Tính lạnh: là trường hợp hưng phấn và ức chế đều mạnh nhưng ức chế mạnh hơn hưng phấn. Người tính lạnh (lì lợm, phớt lờ) cĩ độ nhanh nhạy thua kém người tính nĩng và người tính hoạt. Nhưng những khi cần bình tĩnh, tự kiềm chế để cĩ ứng xử, hành động sáng suốt, chính xác thì người tính lạnh phát huy tốt hơn hai loại người trên. Loại người này dạng “chậm mà chắc”, thường thành cơng phía sau hậu trường. Và họ thường chậm và chủ quan trong việc xuất phát. Trong khi ở nhiều trường hợp của cuộc sống và kinh doanh thì xuất phát sớm, đúng lúc cĩ ý nghĩa quyết định. Vì vậy, nếu biết kết hợp người tính lạnh với người tính nĩng thì hầu hết các cơng việc dù khĩ khăn đến đâu cũng thành cơng. Tính yếu đuối: là trường hợp hưng phấn và ức chế tương đối cân bằng ở mức thấp. Người cĩ tính khí này là người cĩ hệ thần kinh kém phát triển, chậm chạp trong suy nghĩ, cư xử, hành động hay lo ngại, tự ti Tính cách thường được biểu hiện ra bên ngồi và người quản lý vì thế cĩ thể phân loại được, từ đĩ đề ra được hướng quản lý đối với từng đối tượng. 3.3.3. Một số lời khuyên trong quản trị điều hành doanh nghiệp. 1) Khi giao nhiệm vụ cho thuộc cấp, người thừa hành nên thay đổi cách nĩi: anh (chị) hãy (phải) làm cho tơi bằng cách: mọi người đều biết anh (chị) rất cĩ khả năng về anh (chị) giúp hồn thành cơng việc nhé! 2) Khi hướng dẫn người mới vào làm việc ở doanhn nghiệp nên thay đổi cách nĩi: cơng việc vơ cùng quan trọng, phức tạp, cần hết sức cẩn thận, khơng được nhầm lẫn bằng cách: cơng việc bình thường thơi nào chúng ta làm thử nhé nhầm à, khơng sao chúng ta làm lại nhé đã khá hơn nhiều rồi đấy 3) Trong quá trình cơng tác nếu cĩ những người vi phạm cần cảnh cáo thì đừng
48 bao giờ cảnh cáo họ trước mặt đồng nghiệp của họ và nếu cĩ những người cần được khen thì nên khen họ trước mặt mọi người, càng đơng càng tốt. 4) Khi vì lý do nào đĩ khơng tiếp tục sử dụng ai thì nên bảo đảm cho họ những đãi ngộ lớn hơn cả quy định và nĩi với họ: chúng tơi rất biết ơn anh (chị) vì đã giúp chúng tơi giải quyết thành cơng nhiều cơng việc quan trọng, khi nào cĩ cơng việc chúng tơi dứt khốt khơng quên mời anh (chị). 5) Trong quan hệ cơng tác khi ta cảm thấy căng thẳng, muốn “bùng nổ” thì đừng quên câu: “nĩng giận mất khơn”, nên”thở ra- hít vào chậm rãi, sâu 3 lần”. 6) Khi phải tiếp chuyện, hầu kiện (nếu cĩ) nên thực hiện: “Nĩi là gieo Nghe là gặt Tự kiềm chế là bắt đầu của văn hĩa, lịch sự , của thành cơng” 3.4. Kiểm tra hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lữ hành 3.4.1. Vì sao cần phải kiểm tra hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Kiểm tra là quá trình xem xét, phát hiện những sai lệch so với những gì đã hoạch định để kịp thời xử lý, điều chỉnh. Cần kiểm tra tất cả các yếu tố, các hoạt động về mặt chất lượng sản phẩm, tiến độ; kiểm tra các khoản chi, thu 3.4.2. Vai trị của cơng tác kiểm tra hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp -Kiểm tra tạo ra các căn cứ, bằng chứng rõ ràng phục vụ cho việc hồn thiện các quyết định trong quản lý. Kiểm tra để thẩm định tính đúng sai của chiến lược, kế hoạch. -Kiểm tra gĩp phần đơn đốc việc thực hiện kế hoạch với hiệu quả cao. Các nhà quản lý cũng như cấp dưới cĩ thể mắc sai lầm và kiểm tra cho phép chủ động phát hiện sửa chữa các sai lầm đĩ trước khi chúng trở nên nghiêm trọng để mọi hoạt động của doanh nghiệp được thực hiện theo đúng kế hoạch đã đề ra. -Kiểm tra đảm bảo thực thi quyền lực quản lý của người lãnh đạo. Nhờ kiểm tra, các nhà quản lý biết được những yếu tố ảnh hưởng tới sự thành cơng của doanh nghiệp. -Quá trình kiểm tra cho phép nhà quản lý giám sát sự tiến bộ của nhân viên chứ khơng can thiệp vào cơng việc và khơng ảnh hưởng đến quá trình sáng tạo của họ. -Kiểm tra giúp cho doanh nghiệp theo sát và đối phĩ với sự thay đổi của mơi trường: thị trường luơn biến động, các đối thủ cạnh tranh luơn liên tục giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ mới để thu hút khách hàng, các kế hoạch và chính sách của nhà nước luơn được điều chỉnh và ban hành, giá dịch vụ của các nhà cung cấp cũng thay đổi đột ngột
49 -Kiểm tra đúng lúc cĩ rất nhiều tác dụng: làm cho con người hoạt động nghiêm túc hơn; hoạt động chung ít bị trục trặc hơn; chi phí, lãng phí ít hơn; chất lượng sản phẩm và hiệu quả hoạt động cao hơn. 3.4.3. Phương pháp kiểm tra . Kiểm tra khâu hoạch định, chuẩn bị . Kiểm tra khi hoạt động đang diễn ra . Kiểm tra sau khi hành động. . Kiểm tra định kỳ thường xuyên. . Kiểm tra đột xuất Trong quản trị dịch vụ lữ hành cần phải kiểm tra tất cả các yếu tố liên quan đến dịch vụ như thời tiết, giao thơng, thủ tục hành chính đặc biệt chú trọng kiểm tra chất lượng của các dịch vụ trước khi triển khai phục vụ khách. Ví dụ: du lịch đến Phú Quốc khơng nên đi bằng phương tiện tàu thủy, tàu cao tốc vào 6 tháng cuối năm vì ảnh hưởng giĩ mùa Tây Nam và áp thấp khu vực Miền Trung đổ vào nên vùng biển Rạch Giá - Kiên Giang – Phú Quốc thường động, nên khơng cho tàu bè qua lại. Khi thời tiết xấu thì hầu hết du khách chuyển sang đi đường hàng khơng nhưng các chuyến bay đến Phú Quốc chỉ cĩ 4-5 chuyến/ ngày, bằng máy bay ATR, chỉ trên dưới 60 ghế nên khơng đáp ứng đủ nhu cầu. Trong khi nhu cầu du lịch Phú Quốc ngày càng đơng, khách du lịch muốn đi Phú Quốc thường phải đăng ký vé trước ít nhất 20 ngày. Vì thế, trong những trường hợp cĩ nhu cầu khẩn cấp như thế này, đa số khách du lịch khơng cĩ vé máy bay sang Phú Quốc. Họ sẽ phải ở lại Tp.HCM hoặc các tỉnh khác. Nếu họ muốn nghỉ tại Tp.HCM (thường khách quơc tế) thì tình hình thường khĩ khăn hơn vì các khách sạn ở Tp.HCM thường ở trong tình trạng full (kín) phịng. 3.5. Thơng tin trong quản lý doanh nghiệp lữ hành Để ra được quyết định kinh doanh người quản lý phải được thơng tin về nhiều vấn đề như: nhu cầu khách du lịch, giá cả đầu vào của các nhà cung cấp dịch vụ, về tài chính, về năng lực cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp, về tình hình cạnh tranh, các đối thủ cạnh trạnh, các doanh nghiệp mới nhập ngành, về các chính sách của chính phủ, kỹ nghệ làm du lịch Trong doanh nghiệp, thơng tin cĩ thể được phục vụ cho việc ra quyết định của cấp quản lý, cho các đối tượng khác nhau. Cĩ thể cĩ thơng tin chiến lược và thơng tin thường xuyên; Cĩ thể cĩ thơng tin xuơi và thơng tin phản hồi. Thơng tin xuơi là thơng tin triển khai các kế hoạch, các quyết định Thơng tin ngược là thơng tin báo cáo tình hình thực hiện, kết quả kiểm tra, các phản ánh, khiếu nại
50 Thơng tin xuống cấp càng thấp càng cụ thể. Vì việc cụ thể hĩa nên tin tức đến cấp cuối cùng mất thời gian và nhiều khi tính chính xác cũng giảm dần, xảy ra tình trạng “tam sao thất bản”. Vì vậy, khi cần thiết thì truyền tin trực tiếp xuống cho người xử dụng. Thơng tin lên là thơng tin của người thừa hành, từ cấp dưới lên cấp trên như báo cáo tình hình, báo cáo trở ngại, khĩ khăn, kiến nghị, đề nghị Thơng tin lên càng cao thì càng phải cơ đọng. Quản lý hoạt động kinh doanh hiện đại địi hỏi cĩ hệ thống thơng tin tốt. Việc dùng máy vi tính để thực hiện một số chức năng quản lý hoạt động doanh nghiệp như: quản lý hồ sơ, giấy tờ, hợp đồng; quản lý về tài chính – kế tốn; quản lý nhân sự; tiền lương, báo cáo Đĩ là những ứng dụng ở mức trung bình. Việc ứng dụng cơng nghệ thơng tin ở mức cao hơn như dùng cơng nghệ thơng tin để xây dựng những sản phẩm du lịch hấp dẫn, để làm phương tiện kết nối trực tuyến với đối tác nhằm marketing, đàm phán Với sự phát triển vượt bậc của khoa học cơng nghệ, đặc biệt là cơng nghệ thơng tin đã làm thay đổi tồn bộ cách nhìn nhận của các tổ chức trong vấn đề quản lý hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Để cĩ được những thơng tin kịp thời, chính xác địi hỏi các nhà quản lý phải cĩ những phương tiện thu thập và xử lý một cách nhanh nhất và ít sai sĩt nhất. 3.6. Người quản lý trong hoạt động kinh doanh Tiêu chuẩn chung: Cĩ khả năng tổ chức. Cĩ năng lực điều hành kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. Cĩ trình độ cao về quản lý kinh doanh. Cĩ đạo đức cá nhân Cĩ hiệu lực lãnh đạo và quản lý. Theo I. Adizes, người quản lý điều hành phải là người cĩ những khả năng sau: . Khả năng cho ra giải pháp, kết quả cụ thể; . Khả năng vạch hướng tiến bộ, tổ chức thực hiện, theo dõi và kiểm tra; . Khả năng nhạy bén, thích ứng với những thay đổi của thị trường; . Khả năng dẫn khởi, thu phục, tập hợp người khác, hợp tác với người khác Người Mỹ cĩ 12 yêu cầu về phẩm chất đối với người quản lý như sau: 1. Người quản lý phải khác hẳn cai: o Cai thúc giục cịn người quản lý dẫn dắt; o Cai dùng quyền lực cịn người quản ly dựa vào tập thể, hợp tác và giúp đỡ người dưới quyền;