Giáo trình môn Quản trị nguồn nhân lực

263 trang phuongnguyen 150

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Giáo trình môn Quản trị nguồn nhân lực", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

giao_trinh_mon_quan_tri_nguon_nhan_luc.ppt

Nội dung text: Giáo trình môn Quản trị nguồn nhân lực

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Mục tiêu − Hiểu được NNL và QTNNL − Giải thích sự khác nhau giữa QTNNL và QTNS − Mơ tả hoạt động chức năng cơ bản của QTNNL − Thách thức đối với QTNNL − Tổ chức và vai trị của phịng QTNNL − Xác định và mơ tả mơi trường ảnh hưởng đến QTNNL − Hiểu được văn hĩa tổ chức
Nội dung I. Khái quát chung về QTNNL II. Quá trình phát triển tư tưởng QTNNL III.Bộ phận phụ trách QTNNL IV. Mơi trường của QTNNL
I. Khái quát chung về Quản trị nguồn nhân lực 1. Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) 2. Mục tiêu của QTNNL 3. Vai trị QTNNL 4. Tầm quan trọng chiến lược của QTNNL 5. Phân định trách nhiệm 6. QTNNL và hiệu quả của tổ chức 7. Nghề nghiệp và năng lực QTNNL
1. Khái niệm Quản trị NNL Khái niệm Nguồn nhân lực: • Nguồn lực con người • Tất cả các thành viên tham gia hoạt động cho tổ chức • Khơng phân biệt vị trí cơng việc, mức độ phức tạp hay mức độ quan trọng của cơng việc • Kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo • Sự tận tâm, nỗ lực • Bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức
1. Khái niệm Quản trị NNL Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực:  Tất cả hoạt động, chính sách, quyết định quản trị liên quan, ảnh hưởng đến kết quả, thái độ và hành vi của nhân viên  Tạo điều kiện để mọi người hồn thành tốt nhiệm vụ được giao và đạt hiệu quả cho mục tiêu của tổ chức (Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright: Human Resource Management- Gaining A Competitive Advantage, 6th Ed (2006). McGraw-Hill Irwin, p5)
2. Mục tiêu quản trị NNL 7/13/2021 7
2. Mục tiêu quản trị NNL Mục tiêu nhân viên Đạt được chất lượng của cuộc sống cơng việc - Cung cấp lao động được đào tạo tốt và cĩ động lực tốt -Truyền thơng chính sách QTNNL đến tất cả NLĐ Mục tiêu cổ đơng Giúp tổ chức đạt được các mục tiêu - Quản lý thay đổi, quản lý sự cấp bách gia tăng và thời gian chu kỳ nhanh hơn -Áp dụng một cách hiệu quả các kỹ năng và năng lực của lực lượng lao động -Quan tâm đến việc giúp một tổ chức đạt được các mục tiêu của nĩ trong tương lai bằng cách cung cấp những NLĐ cĩ năng lực và động lực tốt - Gắn với các kế hoạch chiến lược dài hạn của một tổ chức Mục tiêu mơi trường - Duy trì chính sách đạo đức và hành vi trách nhiệm XH - Tuân thủ pháp luật - Bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng - Bảo vệ mơi trường và trách nhiệm XH - Thành lập tổ chức cơng đồn Mục tiêu khác hàng 7/13/2021 8
Nhận xét Mong muốn Mong muốn của nhân viên của nhà quản lý ▪Thù lao cơng bằng ▪Thực hiện CV theo đúng yêu ▪Điều kiện LV an tồn cầu ▪Được đối xử cơng bằng và ▪Chấp hành đúng nội quy, nhất quán nguyên tắc và các quy định về ▪Được th/gia vào CV quan an tồn LĐ trọng và cĩ tính thách thức ▪Chủ động, sáng tạo ▪Cĩ cơ hội để tiến bộ ▪Ph/triển k/năng và k/thức ▪Được đào tạo ▪Cĩ tinh thần trách nhiệm ▪Được tơn trọng ▪Tham gia vào việc thực hiện các mục tiêu của cty
Kết luận ◆Giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu ◆Sử dụng các kỹ năng và khả năng của lực lượng LĐ một cách cĩ hiệu quả ◆Cung cấp cho tổ chức những NLĐ được đào tạo tốt và cĩ động cơ mạnh mẽ ◆Gia tăng sự thỏa mãn của nhân viên đối với cơng việc và nhu cầu tự khẳng định ◆Đảm bảo việc tuân thủ luật pháp và đạo đức 7/13/2021 10
3. Vai trị quản trị NNL Vai trị hành chính - Các thủ tục hành chính - Hệ thống trả thù lao, cơ hội đào tạo, các chương trình quản lý đa dạng Vai trị hỗ trợ - Nhà quản trị nguồn nhân lực đĩng vai trị ngày càng chi phối trong lập kế hoạch chiến lược của một tổ chức. - Giúp nhân viên quản lý khủng hoảng. - Giải đáp các thắc mắc, khiếu nại của nhân viên. Vai trị tác nghiệp - Tăng tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp - Xây dựng, triển khai các chương trình và chính sách nguồn nhân lực. - Tuyển dụng, đào tạo và các hoạt động khác. Vai trị chiến lược - Đi tiên phong, khơng thể thiếu của quản lý và quá trình lập KH chiến lược - Tập trung và phát triển các chương trình nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. - Tham gia việc ra các quyết định liên quan đến sáp nhập, mua lại, cắt giảm quy mơ tổ chức. - Thiết kế lại tổ chức và các quy trình cơng việc. - Tính tốn và lưu trữ các kết quả tài chính của hoạt động nhân sự.
4. Tầm quan trọng chiến lược QTNNL ▪ Phân tích, giải quyết vấn đề từ quan điểm định hướng lợi nhuận ▪ Đánh giá, diễn giải chi phí và lợi nhuận ▪ Sử dụng mơ hình lập kế hoạch với các mục tiêu thực tế, thách thức, cụ thể, cĩ ý nghĩa ▪ Chuẩn bị các báo cáo về các giải pháp QTNNL ▪ Đào tạo nhân sự, tập trung vào tầm quan trọng chiến lược và tầm quan trọng của việc đĩng gĩp vào lợi nhuận của DN 7/13/2021 12
5. Phân định trách nhiệm Tương tác giữa NQLVH & NQLNNL: • Mâu thuẫn nghiêm trọng nhất: kỷ luật, điều kiện làm việc, chấm dứt lao động, chuyển nhượng, • NQLVH và NQL khác nhau trong nhiều vấn đề • Bộ phận QTNNL được khuyến khích hiểu hoạt động KD để trở thành những đối tác chiến lược với các NQLVH 7/13/2021 13
5. Phân định trách nhiệm Quản lý nhân sự Quản lý vận hành ▪Phát triển những kỹ thuật PV ▪Tư vấn cho bộ phận nhân sự hiệu quả và đúng luật định về việc thơng báo tuyển dụng ▪Đưa ra quyết định về việc cĩ ▪Huấn luyện các NQT trong PV chung cuộc hay khơng việc thực hiện PV tuyển dụng ▪Tham gia vào chương trình ▪Thực hiện PV và thi tuyển huấn luyện về kỹ thuật PV ▪Tuyển chọn ứng viên tốt nhất ▪Thực hiện PV chung cuộc và để các NQT PV chung cuộc tuyển dụng ứng viên vào những vị trí cơng việc phù hợp ▪Xác minh thơng tin về ứng ▪Xác minh thơng tin về ứng viên viên ▪Thực hiện PV chung cuộc và ▪Cung cấp thơng tin phản hồi tuyển dụng ứng viên vào cho bộ phận nhân sự về quyết những vị trí cơng việc nhất định tuyển dụng hoặc từ chối định
5. Phân định trách nhiệm Thuê thực hiện bên ngồi: • Ký hợp đồng với một nhà cung cấp để thực hiện việc hoạt động QTNNL đang ngày càng trở nên phổ biến • Việc thuê thực hiện bên ngồi một số hoạt động QTNNL là lợi thế cạnh tranh • Thuê thực hiện ra bên ngồi vẫn đang tiếp tục khi những người ra quyết định tìm cách cải thiện7/13/2021 hoạt động tài chính và vận hành 15
6. QTNNL và hiệu quả của tổ chức • Hiệu quả và hữu hiệu của tổ chức miêu tả các tiêu chí và bộ phận nhân sự thực hiện cơng việc • Ba nhân tố cơ bản cần thiết để các DN cĩ hiệu quả: nhiệm vụ chiến lược, cấu trúc tổ chức, và QTNNL • Thay đổi mơi trường thường gắn với những thay đổi về NNL 7/13/2021 16
7. Nghề nghiệp và năng lực QTNNL • Chuyên gia nhân sự tổng hợp: Người cĩ trách nhiệm thực hiện các hoạt động QTNNL khác nhau • Chuyên viên nhân sự: Người cĩ kiến thức và chuyên mơn rất sâu về một vài lĩnh vực của QTNS • Năng lực QTNNL quan trọng: o Kiến thức về lĩnh vực kinh doanh và tổ chức o Ảnh hưởng và quản lý thay đổi o Kiến thức và kỹ năng cụ thể về QTNS 7/13/2021 17
Kết luận • NNL cĩ chất lượng cao sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh • Đội ngũ NV khơng phải là nguồn phát sinh chi phí • Con người chiếm vị trí trung tâm trong tổ chức • Phong cách QTNNL ảnh hưởng sâu sắc đến bầu khơng khí của tổ chức, đến tâm lý NV • QTNNL liên quan đến tất cả các bộ phận trong tổ chức 7/13/2021 18
II. Quá trình phát triển tư tưởng QTNNL 1. Tiến hố của tư tưởng quản trị nhân sự 2. Các nguyên tắc của quản trị NNL 3. Cơng nhân địi hỏi gì nơi nhà quản trị? 7/13/2021 19
1. Tiến hố của tư tưởng QTNS 1.1 Trên thế giới: ▪ Quản trị nhân sự ▪ Quản trị trên cơ sở khoa học ▪ Quản trị các mối quan hệ con người ▪ Quản trị nguồn nhân lực 7/13/2021 20
Quản trị nhân sự • Chú trọng đơn thuần lên các vấn đề QT hành chính nhân viên. • Phịng nhân sự thường cĩ vai trị rất mờ nhạt và nhân viên của phịng thường cĩ năng lực yếu hơn, được trả lương thấp hơn nhân viên của các phịng ban khác • Phịng nhân sự thường chỉ thụ động giải quyết vấn đề mang tính chất hành chính, sự vụ 7/13/2021 21
Quản trị theo khoa học • Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học - Taylor (1865 – 1915): ▪ Chia nhỏ quá trình SX ▪ Xác định nhiệm vụ, định mức cụ thể và tiến hành luyện tập ▪ Tuyển lựa nhân viên kỹ càng ▪ Giải phĩng cơng nhân khỏi chức năng quản lý ▪ Sử dụng triệt để ngày làm việc ▪ Thực hiện chế độ trả lương cĩ khuyến khích • Áp dụng rộng rãi và mang lại nhiều kết quả to lớn về năng suất lao động và sản lượng nhưng lại khơng quan tâm đến quyền lợi của NLĐ, hạ thấp vai trị của người cơng nhân xuống ngang với máy 7/13/2021mĩc, thiết bị, và các yếu tố khác của quá trình SX 22
Quản trị các mối quan hệ con người • Nghiên cứu Hawthorne: Nghiên cứu các ảnh hưởng của điều kiện vệ sinh lao động và các yếu tố của điều kiện mơi trường làm việc đã tác động mạnh mẽ đến tình cảm, nhiệt tình của NLĐ và là nguồn gốc nâng cao hiệu quả làm việc. • Năm 1935 đạo luật Wager ra đời ở Mỹ cho phép cơng nhân cĩ quyền tổ chức và thương thảo tập thể về các vấn đề về lương bổng và các điều kiện lao động khác. • Cải thiện mơi trường làm việc tuy nhiên nĩ lại khơng quan tâm đến sự khác biệt của các cá nhân; Khơng đánh giá được yêu cầu cơng việc và khơng kiểm tra được ảnh hưởng của cơng việc đối với hành vi của cơng nhân, khơng chú ý đến các thủ tục, tiêu chuẩn mẫu và các quy chế làm việc 7/13/2021 23
Quản trị nguồn nhân lực • Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia. Việc cần thiết phải đặt đúng người cho đúng việc • Con người khơng cịn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu • QTNNL được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc: ▪ NV cần được đầu tư thoả đáng để phát triển năng lực riêng ▪ Ch/sách, c/trình, thực tiễn QT được thiết lập và thực hiện ▪ Mơi trường làm việc cần được thiết lập để kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình ▪ Cán bộ phịng QTNNL phải cĩ hiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, và các nguyên tắc kinh doanh 7/13/2021 24
1. Tiến hố của tư tưởng QTNS 1.1 Trên thế giới 1.2 Ở Việt Nam: ▪ Thời kỳ kế hoạch hĩa tập trung ▪ Trong quá trình đổi mới kinh tế 7/13/2021 25
Thời kỳ kế hoạch hĩa tập trung • Tồn bộ các chính sách nhân sự đều thực hiện thống nhất theo các quy định và theo chỉ tiêu kế hoạch của nhà nước. • Tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lương thưởng, thăng chức, quan hệ lao động, đều là các chính sách chung của nhà nước. • Chế độ tuyển dụng suốt đời. • Đào tạo & phát triển được thực hiện như quyền lợi đương nhiên. • Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào thâm niên • QHLĐ bình đẳng, thân thiết, ý thức tập thể được nhấn mạnh. • Hình thức XHCN trong QTNS thể hiện tính ưu việt. Tuy nhiên, nĩ đã tồn tại cứng nhắc trong một thời gian quá dài khi mơi trường kinh tế, xã hội đã cĩ nhiều thay đổi cơ bản. 7/13/2021 26
Trong quá trình đổi mới kinh tế • Các yếu tố mới của nền kinh tế thị trường dần dần thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý cũ ▪ Chế độ lao động hợp đồng. ▪ Đào tạo & phát triển như một hướng đầu tư cá nhân. ▪ Hệ thống trả cơng do doanh nghiệp chịu trách nhiệm. ▪ Nâng cao quyền hạn trách nhiệm của giám đốc và quyền tự chủ của xí nghiệp. • Quá trình chuyển đổi trong thực tiễn QTNS ở Việt Nam là quá trình chuyển từ hình thức XHCN của QTNS. • Sự khác biệt về thực tiễn QTNS trong các doanh nghiệp quốc doanh và ngồi quốc doanh giảm dần. • Khĩ khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp hiện nay khơng phải là thiếu vốn hay trình độ trang bị kỹ thuật chưa hiện đại mà7/13/2021là làm thế nào để QTNNL cĩ hiệu quả. 27
DN của Việt Nam cần khắc phục ▪ Nhận thức về vai trị then chốt của NNL và QTNNL ▪ Trình độ chuyên mơn kỹ thuật ▪ Thừa biên chế ▪ Ý thức tơn trọng luật pháp và việc thực hiện luật pháp ▪ Tác phong kỷ luật cơng nghiệp ▪ Mối quan hệ giữa NLĐ và người cĩ vốn 7/13/2021 28
2. Các nguyên tắc của QTNNL ◆Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng. ◆C/Sách, c/trình và thực tiễn QT cần được thiết lập, thực hiện. ◆Mơi trường làm việc cần được thiết lập. ◆Chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của DN. 7/13/2021 29
3. Cơng nhân địi hỏi gì nơi NQT? Các quyền lợi cá nhân và lương bổng: Việc làm và điều kiện làm việc: - Được đối xử theo cách tơn trọng - An tồn - Được cảm thấy mình quan trọng&cần - Khơng buồn chán thiết - Tận dụng được các k/năng - Cấp trên phải biết giao tế NS - Khung cảnh làm việc thích hợp - Các cơ sở vật chất thích hợp - Được quyền tham dự vào các quyết định - Giờ làm việc hợp lý - Được cấp trên trong đợi - - Việc tuyển dụng ổn định - Việc đánh giá thành tích phải khách quan Cơ hội thang tiến: - Khơng cĩ vấn đề đặc quyền, đặc lợi và - Cơ hội được học hỏi các kỹ năng mới thiên vị - Cơ hội được thăng thưởng bình đẳng - Hệ thống lương bổng cơng bằng - Cơ hội được cĩ các ch/trình ĐT & PT - Các quỹ phúc lợi hợp lý - Được cấp trên nhận biết - Được trả lương theo mức đĩng gĩp - Cơ hội cải thiện mức sống - Một cơng việc cĩ tương lai 7/13/2021 30
III. Bộ phận quản trị nguồn nhân lực 1. Các hoạt động chức năng của bộ phận QTNNL 2. Chức năng của Giám đốc bộ phận nhân sự 3. Nhiệm vụ và trách nhiệm của Giám đốc nhân sự 4. Chiến lược QTNNL 5. Cơ cấu tổ chức của một phịng nhân sự 6. Vai trị của bộ phận nhân sự 7. Thách thức đối với hoạt động QTNNL 7/13/2021 31
1. Hoạt động chức năng của bộ phận QTNNL Work Design Employee Relations HR Planning Performance Appraisal HRM Recruitment Job Evaluation Selection Training and 7/13/2021 Development32
2. Nhiệm vụ và trách nhiệm cuả GĐNS Chức năng cuả các cán bộ quản lý nguồn nhân lực: •Phát triển và thực hiện các chính sách, các chương trình quản lý NNL •Xác định rõ tinh thần làm việc cuả nhân viên và thực hiện các bước để nâng cao tinh thần làm việc cuả nhân viên khi cĩ dấu hiệu giảm sút. •Đánh giá kết quả hoạt động cuả nguồn nhân lực. •Phối hợp các hoạt động tổ chức nhân sự. •Đánh giá giá trị CV, phân loại chúng và xác định các khung lương tương ứng. •Dự dốn các yêu cầu về nguồn nhân lực trong cơng ty trong tương lai. •Tiến hành các hoạt động kế hoạch hố nguồn nhân lực bảo đảm thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh.
2. Nhiệm vụ và trách nhiệm cuả GĐNS Chức năng cuả các cán bộ quản lý nguồn nhân lực: •Chuẩn bị ngân sách và vốn trợ cấp cho các hoạt động phát triển NNL. •Ban hành các chính sách nhân sự và các thủ tục, phương pháp tiến hành các hoạt động quản lý nguồn nhân lực. •Thiết kế cơng việc. •Đào tạo người lao động cĩ hiệu quả. •Quan tâm đến sức khoẻ cuả người lao động. •Tạo ra các cơ hội và các điều kiện giải trí cho người lao động. •Sắp xếp và bố trí lao động một cách hợp lý, hợp với khả năng và nguyện vọng cuả người lao động. •Trả lương cơng bằng. •Tạo cho người lao động cĩ cảm giác an tồn và yên tâm với cơng việc.
2. Nhiệm vụ và trách nhiệm cuả GĐNS Giám đốc nhân sự cộng tác với ban lãnh đạo: •Nâng cao sức cạnh tranh cuả cơng ty bằng cách xây dựng một chiến lược rõ ràng cho các vấn đề về lực lượng lao động. •Xây dựng và đưa các mục tiêu về nguồn nhân lực vào kế hoạch kinh doanh tổng thể. •Bảo đảm rằng nhân viên trong tồn cơng ty cĩ thể tiếp thu và cĩ ý kiến về tồn bộ thơng tin từ các cấp quản lý. •Giới thiệu các phương pháp mới về quản lý nguồn nhân lực nhằm mang lại ích lợi tiềm năng cho cơng ty.
2. Nhiệm vụ và trách nhiệm cuả GĐNS Giám đốc nhân sự hỗ trợ các trưởng phịng bằng cách: •Làm cho các trưởng phịng nhận thức được trách nhiệm cuả mình trong quản lý nhân viên. •Xác định các vấn đề quản lý cĩ thể được giải quyết thơng qua việc nâng cao hiệu quả trong quản lý nguồn nhân lực. •Làm việc với các trưởng phịng để xây dựng các biện pháp hữu hiệu cĩ thể được áp dụng nhất quán. •Hỗ trợ chuyên mơn cho các trưởng phịng về tuyển chọn và tuyển dụng, thăng tiến, đề bạt, kỷ luật, giải quyết bất bình, chấm dứt hợp đồng và các tình huống khác địi hỏi những thủ tục cụ thể. •Sẵn sàng hướng dẫn để giúp các trưởng phịng trong các vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực.
2. Nhiệm vụ và trách nhiệm cuả GĐNS Giám đốc nhân sự hỗ trợ nhân viên bằng cách: •Bảo đảm rằng các giải pháp liên quan đến quản lý NV cuả cơng ty được quản lý một cách nhất quán trong tồn cơng ty. •Quản lý các cơng trình phúc lợi cuả cơng ty. •Hỗ trợ các cá nhân nhân viên trong việc giải quyết các vấn đề mâu thuẫn cĩ ảnh hưởng tới tinh thần và hiệu suất cuả họ. •Quan tâm tới các quan hệ xã hội và quan hệ với Nhà nước liên quan đến người lao động. •Bảo đảm cho nơi làm việc khơng cĩ những rủi ro cĩ thể lường trước về an tồn lao động.
3. Nhiệm vụ và trách nhiệm cuả GĐNS Bản chất cơng việc: -Tham gia đề ra các ch/sách về TD và các ch/sách về NS -Chú trọng đến việc động viên NV, nhân quyền, tái ĐT, huấn luyện NV, giảm bớt NV, và sắp xếp CV sao cho uyển chuyển. Trình độ & tay nghề: - Cĩ trình độ học vấn, được đào tạo, - Cĩ kiến thức về các hệ thống xử lý thơng tin - Cĩ kỹ năng truyền thơng - Cĩ khả năng tổng hợp, thích nghi, 7/13/2021 38
4. Chiến lược quản trị nguồn nhân lực Chiến lược Chính sách: Các kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính Một hướng dẫn chung thể hiện những giới hạn trong đĩ cĩ thể thực hiện một hành động. Cụ thể - Cho phép các nhà quản lý khơng bị ràng buộc với việc hơn Mục tiêu phải ra quyết định trong các lĩnh vực mà họ cĩ ít khả năng Các mục tiêu cụ thể hay các vấn đề mà họ khơng muốn tham gia. đo lường được -Đảm bảo một số sự nhất quán trong hành vi và cho phép các nhà quản lý tập trung vào các quyết định trong đĩ họ Cụ thể hơn cĩ kinh nghiệm và kiến thức nhiều nhất. Chính sách Quy trình: Các hướng dẫn cho việc ra quyết định - Hướng dẫn cụ thể cho hành động, cho nhà quản lý biết làm thế nào để thực hiện một hành động nhất định. - Các quy trình được tập hợp và đưa vào sách hướng dẫn, Cụ thể hơn thường gọi là các quy trình vận hành. Thủ tục/ Quy tắc - Các quy trình cần phải được phát triển chỉ cho một số Các định hướng cụ thể cho việc ra quyết định lĩnh vực quan trọng nhất. 7/13/2021 39
Xí nghiệp cá thể Ơng / Bà chủ Trưởng Truởng Trưởng Phịng Bộ Phận Phịng Tài Kinh Sản Xuất Chính Doanh
Cơng ty nhỏ Chủ Hãng Trường P. Kế Tốn Trưởng P. HC. Trưởng Kinh Doanh Trưởng Quản Trị Lâm Trường Trưởng Bộ Phận Nhân Sự Thư ký Nhân viên Nhân viên
Cơng ty quy mơ trung bình Tổng Giám Đốc G.Đ. G.Đ. G.Đ. G.Đ. Kinh Sản Xuất Tài Chánh Nhân Sự Doanh
Cơng ty quy mơ lớn trung bình Tổng G.Đ G.Đ. G.Đ. G.Đ G.Đ. Marketin Sản Xuất Tài Chánh TNNS g Trưởng Trưởng Trưởng Trưởng Trưởng Phịng Phịng Phịng Phịng Phịng Đào Tạo L.Bổng & Tuyển An tồn Quan Hệ & Phát Phúc Lợi Dụng & Lao Động Triển Y tế
Cơng ty lớn Phĩ chủ tịch nguồn nhân lực Trợ lý phĩ giám đốc Cố vấn Giám đốc y tế Trợ lý PGĐ Quan hệ lao động cơng ty NNL QHNS của VP Giáo dục và Quan hệ Lập kế hoạch Hệ thống Phát Cố vấn nguồn trụ sở đào tạo lao động nhân sự đền bù triển nhân lực chung quản lý •Phát triển NS ● Quan hệ lao ● Hệ thống đền •Lao động động bù trực tiếp •Dịch vụ nhân sự ● Cách dịch vụ ● Hệ thống dữ •QHNS quan hệ lao động liệu nguồn nhân ● Truyền thơng lực lao động ● Quyền lợi khi ● Quan hệ thiểu nghỉ hưu số ● Bảo hiểm ● Chính sách lao nhĩm động cơng ty ● Tín dụng, khen của cơng đồn
6. Vai trị của bộ phận nhân sự Vai trị cố vấn: Đề xuất các giải pháp giúp các bộ phận chức năng khắc phục hay giảm thiểu khĩ khăn kiên quan đến nhân sự Vai trị dịch vụ: Thực hiện hay phối hợp cùng các bộ phận chức năng thực hiện những CV liên quan đến NS Vai trị kiểm tra: Việc thực hiện chính sách liên quan đến nhân sự và hiệu quả làm việc của nhân viên Vai trị chính sách: Thiết lập hay th/gia hay tham gia cùng các bộ phận chức năng thiết lập các nội quy, quy chế, quy định, chính sách liên quan đến nhân sự trong tổ chức 7/13/2021 45
7. Thách thức đối với hoạt động QTNNL • Khả năng cung và chất lượng của NNL • Đào tạo các kỹ năng cơ bản cho nhân cơng • Sự gia tăng lao động tạm thời • Tồn cầu hĩa • Sự thay đổi nhanh chĩng của cơng nghệ • Stress thời hậu cơng nghiệp • Đa dạng hố • Con người • Tái cấu trúc tổ chức ở câc cơng ty • Tăng trưởng chậm • 7/13/2021Trách nhiệm thực hiện các mục tiêu xã hội 46
IV. Mơi trường quản trị NNL 7/13/2021 47
Tổng quan 7/13/2021 48
1. Ảnh hưởng của mơi trường bên ngồi 1 Cơng đồn 7 Luật pháp – chính phủ 2 Văn hĩa–xã hội 8 Sự đa dạng của lực lượng LĐ 3 Khách hàng 9 Dự báo về lao động 4 Competitiors 10 Vị trí địa lý của tổ chức 5 Chính quyền 11 Các nhân tố về kinh tế 6 Điều kiện kinh tế 12 Khoa học kỹ thuật 7/13/2021 49
2. Ảnh hưởng của mơi trường bên trong Chiến lược Mục tiêu Đặc điểm cơng việc Nhĩm làm việc Phong cách & kinh nghiệm NQL Văn hĩa doanh nghiệp 7/13/2021 50
Kết luận Thay đổi nhận thức về giá trị ▪Nhân viên tự tạo ý nghĩa cho cuộc sống ▪Thỏa mãn nhu cầu cá nhân gia tăng ▪Địi hỏi về tự do cá nhân gia tăng Thay đổi trong thị trường lao Thay đổi trong mơi trường kinh tế động ▪Tồn cầu hĩa về kinh tế ▪Tỷ lệ nhân viên nữ gia tăng Những yếu tố ▪Kinh tế tồn cầu cạnh tranh ác liệt ▪Trình độ học vấn gia tăng tạo ảnh hưởng ▪Con người cĩ ý thức cao về thời gian đến QTNNL ▪Tay nghề gia tăng ▪Về hưu trễ Thay đổi trong mơi trường cơng nghệ ▪Cơng nghệ phát triển mạnh ▪Giá thành cơng nghệ hạ ▪Chu kỳ sống của cơng nghệ ngắn 7/13/2021 51
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC ANALYSIS AND DESIGN OF WORK
Mục tiêu Sau khi học chương này, Sinh viên sẽ: • Định nghĩa PTCV và giải thích tại sao PTCV là dụng cụ cơ bản nhất để QTNNL • Nắm tiến trình và phương pháp PTCV • Thiết kế bản MTCV và bản MTTCCV • Hiểu dịng CV, quy trình định biên nhân sự • Hiểu TKCV là gì 7/13/2021 53
Nội dung I. Giới thiệu chung về PTCV II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV III. Thiết kế cơng việc 7/13/2021 54
I. Giới thiệu chung về PTCV 1. Khái niệm PTCV 2. Bản mơ tả cơng việc 3. Bản tiêu chuẩn nhân viên 4. Vai trị của PTCV 5. Lợi ích của PTCV 6. Thành phần tham gia PTCV 7. Thời điểm PTCV 8. Thơng tin cần thu thập trong PTCV 9. Khĩ khăn khi PTCV 7/13/2021 10.Xu hướng mới trong PTCV 55
I. Giới thiệu chung về PTCV 1. Khái niệm PTCV Quá trình tìm hiểu, nghiên cứu những cơng việc cụ thể trong tổ chức để xây dựng bản mơ tả cơng việc (Job Description) và bản tiêu chuẩn nhân viên (Specification). 7/13/2021 56
I. Giới thiệu chung về PTCV 2. Bản mơ tả cơng việc: Bản MTCV là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong CV, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện CV. 7/13/2021 57
I. Giới thiệu chung về PTCV 3. Bản tiêu chuẩn nhân viên Đây là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm cơng tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho CV. 7/13/2021 58
I. Giới thiệu chung về PTCV 4. Vai trị của PTVC ▪Cung cấp các thơng tin ▪Tạo ra sự phối hợp đồng bộ ▪Đánh giá chính xác yêu cầu của CV ▪Đánh giá đúng năng lực của NV ▪Cơng cụ rất hữu hiệu 7/13/2021 59
I. Giới thiệu chung về PTCV 5. Lợi ích của PTCV ▪Bảo đảm thành cơng hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng nhân viên ▪Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về lương ▪Tạo kích thích lao động nhiều hơn ▪Tiết kiệm thời gian và sức lực ▪Giảm bớt số người cần phải thay thế ▪Tạo c/sở để NQT và NV hiểu nhau hơn 7/13/2021 60
I. Giới thiệu chung về PTCV 6. Thời điểm PTCV? ▪Tổ chức mới thành lập và chương trình PTCV được tiến hành lần đầu tiên ▪Cần cĩ thêm một số cơng việc mới ▪CV phải thay đổi do hậu quả của KHKT mới, các phương pháp, thủ tục hay hệ thống7/13/2021 mới 61
I. Giới thiệu chung về PTCV 7. Thơng tin cần cĩ trong PTCV ▪ Nhóm thông tin về CV ▪ Nhóm thông tin về người thực hiện CV 7/13/2021 62
I. Giới thiệu chung về PTCV 8. Thơng tin cần cĩ trong PTCV Nhóm thông tin về công việc: ▪Các hoạt động để thực hiện CV ▪Công cụ, thiết bị phục vụ CV ▪Các mối quan hệ cần thiết ▪Chế độ lương, thưởng ▪Điều kiện làm việc ▪Kết quả CV khi hoàn thành 7/13/2021 63
I. Giới thiệu chung về PTCV 8. Thơng tin cần cĩ trong PTCV Nhóm thông tin về người thực hiện công việc: ▪Chuyên môn và trình độ chuyên môn ▪Kỹ năng cá nhân ▪Phẩm chất đạo đức ▪Hoàn cảnh cá nhân 7/13/2021 64
I. Giới thiệu chung về PTCV 9. Khĩ khăn khi PTCV: ▪Nhân viên: −Sợ ảnh hưởng đến quyền lợi −Sợ phát hiện năng lực −Kết quả khơng đạt yêu cầu, ▪Nhà quản lý: −Mất thời gian −Kết quả lạc hậu, khơng quan trọng −Hạn chế bởi những kỹ năng 7/13/2021−Phương pháp khơng phù hợp, 65
I. Giới thiệu chung về PTCV 10. Xu hướng mới trong PTCV: ▪Chiến lược của DN luơn thay đổi ▪CV của mỗi người trở nên mở rộng hơn, ít chuyên môn hoá hơn, linh hoạt hơn ▪Chuyển PTCV sang PT vai trò ▪Tầm quan trọng của chức danh CV ▪Kết qủa mà DN mong muốn từ chức danh CV ▪Kiến thức, kỹ năng về chuyên môn cần thiết 7/13/2021 66
II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 1.Quy trình thực hiện PTCV 2.Các phương pháp thu thập thơng tin 3.Dịng cơng việc 4.Định biên nhân sự 5.Viễn cảnh của PTCV 7/13/2021 67
II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV Lựa chọn các CV tiêu biểu Xác định mục đích sử dụng thơng tin PTCV Chọn phương pháp thu thập thơng tin Triển khai thu thập thơng tin Xử lý thơng tin Triển khai bản MTCV và bản MTTCCV 7/13/2021 68
II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 1. Quy trình PTCV: ▪ Chọn công việc để phân tích ▪ Xác định mục đích sử dụng thông tin ▪ Chọn phương pháp thu thập thông tin ▪ Triển khai thu thập thông tin ▪ Xử lý thông tin ▪ Thiết kế bản MTCV và bản MTTCCV 7/13/2021 69
II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 1. Quy trình PTCV Chọn công việc để phân tích: Trong DN có nhiều CV gần giống nhau về tính chất nên chỉ chọn những việc tiêu biểu và những CV khác có thể suy từ đo.ù 7/13/2021 70
II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 1. Quy trình PTCV Xác định mục đích sử dụng thông tin: ▪Xác định vị trí CV trong sơ đồ tổ chức của DN ▪Tham khảo kết quả PTCV trước nếu cĩ 7/13/2021 71
II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 1. Quy trình PTCV Chọn phương pháp thu thập thông tin: Khâu này liên quan đến chuẩn bị 7/13/2021 72
II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 1. Quy trình PTCV Triển khai thu thập thông tin: ▪Cần phân công cụ thể ▪Người thực hiện phải có nhật ký ghi chép rõ ràng theo ngày, theo địa điểm, theo sự việc, 7/13/2021 73
II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 1. Quy trình PTCV Xử lý thông tin: Thông tin cần được xác minh tính khả thi, tính chấp nhận, cần được xử lý trước khi công bố chính thức 7/13/2021 74
II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 1. Quy trình PTCV Thiết kế bản MTCV & bản MTTCNV: Sau khi hồn thành bản PTCV, NQT phải soạn thảo hai tài liệu cơ bản – bản MTCV và bản MTTCNV. 7/13/2021 75
II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 2. Phương pháp thu thập thơng tin: ▪ Phương pháp phỏng vấn ▪ Phương pháp trả lời bản câu hỏi ▪ Phương pháp quan sát ▪ Phương pháp chụp ảnh ▪ Phương pháp bấm giờ ▪ Nhật kí công việc ▪ Tình huống cấp thiết bất ngờ 7/13/2021 76
II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 2. Phương pháp thu thập thơng tin: Phương pháp phỏng vấn: Đối tượng phỏng vấn ▪Từng cá nhân ▪Nhĩm nhân viên ▪Cán bộ phụ trách nhân viên
II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 2. Phương pháp thu thập thơng tin: Phương pháp phỏng vấn Ưu điểm: ▪Linh hoạt ▪Cơ hội giao lưu ▪NQL nắm được tâm tư nguyện vọng của NV ▪NV nắm được yêu cầu của cấp quản lý 7/13/2021 78
II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 2. Phương pháp thu thập thơng tin: Phương pháp phỏng vấn Nhược điểm: ▪Có thể thông tin thiếu chính xác ▪Có thể hỏi nhầm người ▪PV viên không biết cách PV ▪Quan hệ giữa bộ phận trực tiếp và gián tiếp không thuận lợi 7/13/2021 79
II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 2. Phương pháp thu thập thơng tin: Phương pháp phỏng vấn Biện pháp: ▪Nghiên cứu cơng việc trước khi thực hiện phỏng vấn ▪Chọn người thực hiện CV giỏi nhất ▪Thiết lập mối quan hệ tốt với người bị phỏng vấn và giải thích rõ ràng về mục đích phỏng vấn ▪Đặt c/hỏi rõ ràng và gợi ý sao cho người bị PV dễ trả lời ▪Cơ cấu các thơng tin cần thu thập phải hợp lý ▪K/tra7/13/2021lại tính chính xác của các thơng tin với người bị PV 80
II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 2. Phương pháp thu thập thơng tin Phương pháp trả lời bản hỏi Đối tượng trả lời: Tất cả các thành viên của bộ phận cĩ CV phân tích 7/13/2021 81
II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 2. Phương pháp thu thập thơng tin Phương pháp trả lời bản hỏi Ưu điểm: ▪Hỏi được nhiều người ▪Hỏi được nhiều câu hỏi 7/13/2021 82
II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 2. Phương pháp thu thập thơng tin Phương pháp trả lời bản hỏi Nhược điểm: ▪Có thể thu được thông tin không chính xác ▪Có thể không thu lại được nhiều phiếu ▪Có thể số câu hỏi được trả lời không nhiều
II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 2. Phương pháp thu thập thơng tin Phương pháp trả lời bản hỏi Biện pháp: ▪Các câu hỏi cần xoay quanh vấn đề cần nghiên cứu ▪Nên tổ chức giao lưu trước khi phát câu hỏi ▪Đơn giản, dễ hiểu, dễ trả lời và cĩ thể trả lời ngắn gọn, tránh dùng thuật ngữ khoa học trong bản hỏi ▪Khơng nên quá nhiều câu hỏi ▪Ghi nhận việc nộp lại câu hỏi ▪Ghi nhận sự tham gia trả lời câu hỏi ▪Nơi thực hiện bản câu hỏi nên tại nơi làm việc 7/13/2021 84
II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 2. Phương pháp thu thập thơng tin Phương pháp quan sát: ▪Quan sát thông thường nhằm đánh giá sự hợp lý trong hiệp tác, phân công lao động, trong bố trí các phương tiện phục vụ công việc ▪Quan sát đặc biệt để xây dựng định mức lao động
II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 2. Phương pháp thu thập thơng tin Phương pháp chụp ảnh: Sao chép lại toàn bộ ngày công ca làm việc) để xác định mức sản lượng sau khi loại bỏ thời gian không hữu ích 7/13/2021 86
II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 2. Phương pháp thu thập thơng tin Phương pháp bấm giờ: Ghi lại thời gian người lao động tác động lên công cụ và tư liệu lao động để tạo ra sản phẩm và xác định được mức thời gian. 7/13/2021 87
II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 2. Phương pháp thu thập thơng tin Nguyên tắc chụp ảnh, bấm giờ: ▪Quan sát nhiều người ▪Mỗi người được quan sát nhiều lần ▪Quan sát cả người có kinh nghiệm, ít kinh nghiệm, cả người tích cực và ít tích cực ▪Mức lao động đưa ra phải dành cho người có tay nghề trung bình, tinh thần thái độ trung bình đạt được 7/13/2021 88
II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 2. Phương pháp thu thập thơng tin Phương pháp ghi nhật ký: ▪Đề nghị người thực hiện CV ghi vào cuốn nhật ký CV những hoạt động đã làm trong ngày hoặc quy trình làm một việc nào đĩ ▪Kết hợp những thơng tin ghi trong nhật ký CV và PV những người thực hiện hoặc giám sát thực hiện CV, để cĩ một bức tranh đầy đủ về CV cần phân tích 7/13/2021 89
II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 2. Phương pháp thu thập thơng tin Tình huống cấp thiết bất ngờ: Người phân tích sẽ quan sát CV để phát hiện những tình huống bất ngờ. Qua đĩ đánh giá mức độ, kết quả xử lý của NV để xác định yêu cầu về kỹ năng.
II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 3. Dịng cơng việc ▪Dịng CV thể hiện cách thức tổ chức sắp xếp các CV nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức ▪Mỗi CV trong tổ chức được coi như một yếu tố đầu vào, được tạo thêm giá trị cho CV, sau đĩ CV được chuyển sang cho một NV khác ▪Xác định xem các CV được tạo ra và mang lại giá trị gia tăng cho tổ chức. ▪Cĩ thể kết hợp thực hiện hay làm đơn giản một số CV, hay cĩ thể7/13/2021 loại bỏ một số CV. 91
II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 4. Định biên nhân sự ▪Liệt kê tất cả những dịng CV chủ yếu cần được thực hiện và xác định tính hợp lý của các CV ▪Dùng ký hiệu để ghi lại tên của CV thực hiện trong bộ phận và sự phối hợp với các bộ phận khác ▪Xác định hao phí thời gian thực tế cần thiết để thực hiện từng chức năng nhiệm vụ ▪Thảo luận với người phụ trách để xác định lại các hao phí thời gian hợp lý cần thiết ▪Xác định tổng thời gian hợp lý cần thiết để thực hiện CV của mỗi phịng ban, bộ phận ▪Chia tổng thời gian hợp lý cần thiết để thực hiện CV của mỗi phịng ban, bộ phận cho số lượng nhận viên trong phịng để xác định thời gian hao phí hợp lý trung bình cần thiết/ nhân viên/tuần7/13/2021 92
II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 5. Viễn cảnh của PTCV: ▪Số lượng CV giảm bớt ▪CV sẽ được t/chức theo các quá trình tổng hợp và được t/hiện bằng các t/chức nhĩm đội ▪Cơ cấu t/chức được cải tiến và đơn giản hĩa, việc p/cơng, bố trí NNL được hồn thiện. 7/13/2021 93
III. Thiết kế cơng việc 1. Khái niệm thiết kế cơng việc 2. Những chiều cơng việc cơ bản 3. Sự phát triển của lý thuyết TKCV 7/13/2021 94
III. Thiết kế cơng việc 1. Định nghĩa thiết kế cơng việc: ▪ TKCV liên quan đến một tập hợp những nhiệm vụ và hoạt động được tập hợp thành nhĩm để tạo thành một vị trí CV nhất định. ▪ TKCV cĩ thể được đánh giá bằng cách xem xét bản MTCV. ▪ Bản MTCV đề ra chi tiết trách nhiệm và nhiệm vụ đi cùng với một vị trí nhất định. ▪ Một số đặc điểm cơng việc thích hợp sẽ cĩ thể khơng được thể hiện rõ ràng trong một bản MTCV. 7/13/2021 95
III. Thiết kế cơng việc 2. Chiều cơng việc cơ bản: ▪Sự đa dạng của kỹ năng ▪Tính cĩ thể nhận biết của nhiệm vụ ▪Tầm quan trọng của nhiệm vụ ▪Sự tự quản ▪Phản hồi
III. Thiết kế cơng việc Giám Đốc Web Communication ▪Phát triển và thực hiện các dự án truyền thơng ▪Phát triển những hướng dẫn cho biên tập và đồ hoạ cho các dự án truyền thơng ▪K/sốt việc tuân theo những h/dẫn truyền thơng ▪Đảm bảo rằng tất cả các tin tức truyền đạt là nhất quán trong thơng điệp và tín hiệu ▪Hướng dẫn các nhân viên trong các phịng khác ▪Kiểm sốt việc phát triển trong cơng nghệ/ phương tiện truyền thơng ▪Thực hiện các CV cĩ liên quan như được giao 7/13/2021 97
III. Thiết kế cơng việc 2. Chiều cơng việc cơ bản Sự đa dạng của kỹ năng: ▪Đề cập đến mức độ một CV thách thức người thực hiện nĩ để sử dụng các kỹ năng và năng lực. ▪Khi sự đa dạng của kỹ năng là cần thiết để hồn thành một nh/vụ và các kỹ năng này được nhận thấy rằng cĩ giá trị với t/chức, NLĐ sẽ thấy rằng CV của họ là cĩ ý nghĩa. 7/13/2021 98
III. Thiết kế cơng việc 2. Chiều cơng việc cơ bản Tính cĩ thể nhận biết của nhiệm vụ: ▪Đề cập đến mức độ CV địi hỏi sự hồn thành của một phần nhiệm vụ cĩ thể được nhận biết. ▪Một kết quả hữu hình cĩ thể cho thấy nỗ lực7/13/2021của NLĐ. 99
III. Thiết kế cơng việc 2. Chiều cơng việc cơ bản: Tầm quan trọng của nhiệm vụ: ▪Ý nghĩa của CV, liên quan đến mức độ 01 CV đĩng gĩp vào nỗ lực chung của tổ chức hoặc lớn hơn vào thế giới. ▪Khi tầm quan trọng của CV là lớn, CV sẽ cĩ ý nghĩa hơn. 7/13/2021 100
III. Thiết kế cơng việc 2. Chiều cơng việc cơ bản Sự tự quản: ▪Phản ánh mức độ người ở vị trí một CV cĩ sự tự do, độc lập, quyền ra quyết định trong CV của họ. ▪Khi một NLĐ cĩ quyền nhiều trong vai trị CV của họ, thành cơng của họ phụ thuộc vào năng lực cá nhân họ và mong muốn hồn thành nhiệm vụ của họ. 7/13/2021 101
III. Thiết kế cơng việc 2. Chiều cơng việc cơ bản Phản hồi: ▪Người giữ vị trí CV được cung cấp thơng tin về sự hữu hiệu của những nỗ lực của họ. ▪Phản hồi t/xuyên và cĩ tinh thần xây dựng, NLĐ hiểu tốt hơn về mối quan hệ giữa những nỗ lực và những kết quả CV của họ. ▪Phản hồi khơng đầy đủ, NLĐ hiểu ít hơn về các giá trị 7/13/2021nỗ lực của họ. 102
III. Thiết kế cơng việc 3. Sự phát triển của lý thuyết TKCV ▪Cách tiếp cận cơ chế: T/trung vào HQ ▪Cách tiếp cận hành vi: Tập trung vào khuyến khích, thoả mãn và năng suất ▪Biện pháp tham gia: T/trung vào ch/lượng 7/13/2021 103
III. Thiết kế cơng việc 3. Sự phát triển của lý thuyết TKCV Cách tiếp cận cơ chế: T/trung vào hiệu quả ▪Năng suất và hiệu quả là động lực để TKCV. Sản xuất hàng loạt, đơn giản hố CV, hiệu quả thời gian và máy mĩc/ hoạt động là tập trung cơ bản của những nỗ lực TKCV. ▪Kết quả là các CV được chuyên mơn hố cao, đều7/13/2021đặn, lặp đi lặp lại và hiệu quả cao. 104
III. Thiết kế cơng việc 3. Sự phát triển của lý thuyết TKCV Cách tiếp cận hành vi: Tập trung vào khuyến khích, thoả mãn và năng suất ▪Mở rộng cơng việc ▪Làm phong phú cơng việc ▪Luân chuyển cơng việc 7/13/2021 105
III. Thiết kế cơng việc 3. Sự phát triển của lý thuyết TKCV Cách tiếp cận hành vi: Tập trung vào khuyến khích, thoả mãn và năng suất Mở rộng cơng việc: ▪Phạm vi CV đề cập đến số lượng các hoạt động khác nhau mà một CV nhất định địi hỏi và cường độ mỗi hoạt động được thực hiện. ▪CV liên quan đến nhiều hoạt động khác nhau cĩ phạm vi rộng lớn hơn là những CV giới hạn ở một vài hoạt động. ▪CV cĩ phạm vi lớn thì được yêu thích hơn về mặt sự đa dạng của kỹ năng, tính cĩ thể nhận biết của nhiệm vụ và ý nghĩa của CV so với những CV cĩ phạm vi hẹp hơn. 7/13/2021 106
III. Thiết kế cơng việc 3. Sự phát triển của lý thuyết TKCV Cách tiếp cận hành vi: Tập trung vào khuyến khích, thoả mãn và năng suất Mở rộng cơng việc: ▪Những CV cĩ phạm vi lớn hơn thường cĩ ý nghĩa nhiều hơn cho người ở vị trí đĩ hơn là những CV cĩ phạm vi hẹp hơn. ▪Chương trình mở rộng CV được thiết kế để mở rộng phạm vi của một CV nhất định để tăng nhiệm vụ theo chiều ngang và các trách nhiệm đi cùng và giảm sự đơn điệu của CV, tạo ra những thách thức lớn hơn đối với NLĐ. 7/13/2021 107
III. Thiết kế cơng việc 3. Sự phát triển của lý thuyết TKCV Cách tiếp cận hành vi: Tập trung vào khuyến khích, thoả mãn và năng suất Làm phong phú cơng việc: ▪Đề cập đến mức độ kiểm sốt mà các cá nhân cĩ đối với CV mà họ thực hiện. ▪Chiều sâu CV là lớn khi việc lập kế hoạch, thực hiện và kiểm sốt các khía cạnh của CV là trách nhiệm của người giữ vị trí CVđĩ. 7/13/2021 108
III. Thiết kế cơng việc 3. Sự phát triển của lý thuyết TKCV Cách tiếp cận hành vi: Tập trung vào khuyến khích, thoả mãn và năng suất Làm phong phú cơng việc: ▪CV cĩ chiều sâu CV lớn được đ/giá là yêu thích hơn về mặt sự đa dạng của kỹ năng, tính cĩ thể nhận biết của CV và quyền tự chủ hơn là những CV cĩ chiều sâu CV thấp. ▪Chuyên mơn hố đã dẫn tới phạm vi CV hẹp hơn, những CV được chuyên mơn hố cao thường thiếu chiều sâu CV. 7/13/2021 109
III. Thiết kế cơng việc 3. Sự phát triển của lý thuyết TKCV Cách tiếp cận hành vi: Tập trung vào khuyến khích, thoả mãn và năng suất Luân chuyển cơng việc: ▪Chuyển các cá nhân từ 1 vị trí này sang 1 vị trí khác khi đã k/sốt được CV ban đầu. ▪NLĐ l/chuyển qua 1 số vị trí CV ở gần cùng 1 mức độ và cĩ các y/cầu kỹ năng tương tự. ▪LCCV cĩ sự linh hoạt nhiều hơn trong việc phát triển các kế hoạch LV, TK nhiệm vụ CV và t/dụng trong cty một cách nhanh chĩng. 7/13/2021 110
III. Thiết kế cơng việc 3. Sự phát triển của lý thuyết TKCV Cách tiếp cận hành vi: Tập trung vào khuyến khích, thoả mãn và năng suất Luân chuyển cơng việc: ▪NLĐ thường cĩ những thách thức lớn hơn và cảm thấy ít buồn chán hơn với CV và thường cĩ sự hiểu biết nhiều hơn về tồn bộ tổ chức. ▪Ảnh hưởng tích cực đến mức độ thăng tiến và tăng lương. ▪Cần thiết để chuẩn bị cho các NQL vào các vị trí lãnh đạo cấp cao bởi vì nĩ đem lại những kinh nghiệm rộng cần thiết cho vai trị quản lý cấp cao. 7/13/2021 111
III. Thiết kế cơng việc 3. Sự phát triển của lý thuyết TKCV Biện pháp tham gia: Ttrung vào ch/lượng ▪Tái cấu trúc quá trình kinh doanh ▪Tập trung vào người lao động ▪Các nhĩm tự quản lý
III. Thiết kế cơng việc 3. Sự phát triển của lý thuyết TKCV Biện pháp tham gia: Tập trung vào chất lượng Tái cấu trúc quá trình kinh doanh: ▪Xem xét lại tất cả các khía cạnh của TKCV về các q/trình cơ bản họ sử dụng để SX và phân phối các SP và DV. ▪Đánh giá các khía cạnh của hoạt động cty và xây dựng lại hệ thống tổ chức với việc tập trung vào cải thiện NS
III. Thiết kế cơng việc 3. Sự phát triển của lý thuyết TKCV Biện pháp tham gia: Ttrung vào ch/lượng Tái cấu trúc quá trình kinh doanh: ▪Sự cải thiện CL và DV, giảm chi phí, tăng cường sự thoả mãn đối với kh/hàng và NLĐ. ▪Nhiều NQL cho rằng tái cấu trúc chỉ đơn giản là một biện pháp để củng cố CV và giảm quy mơ, và sự nhiệt tình của các cơng cụ quản lý giảm dần đi
III. Thiết kế cơng việc 3. Sự phát triển của lý thuyết TKCV Biện pháp tham gia: Ttrung vào ch/ lượng Tập trung vào người lao động: ▪Liên kết nhiệm vụ của tổ chức với các nhu cầu của cá nhân bằng cách cho phép NLĐ thiết kế vai trị cơng việc của họ ▪NLĐ cĩ trách nhiệm đánh giá xem cơng việc của họ hỗ trợ cho mục tiêu của tổ chức và cải thiện năng suất của họ, nâng cao sự hài lịng đối với cơng việc của họ như thế nào. 7/13/2021 115
III. Thiết kế cơng việc 3. Sự phát triển của lý thuyết TKCV Biện pháp tham gia: Ttrung vào Ch/ lượng Tập trung vào người lao động: ▪Khuyến khích các nỗ lực hợp tác giữa các cá nhân và các nhĩm làm việc. ▪Nhất quán với các nỗ lực cải thiện chất lượng của nhiều cơng ty. 7/13/2021 116
III. Thiết kế cơng việc 3. Sự phát triển của lý thuyết TKCV Biện pháp tham gia: Ttrung vào ch/lượng Các nhĩm tự quản lý: ▪Trách nhiệm của một bộ phận quan trọng của các hoạt động trong tổ chức lại được giao cho một nhĩm các cá nhân ▪Nhĩm phải đánh giá sự lựa chọn cách thức thực hiện CV về mặt năng suất cao và đĩng gĩp vào những nỗ lực chung của tổ chức. 7/13/2021 117
Chương 3 HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC (HUMAN RESOURCE PLANNING) Sau khi học chương này, Sinh viên sẽ: ▪Định nghĩa HĐNNL, giải thích các từ ngữ trong dự báo ▪Giải thích và mơ tả tiến trình HĐNNL ▪Biết cách giải quyết khi dư thừa hay thiếu nhân viên ▪Mơ tả được các kỹ thuật dự báo NNL
Nội dung I. Khái quát chung về hoạch định NNL II. Các bước hoạch định NNL III. Các kỹ thuật dự báo nhu cầu về NNL
I. Khái quát chung về HĐNNL 1. Khái niệm hoạch định 2. Khái niệm hoạch định NNL 3. Vai trị hoạch định NNL
Khái niệm hoạch định NNL HĐNNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho DN cĩ đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện CV cĩ năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Vai trị HĐNNL • Tạo cho DN luơn ở thế chủ động về nhân sự • Đảm bảo cho DN luơn cĩ đủ số lượng nhân viên • Tránh rủi ro trong sử dụng lao động • Giúp NQT xác định rõ ràng phương hướng của DN • Đáp ứng các yêu cầu pháp lý về sử dụng lao động • NV thỏa mãn hơn và được phát triển tốt hơn • Sử dụng cĩ hiệu quả và hữu hiệu yếu tố đầu vào
II. Các bước HĐNNL 1. Phân tích mơi trường 2. Phân tích hiện trạng QTNNL 3. Dự báo khối lượng cơng việc & PTCV 4. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực 5. Phân tích mối quan hệ cung cầu NNL 6. Thực hiện chương trình QTNNL 7. Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
1. Phân tích mơi trường Lựa chọn Mơi trường chiến lược vĩ mơ Phân tích mơi trường Mơi trường Xác định tác nghiệp mục tiêu Mơi trường nội bộ
2. Phân tích hiện trạng QTNNL NNL, chính sách Điều kiện làm việc Cơ cấu QTNNL tổ chức Máy mốc thiết bị Tài chính Khả năng hiện hữu và tiềm ẩn
3. Dự báo khối lượng cơng việc và phân tích cơng việc ChiếnChiến lượclược Chiến lược A kinhkinh doanhdoanh QTNNL Chiến lược B Chiến lược kinh doanh QTNNL Chiến lược C kinh doanh Chiến lược QTNNL D Chiến lược Chiến lược kinh doanh QTNNL Chiến lược E Chiến lược kinh doanh QTNNL
4. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực • Nhu cầu về các loại nguồn nhân lực cụ thể tại một thời điểm xác định để thực hiện các vai trị và chức năng khác nhau là gì? • Yêu cầu về trình độ kỹ năng và các tiêu chuẩn lao động tốt nhất được sử dụng cho các xu hướng phát triển tương lai là gì?
nhu cầu nguồn nhân lực • Khối lượng cơng việc cần thiết phải thực hiện • Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi • Sự thay đổi về tổ chức hành chính • Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của cơng việc • Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên • Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên • Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ • Khả năng tài chính của DN
5. Cân đối Cung–Cầu • DN cần bao nhiêu người với các kỹ năng và năng lực gì để thực hiện các mục tiêu của DN trong thời gian tới? • Nhu cầu cần tuyển?
6. Thực hiện chương trình QTNNL Thiếu lao Thừa lao động? động? - Đào tạo, tái đào tạo - Cho nghỉ việc - Đề bạt nội bộ - Nghỉ khơng ăn lương - Tuyển từ bên ngồi - Khơng bổ sung các - Sử dụng lao động chức vụ trống khơng thường xuyên - Cho thuê - Sử dụng LĐ vệ tinh - Giảm bớt giờ làm hay - Thực hiện chế độ làm làm chung việc thêm giờ - Nghỉ hưu sớm
Tinh giảm biên chế ▪ NV cịn lại sau các đợt tinh giảm biên chế sẽ chịu tác động của tinh giảm biên chế ▪ Cố gắng được giảm biên chế để được nhận trợ cấp ▪ Chi phí tuyển một người cĩ năng lực mới là rất cao ▪ Sự rõ ràng, cơng khai, thẳng thắn cĩ thể tạo ra sự khác biệt
Sai lầm thường gặp ▪ Trả tiền thêm quá nhiều làm tăng chi phí ▪ Chương trình trợ cấp thơi việc ▪ CN nhận tiền trợ cấp thơi việc sau đĩ được tuyển lại, gây lãng phí
Để tránh sai lầm ▪ Giảm chi phí nhân sự sẽ khơng làm giảm sản lượng ▪ Tính tốn đầy đủ các chi phí khi thực hiện tinh giản biên chế ▪ Sử dụng các tiêu thức cơng bằng nhất ▪ Xem xét thận trọng thời gian để thơng báo thực hiện tinh giảm biên chế ▪ Quan tâm đến những người cịn lại, cố vấn, đào tạo, ▪ Thực hiện chương trình trợ cấp, hướng dẫn cho những NV thuộc diện giảm biên chế, giúp họ nhanh chĩng thích nghi với điều kiện mới
7. Kiểm tra việc thực hiện và điều chỉnh ▪ Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm sốt xem các kế hoạch và chương trình cĩ phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay khơng. ▪ Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.
III. Kỹ thuật dự báo nhu cầu NNL 1. Phương pháp phân tích xu hướng 2. Phương pháp phân tích tương quan 3. Phương pháp phân tích nhân quả 4. Phương pháp phân tích hồi quy 5. Phương pháp sử dụng máy tính 6. Phương pháp chuyên gia 7. Phương pháp Delphi
1. Phương pháp phân tích xu hướng ▪ Dựa vào nhu cầu NV trong quá khứ, nhu cầu cho tương lai sẽ dao động xung quanh số lượng của quá khứ. ▪ Các yếu tố khác như thay đổi về doanh thu và năng suất cũng ảnh hưởng đến nhu cầu tuyển dụng.
2. Phương pháp phân tích tương quan ▪ Tìm mối tương quan giữa hai biến số xem chúng cĩ tương ứng với nhau hay khơng. ▪ Nếu cĩ sự tương quan, nhà quản trị cĩ thể dự báo mức độ kinh doanh của mình và cũng cĩ thể dự báo nhu cầu nhân sự.
3. Phương pháp phân tích nhân quả ▪ Dựa vào tổng sản phẩm, tổng doanh thu, hay máy móc thiết bị, hoặc lao động trực tiếp với nhân viên gián tiếp để xác định nhu cầu. Khơng tính đến các yếu tố ảnh hưởng đến NSLĐ ▪ Ví dụ: 200 cn sản xuất 20.000 sf/tháng ▪ Vậy nslđ = 20.000sf : 200cn = 100sf/cn ▪ Để sản xuất 30.000 sf/tháng cần: ▪ Số cn = 30.000sf : 100sf/cn=300cn
4. Phương pháp phân tích hồi quy NCNV= (Mtgi * Qi) : (Qcn*Hm) Trong đó: ▪ Mtgi: hao phí thời gian để sx 1 đơn vị sf i ▪ Qi: số lượng sf i cần sx trong thời gian nhất định ▪ Qcn: quỹ thời gian theo quy định cho một c/n ▪ Hm: hệ số hoàn thành mức công việc ▪ Khĩ thực hiện nhưng chính xác
5. Phương pháp sử dụng máy tính Trên cơ sở các dự báo về khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết thực hiện, theo các phương án tối đa, tối thiểu và phương án khả thi, theo hệ thống chương trình lập sẵn trên máy vi tính doanh nghiệp cĩ thể mau chĩng dự báo được nhu cầu nhân viên tương ứng cần thiết cho tương lai.
6. Phương pháp chuyên gia ▪ Dựa vào kinh nghiệm của những người đã làm cơng việc đĩ hay quản lý cơng việc đĩ lâu năm rồi. • Một nhĩm nhỏ các chuyên gia được mời đến thảo luận và dự báo nhu cầu NV trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố mơi trường và khả năng thích ứng của DN trong việc nâng cao chất lượng của các SP. • Các chuyên gia cĩ cơ hội hiểu rõ, đánh giá tính hình khách quan và dự đốn tình hình chính xác. • Cĩ thể khơng quá khách quan nếu các chuyên gia chịu ảnh hưởng cĩ tính chi phối của một cá nhân cĩ chức vụ hoặc vai trị đặc biệt quan trọng nào đĩ trong nhĩm.
7. Phương pháp Delphi Lấy ý kiến của nhiều chuyên gia theo nguyên tắc bảo mật danh tánh các chuyên gia, họ được tham khảo ý kiến của nhau để tự điều chỉnh Quan điểm của mình cho đến khi nhận được một ý kiến dung hịa nhất.
CHƯƠNG 4 “Một quyết định từ chối tất nhiên là khơng tốt, nhưng xét cho cùng nĩ khơng cĩ hại cho cơng ty. Cịn quyết định tiếp nhận sai sẽ làm hại cho tập đồn và đương nhiên phải mất nhiều cơng sức mới cĩ thể sửa chữa được” – Joel Spolsky TUYỂN DỤNG ATTRACTING & SELECTION 7/13/2021 143
Mục tiêu Sau khi học chương này, Sinh viên sẽ: − Hiểu rõ ưu và nhược điểm của các nguồn thu hút ƯV − Nắm được các phương pháp thu hút ứng viên − Mơ tả được nội dung quá trình tuyển dụng − Biết được các mơ hình thu hút, phân cơng bố trí NNL − Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng 7/13/2021 144
Nội dung I. Khái quát chung về tuyển dụng NNL II. Xác định nhu cầu tuyển dụng NNL III. Tuyển mộ nhân viên IV. Tuyển chọn nhân viên V. Hội nhập nhân viên 7/13/2021 145
I. Khái quát chung về tuyển dụng 1. Trách nhiệm của các cấp quản lý 2. Xác định nhu cầu tuyển dụng NNL 3. Xác định yêu cầu đối với ứng viên 4. Quy trình tuyển dụng 7/13/2021 146
Trách nhiệm của cấp quản lý Phịng nhân sự Cấp quản lý chức năng - Thiết kế chính sách và quy trình tuyển dụng - Chuẩn bị các phương tiện và cơng cụ tuyển dụng - Xác định nhu cầu tuyển dụng - Thực hiện hoạt động hỗ trợ - Xác định yêu cầu đối với ƯV - Tham gia đánh giá ứng viên - Xây dựng các bài kiểm tra kiến thức chuyên mơn - Tư vấn cho các NQL về luật LĐ, chính sách vá quy của ƯV trình tuyển dụng, kỹ thuật PV - Đánh giá ứng viên thơng qua hồ sơ, PV và chấm -Chuẩn bị thủ tục hành chính cho NV mới trắc nghiệm - Lựa chọn ứng viên phù hợp -Hướng dẫn NV mới hội nhập 7/13/2021 147
Xác định nhu cầu tuyển dụng NNL ▪ Khi cĩ sự thay đổi tạo ra một vị trí khuyết người, hãy cân nhắc tất cả phương án trước khi tuyển người mới? ▪ X/định nội dung CV dựa vào bản MTCV của NV cũ? ▪ Xây dựng lại bản MTCV mới cho phù hợp với điều kiện hiện tại? ▪ Đặc điểm của doanh nghiệp? ▪ Hồn cảnh cơng việc và những yêu cầu cùa cơng việc đối với người thực hiện? 7/13/2021 148
Xác định yêu cầu đối với ứng viên Yếu tố nào là quan trọng nhất trong việc thu hút hứng viên? ▪ Kinh nghiệm? ▪ Kỹ năng chuyên mơn? ▪ Quan điểm & thái độ phù hợp với văn hĩa doanh nghiệp? ▪ Mức lương yêu cầu? ▪ Cĩ ưu tiên tuyển dụng nội bộ hay cho phép tuyển người thân của nhân viên hay khơng? ▪ Cung cấp những điều kiện và phương tiện làm việc cho nhân viên ở mức độ nào? ▪ Điều kiện để ký kết hợp đồng lao động chính thức sau thời gian thử việc là gì? 7/13/2021 149
II. Xác định nhu cầu tuyển dụng 1. Cĩ cần tuyển nhân viên khơng? 2. Xác định nội dung cơng việc 7/13/2021 150
Tuyển thêm nhân viên Khi cĩ sự thay đổi tạo ra một vị trí khuyết người, hãy cân nhắc tất cả phương án trước khi quyết định tuyển người mới. 7/13/2021 151
Căn cứ để tuyển thêm người ▪ Đặc điểm của doanh nghiệp ▪ Hồn cảnh cơng việc ▪ Những yêu cầu của CV đối với người thực hiện 7/13/2021 152
III. Tìm kiếm ứng viên-Tuyển mộ 1. Định nghĩa 2. Một số yếu tố hạn chế khả năng thu hút ứng viên của doanh nghiệp 3. Tiến trình tìm kiếm ứng viên 7/13/2021 153
Định nghĩa tìm kiếm ứng viên Một tiến trình thu hút những người cĩ khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký và nộp đơn tìm việc làm. 7/13/2021 154
Một số yếu tố hạn chế ▪ Bản thân cơng việc khơng hấp dẫn ▪ Doanh nghiệp khơng hấp dẫn ▪ Chính sách cán bộ của doanh nghiệp ▪ Những chính sách của chính quyền ▪ Khả năng tài chính của doanh nghiệp 7/13/2021 155
Quy trình tìm kiếm ứng viên Mơi trường bên ngồi Mơi trường bên trong Hoạch định NNL Các giải pháp khác Tìm kiếm ứng viên Nguồn nội bộ Nguồn bên ngồi Phương pháp nội bộ Phương pháp bên ngồi 7/13/2021 Cá nhân được tuyển mộ 156
Các giải pháp khác Giờ Nhân viên phụ trội tạm thời Thuê nhân viên của Hợp đồng hãng khác gia cơng 7/13/2021 157
Nguồn thu hút ứng viên ▪ Nguồn nội bộ ▪ Nguồn bên ngồi 7/13/2021 158
Nguồn nội bộ ▪ NV hiện hành, đang làm việc trong cty ▪ Thủ tục rất phức tạp ▪ Cĩ lợi điểm rất lớn: o Tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến o Đánh giá chính xác năng lực làm việc o Những người hiểu việc và hiều rõ về cơng ty o Ít tốn kém cho đ/tạo, hội nhập và ch/phí cho t/dụng o7/13/2021 159
Các ưu và khuyết điểm Ưu điểm: ▪ Đưa ra những quyết định tuyển dụng chính xác ▪ Tránh được những kỳ vọng khơng đúng hay bất mãn ▪ Tác động tích cực đến động cơ của NLĐ ▪ Khai thác tối đa năng lực của NLĐ Khuyết điểm: ▪ Cạnh tranh nội bộ ▪ Những tư tưởng mới và sự đổi mới 7/13/2021 160
Phương pháp ▪ Niêm yết cơng việc cịn trống (Job posting) cơng khai tại chỗ làm để mọi người đều biết. ▪ Job posting ghi rõ vị trí cần tuyển, các thủ tục cần thiết phải làm khi đăng ký, các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể, tuổi tác, sức khỏe, lương bổng và các quyền lợi 7/13/2021 161
Quy trình tuyển chọn đĩng PTBP thơng báo PNS về nhu cầu ▪Ít bước tiến hành ▪Chi phí và thời gian ở PNS tìm kiếm ƯV mức tối thiểu ▪Chỉ áp dụng được khi cĩ PNS gởi DS ƯV cho PTBP sẵn hồ sơ kỹ năng của nhân viên PTBP phỏng vấn các ƯV PTBP tuyển được người cho vị trí 7/13/2021 162
Quy trình tuyển chọn mở PTBP thơng báo PNS về nhu cầu ▪Đánh giá được phẩm chất so PNS thơn báo về nhu cầu tuyển với yêu cầu thăng tiến PNS nhận HS các ƯV quan tâm ▪Giảm thiểu việc PTBP lựa chọn theo chủ quan PNS sàng lọc các ƯV ▪Phát hiện được người cĩ PNS gởi DS ƯV cho PTBP năng lực ▪Cạnh tranh nội bộ tốn kém PTBP phỏng vấn các ƯV chi phí, thời gian PTBP tuyển được người cho vị trí 7/13/2021 163
Nguồn bên ngồi ▪ Quảng cáo ▪ Sinh viên tốt nghiệp từ các trường ▪ Trung tâm dịch vụ việc làm ▪ Bạn bè của nhân viên ▪ Nhân viên cũ ▪ Ứng viên tự nộp đơn xin việc ▪ Nhân viên của các DN khác ▪ Người thất nghiệp ▪ Người làm nghề tự do ▪ 7/13/2021 164
Ưu và khuyết điểm Ưu điểm Khuyết điểm -Thu hút được nhiều ứng - Khĩ thu hút, đánh giá NV viên tài năng tiềm năng - Thu hút các ý tưởng mới - Thời gian điều chỉnh và -Chi phí tuyển dụng những định hướng NV mới lâu hơn người cĩ kỹ năng hay quản - Giảm nhuệ khí đối với các lý thấp hơn so với đào tạo và NV cảm thấy cĩ đủ khả năng phát triển nội bộ đáp ứng các yêu cầu CV 165 7/13/2021
Phương pháp ▪ Quảng cáo ▪ Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường ▪ Cơ quan tuyển dụng ▪ Thuê chuyên gia tuyển mộ ▪ Sinh viên thực tập ▪ Nhờ nhân viên giới thiệu ▪ Ứng viên tự nộp đơn ▪ Doanh nghiệp săn tìm cấp quản trị ▪ Dịch vụ dữ kiện lý lịch ▪ 7/13/2021 166
IV. Đánh giá ứng viên-Tuyển chọn 1. Định nghĩa 2. Các yếu tố ảnh hưởng 3. Tiêu chuẩn tuyển chọn 4. Thành phần hội đồng 5. Quy trình tuyển chọn 7/13/2021 167
Định nghĩa Quá trình quyết định xem trong số các ứng viên ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho cơng ty 7/13/2021 168
Tỷ lệ tuyển chọn số người được tuyển Tỷ lệ tuyển chọn = số người tham gia dự tuyển Ý nghĩa: ▪ Thành cơng của cơng tác tuyển chọn ▪ Sự hấp dẫn của DN, của DN đối với XH 7/13/2021 169
2. Các yếu tố ảnh hưởng ▪ Mơi trường bên trong ▪ Mơi trường bên ngồi 7/13/2021 170
3. Tiêu chuẩn tuyển chọn ▪ Nhân cách ▪ Chuyên mơn ▪ Giao tế ▪ Lãnh đạo ▪ 7/13/2021 171
4. Thành phần hội đồng ▪ Người phụ trách nhân sự ▪ Quản trị gia cấp trực tiếp của vị trí cần tuyển ▪ Chuyên gia chuyên mơn, chuyên gia tâm lý ▪ Nhân viên phịng nhân sự ▪ Người đứng đầu cơng ty 7/13/2021 172
5. Quy trình tuyển chọn 5.1 Chuẩn bị tuyển dụng 5.2 Thơng báo tuyển dụng 5.3 Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ 5.4 Phỏng vấn sơ bộ 5.5 Kiểm tra, trắc nghiệm 5.6 Phỏng vấn lần 2 5.7 Xác minh, điều tra 5.8 Khám sức khỏe 5.9 Ra quyết định tuyển dụng 5.10 Bố trí cơng việc 7/13/2021 173
5.1 Chuẩn bị tuyển dụng ▪Thành lập Hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần, quyền hạn của HĐTD. ▪Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của Nhà nước và DN liên quan đến tuyển dụng. 7/13/2021▪Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn. 174
5.2 Thơng báo tuyển dụng ▪Quảng cáo trên báo, đài, tivi ▪Thơng qua các trung tâm dịch vụ lao động ▪Yết thị trước cổng cơ quan, DN ▪Thơng báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thơng tin cơ bản cho ứng viên 7/13/2021 175
5.3 Nhận hồ sơ ứng viên ▪ Nhận hồ sơ: Bằng đường bưu điện, ứng viên trực tiếp mang đến, Intenet, ▪ Phân loại hồ sơ: Nhận vào bước sau, loại ngay, cần làm rõ hồ sơ, 7/13/2021 176
5.4 Tiếp xúc sơ bộ ▪ Giải thích cho ứng viên rõ hơn về cơng việc ▪ Trả lời thắc mắc của ứng viên (nếu cĩ) ▪ Làm rõ một số hồ sơ ứng viên ▪ Đánh giá ngoại hình ứng viên 7/13/2021 177
5.5 Kiểm tra, trắc nghiệm Các loại kiểm tra, trắc nghiệm: ▪ Trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức hiểu biết ▪ Kiểm tra, trắc nghiệm tìm hiểu sự khéo léo và thể lực ▪ Trắc nghiệm về tâm lý, sở thích ▪ Kiểm tra, trắc nghiệm thành tích ▪ Kiểm tra thực hiện mẫu cơng việc 7/13/2021 178
5.6 Phỏng vấn lần 2 ▪ Mục đích phỏng vấn ▪ Thành phần tham gia phỏng vấn ▪ Hình thức phỏng vấn ▪ Quá trình phỏng vấn ▪ Các yếu tố tác động đến phỏng vấn ▪ Nguyên tắc phỏng vấn ▪ Chỉ dẫn đối với ứng viên trong phỏng vấn 7/13/2021 179
5.7 Xác minh, điều tra ▪ Thẩm tra các loại văn bằng ▪ Tìm hiểu lý do rời cơng ty cũ ▪ Kiểm tra kết quả học tập, kết quả làm việc ở cty cũ ▪ Kiểm tra qua thư giới thiệu ▪ 7/13/2021 180
5.8 Khám sức khỏe ▪ Dù cĩ đáp ứng đầy đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thơng minh, tư cách tốt nhưng nếu sức khoẻ khơng đảm bảo cũng khơng nên tuyển dụng. ▪ Khám sức khỏe tại cơ sở y tế hay tại DN 7/13/2021 181
5.9 Ra quyết định tuyển dụng ▪ Mời ứng viên trúng tuyển ▪ Gởi thư từ chối ứng viên khơng trúng tuyển ▪ Cập nhật dữ liệu về ứng viên ▪ Chuẩn bị hợp đồng ▪ Lập hồ sơ nhân viên 7/13/2021 182
5.10 Bố trí cơng việc ▪ Khi được nhận vào làm việc trong DN, NV mới sẽ được giới thiệu với người phụ trách và các đồng nghiệp khác ▪ DN sẽ thực hiện hình thức hướng dẫn về CV và giới thiệu về DN cho NV nhằm kích thích NV mới lịng tự hào về DN, và giúp họ mau chĩng làm quen với CV 7/13/2021 183
V. Hướng dẫn hội nhập 1. Mục đích của hướng dẫn hội nhập 2. Các giai đoạn hướng dẫn hội nhập 3. Kế hoạch hướng dẫn hội nhập 4. Chương trình tái hội nhập 7/13/2021 184
Mục đích ▪ Làm cho nhân viên mới dễ thích ứng với tổ chức ▪ Cung cấp thơng tin liên quan đến CV và kỳ vọng ▪ Giảm bớt sai lỗi và tiết kiệm thời gian ▪ Tạo một ấn tượng thuận lợi 7/13/2021 185
Các giai đoạn HDHN ▪ Chương trình tổng quát ▪ Chương trình chuyên mơn ▪ Đánh giá và theo dõi 7/13/2021 186
Chương trình tổng quát ▪ Tổng quát về cơng ty ▪ Các chính sách chủ yếu và các thủ tục ▪ Lương bổng ▪ Phúc lợi ▪ An tồn và phịng ngừa tai nạn ▪ Cơng nhân – cơng đồn ▪ Cơ sở vật chất ▪7/13/2021 187
Chương trình chuyên mơn ▪ Chức năng của bộ phận phịng ban ▪ Nhiệm vụ và trách nhiệm đối với cơng việc ▪ Chính sách, thủ tục, điều lệ và quy định ▪ Tham quan đơn vị phịng ban ▪ Giới thiệu với các đồng nghiệp ▪ 7/13/2021 188
Đánh giá và theo dõi ▪ Bộ phận NS kiểm tra xem cĩ thực hiện đầy đủ các chương trình chưa? ▪ Trả lời các câu hỏi nảy sinh khi thực hiện ch/trình ▪ Theo dõi để động viên và giúp đỡ nhân viên mới 7/13/2021 189
3. Kế hoạch hướng dẫn ▪ Chuẩn bị ▪ Ngày đầu tiên ▪ Tuần đầu tiên ▪ Tháng đầu tiên ▪ Ba tháng đầu tiên 7/13/2021 190
4. Chương trình tái HNNV ▪ Khoa học kỹ thuật và các phương tiện truyền thơng hỗ trợ nhau phát triển và thay đổi liên tục ▪ Cơ cấu tổ chức, TKCV, phong cách quản trị, các phương pháp, bầu khơng khí của DN hay văn hĩa của DN, cũng dần dần thay đổi ▪ Tất cả những thay đổi này địi hỏi phải cĩ chương trình tái HNVMTLV. Nếu khơng, NV làm việc khơng thấy phấn khởi, nếu khơng nĩi là lạc lõng, lạc điệu, và chán nản. 7/13/2021 191
CHƯƠNG 5 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC PERFORMANCE APPRAISAL 7/13/2021 192
Mục tiêu của sinh viên ▪ Hiểu mục đích của ĐGNV ▪ Mơ tả nội dung, trình tự thực hiện ĐGNV ▪ Biết các phương pháp ĐGHQLV của NV ▪ Biết những nội dung chính trong ĐGNV ▪ Biết cách nâng cao chất lượng ĐGNV ▪ Biết cách thực hiện một cuộc PV ĐGNV 7/13/2021 193
Nội dung I. Khái quát chung về ĐGHQ làm việc II. Quy trình ĐGHQ làm việc III.Phương pháp ĐGHQ làm việc 7/13/2021 194
I. Khái quát chung về ĐGHQ 1. Khái niệm ĐGHQ làm việc của nhân viên 2. Mục tiêu của ĐGHQ làm việc 3. Một số vấn đề trong ĐGHQ làm việc 4. Những khĩ khăn trong quá trình đánh giá 5. Thiết lặp tiêu chí ĐGHQ làm việc 6. Thành phần tham gia ĐGHQ làm việc 7. Xu hướng mới về ĐGHQ làm việc 7/13/2021 195
Đánh giá HQLV của nhân viên “Bất kỳ hoạt động nào nhằm ĐG một cách hệ thống HQCV và năng lực của NV bao gồm kết quả CV, phương pháp LV, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến CV”. 7/13/2021 196
Mục tiêu của ĐGHQLV ▪ ĐGHQLV trong quá khứ và cải thiện HQLV trong tương lai ▪ Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của NV ▪ ĐG năng lực tiềm tàng và triển vọng thăng tiến của NV ▪ Đặt mục tiêu và xây dựng kế hoạch hành động nhằm giúp NV định hướng nghề nghiệp ▪ Làm cơ sở xác định mức lương, thưởng ▪ Tăng động lực LV cho NV ▪ Nhận được phản hồi của NV về phương pháp quản lý và chính7/13/2021 sách của DN 197
Một số vấn đề trong ĐGHQLV ▪ Tiêu chuẩn ĐG: rõ ràng, cụ thể, hợp lý và cĩ thể đo lường được. ▪ Phương thức, quy trình ĐG: đơn giản, được phổ biến cơng khai, cụ thể. ▪ Người thực hiện ĐG: cơng bằng, khách quan, trung thực. 7/13/2021 198
Những khĩ khăn trong ĐGHQLV ▪Sự phản kháng của nhân viên ▪Phản ứng tiêu cực của nhà quản lý 7/13/2021 199
Thiết lặp tiêu chí ĐGHQ làm việc ▪ Cĩ thể tin được ▪ Cĩ1. tính Provide timely thực feedback tiễn 2. Avoid rude behavior ▪ Phù3. Recruit inhợp teams ▪ Nhạy cảm 7/13/2021 200
Xu hướng mới trong ĐGHQ ▪ Hiện nay có một xu hướng mới trong việc thực hiện ĐGHQLV. Thực chất của xu hướng này là cải tiến cách ĐGHQ truyền thống để khắc phục những khó khăn trong quá trình thực hiện. ▪ ĐGHQLV là một họat động không thể thiếu nếu DN muốn phát triển bền vững. 7/13/2021 201
II. Quy trình ĐGHQ làm việc 1. Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá 2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp 3. Huấn luyện NLĐ và những người làm cơng tác ĐG về kỹ năng ĐGHQLV 4. Thảo luận với NV về nội dung, phạm vi ĐG 5. Thực hiện ĐG theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện CV 6. Thảo luận với NV về kết quả ĐG 7. Xác định mục tiêu và kết quả mới cho NV 7/13/2021 202
1. Xác định các yêu cầu cơ bản cần ĐG ▪ Các NLĐ cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần ĐG, và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của DN như thế nào? ▪ Ví dụ, trưởng phịng KD của một DN cĩ thể sẽ được ĐG theo các tiêu thức sau: − Kết quả tài chính − Phát triển thị trường và sản phẩm mới − Đào tạo và phát triển NV trong phịng và bản thân − Đối ngoại 7/13/2021 203
2. Lựa chọn phương pháp ĐG thích hợp Trong thực tế cĩ rất nhiều phương pháp ĐGHQLV khác nhau và khơng cĩ phương pháp nào được cho là tốt nhất trong tất cả mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ một DN, cũng cĩ thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng NV khác nhau như bộ phận NV bán hàng, SX, tiếp thị và bộ phận hành chính. 7/13/2021 204
3. Huấn luyện NLĐ và những người làm cơng tác ĐG về kỹ năng ĐGHQLV Sử dụng phương pháp khơng thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm ĐG khơng chính xác sẽ dẫn đến tình trạng khơng cơng bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng khơng chính xác. 7/13/2021 205
4. Thảo luận với NV nội dung, phạm vi ĐG ▪ NQT phải thơng báo cho NV biết ngay khi NV nhận CV về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ ĐG. ▪ Trước khi thực hiện ĐG, NQT vẫn cần thơng báo lại cho NV về nội dung, phạm vi ĐG, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần ĐG, ĐG như thế nào, chu kỳ thực hiện ĐG và tầm quan trọng của kết quả ĐG đối với cả DN lẫn NV. 7/13/2021 206
5. Thực hiện ĐG theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện CV ▪ Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện CV của NV với tiêu chuẩn mẫu. ▪ Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của NLĐ ảnh hưởng đến kết quả ĐG. 7/13/2021 207
5. Thực hiện ĐG theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện CV ▪ Quan sát nhân viên ▪ Kiểm tra mẫu cơng việc đã hồn thành ▪ Theo dõi, giám sát thưc hiện cơng việc ▪ Ghi lại những sự kiện đặc biệt ▪ Trao đổi trực tiếp với nhân viên ▪ Tham khảo ý kiến người khác ▪ Cung cấp thơng tin phản hồi 7/13/2021 208
6. Thảo luận với NV về kết quả ĐG NLĐ nên thảo luận với NV về kết quả ĐG, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách ĐG, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện CV của NV. 7/13/2021 209
7. Xác định mục tiêu và KQ mới cho NV ▪ Vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện CV, đề ra các chỉ tiêu mới cho NV. ▪ Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu là khả thi, NLĐ cần quan tâm tìm hiểu xem NV cần được cĩ những sự hỗ trợ nào từ phiá DN và NV cĩ các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định. 7/13/2021 210
Nguyên tắc ▪ Phải phản hồi thường xuyên ▪ Phải có cả phản hồi khen và phản hồi chê ▪ Chuẩn bị trước nên nói gì ▪ Nói cụ thể những điều tốt, những đề nghị ▪ Lời khen ngợi nên gấp 2 lần lời phê bình ▪ Tránh chê quá chi tiết, vụn vặt ▪ Chỉ bình luận về công việc, không bình luận về cá nhân ▪ Tôn trọng người bạn đang trao đổi 7/13/2021 211
Kết luận quy trình ĐGHQ 1. Xác định các yêu cầu cần ĐG: Dựa vào kết quả phân tích CV (bản MTCV và MTTCCV) 2. Chọn phương pháp ĐG: Tuỳ thuộc vào bộ phận, đặc điểm của CV mà chọn phương pháp cho phù hợp. Đối với CV trực tiếp đã được giao định mức trước, việc ĐG khá đơn giản. Nhưng với những CV của NV gián tiếp, của cán bộ quản lý sẽ phức tạp hơn nhiều. 3. Tập huấn hoặc kiểm tra lại kỹ năng ĐG của cán bộ QL hay 7/13/2021những NV phòng NS tham gia vào chương trình ĐG. 212
Kết luận quy trình ĐGHQ 4. Thảo luận với NV về các nội dung, chỉ tiêu, thời gian, địa điểm và phương thức ĐG. Việc làm này thoả mãn tính công khai của công tác QL. 5. Triển khai thu thập thông tin để ĐG: Cách làm tương tự như PTCV, cũng có thể PV, hoặc trả lời bản câu hỏi, quan sát. Tiến hành ĐG vừa theo định kỳ và vừa đột xuất 6. Th/luận với NV về KQĐG: Để tránh những thắc mắc, kh/nại không đáng có, cần ghi lại ch/xác địa điểm, th/gian, sự việc, thậm chí nếu cần có người làm chứng. 7. Xác định mục tiêu và kếùt quả mới cho NV 7/13/2021 213
III. Phương pháp đánh giá 1. Phương pháp xếp hạng luân phiên 2. Phương pháp so sánh cặp 3. Phương pháp bảng điểm 4. Phương pháp lưu giữ 5. Phương pháp quan sát hành vi 6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) 7. Phuong pháp theo tiêu chuẩn cơng việc 8. Phương pháp văn bản tường thuật 9. Phương pháp 360o 10. Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng 11. Phương pháp phân tích định lượng 12. Phương pháp phỏng vấn nhân viên 7/13/2021 214
1. Phương pháp xếp hạng luân phiên ▪ Xếp hạng NV trong mỗi bộ phận trong từng thời gian nhất định. Qua mỗi lần xếp hạng, những người thay đổi thứ hạng theo hướng cải thiện hơn sẽ được ĐG tốt hơn là những người có kết quả ngược lại hoặc không được cải thiện ▪ Đơn giản và được áp dụng rất trong rãi trong các DN nhỏ. 7/13/2021 215
2. Phương pháp so sánh cặp − Đánh máy tên của tất cả những người được đánh giá trên một phiếu. − Người đánh giá so sánh mỗi nhân viên với tất cả các nhân viên khác cùng một lúc . − Điểm đánh giá tồn bộ của mỗi nhân viên sẽ được xác định bằng cách xem người đĩ được lựa chọn bao nhiêu lần so với những người khác. − Cĩ hiệu quả nhất khi nhĩm được đánh giá tương đối nhỏ. 7/13/2021 216
3. Phương pháp bảng điểm ▪ Thống nhất thang điểm ▪ Thống nhất các yêu cầu ĐG như số lượng CV, chất lượng CV, thái độ, ý thức trong thực hiện CV, 7/13/2021 217
4. Phương pháp phê bình lưu giữ Chỉ ghi nhận lại những khuyết điểm lớn hoặc những ưu điểm lớn của NV. Qua đó sẽ phát hiện được những người rất xuất sắc và những người kém 7/13/2021 218
5. Phương pháp quan sát hành vi Quan sát hành vi thực hiện CV và ghi nhận những sai lầm hay những thành tích dù lớn dù nhỏ nhưng lặp đi lặp lại nhiều lần cũng có thể dẫn đến kết luận tốt, xấu với NV đó 7/13/2021 219
6. Phương pháp QT theo mục tiêu (MBO) Xác định những vấn đề Thực hiện cơ bản trong CV ĐG hàng năm Xác định các mục tiêu trong thời gian ấn định Xem xét Phát triển sự tiến bộ, KH thực hiện điều chỉnh KH, mục tiêu 7/13/2021 220
6. Phương pháp QT theo mục tiêu (MBO) Ưu điểm Nhược điểm Đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu khơng phù giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu dễ doanh nghiệp. trở nên độc đốn, tốn nhiều thời gian. Nhân viên cĩ định hướng về cách thức, yêu Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá cầu hồn thành cơng việc, tự tin và được nhiều vào các mục tiêu đo lường được do đĩ kích thích, động viên tốt hơn trong quá cĩ thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ trình phát triển cá nhân. một số yếu tố trách nhiệm trong cơng việc. Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để được phát triển, lãnh đạo và nhân viên cĩ dễ hồn thành. điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn. 7/13/2021 221
7. Phương pháp theo tiêu chuẩn CV ▪ Đối chiếu so sánh việc h/thành CV của mỗi NV với tiêu chuẩn đã đề ra hoặc với mức xuất lượng (đầu ra) theo yêu cầu. ▪ Các t/chuẩn ph/ảnh mức bình thường ▪ Các t/chuẩn phải kh/quan, và NV phải hiểu rõ các t/chuẩn đĩ đã được thiết lập như thế nào. Khi phải thay đổi t/chuẩn, cần phải giải thích lý do và lý luận của việc thay đổi đĩ. 7/13/2021 222
8. Phương pháp văn bản tường thuật ▪ Người ĐG chỉ việc viết một bài tường thuật ngắn mơ tả sự hồn thành CV của cấp dưới. ▪ Phương pháp này chú trọng tới hành vi theo thái cực – hành vi thật giỏi hoặc thật dở - hơn là sự h/thành cơng tác hằng ngày. ▪ Tuỳ thuộc nhiều vào khả năng viết của người ĐG. ▪ Thiếu7/13/2021 tính khách quan và tính chính xác. 223
9. Phương pháp 360 ▪ Mỗi người tự đánh giá mình ▪ Mỗi người được 2 đồng nghiệp ĐG. Chọn người ĐG theo cách hoặc ngẫu nhiên, hoặc yêu cầu đương sự chọn 1, còn 1 do NQL ▪ Một phiếu do QT gia cấp trực tiếp ĐG ▪ Đối chiếu các kết quả đó lại và kết luận 7/13/2021 224
10. Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng ▪ Đây là một phương pháp theo đĩ khi một NV cĩ một vụ việc nào đĩ làm rất tốt hoặc rất xấu thì cấp QT ghi chép lại trên một phiếu. ▪ Việc ĐG bao quát tồn bộ giai đoạn ĐG chứ khơng tập trung vào một thời điểm nào ▪ Nếu cấp QT cĩ nhiều NV, họ phải mất rất nhiều thời gian để ghi chép. 7/13/2021 225
11. Phương pháp định lượng ▪ Xác định các yêu cầu cần đánh giá ▪ Xác định mức độ cho mỗi yêu cầu ▪ Xác định mức độ đạt của người được ĐG theo các yêu cầu ▪ Tính điểm cho người được ĐG 7/13/2021 226
11. Phương pháp định lượng Xác định các yêu cầu cần đánh giá Cơng việc của người thư ký giám đốc sẽ thường cĩ các yêu cầu sau: Chuyên mơn nghiệp vụ: • Sử dụng th/thạo các d/cụ văn phịng, biết cách s/thảo tài liệu, văn bản hợp đồng. • Khả năng giao dịch với khách hàng và đối ngoại tốt. • Phân loại, lưu trữ, bảo quản hổ sơ tài liệu, chuyển đúng đối tượng cần thiết. • Biết tổ chức, sắp xếp cơng việc một cách khoa học. Phẩm chất cá nhân: • Trung thành, đáng tin cậy • T/phong ch/nghiệp, nhanh nhẹn, hoạt bát, ngăn nắp, gọn gàng, ch/xác, đúng giờ. Ngoại hình: dễ nhìn, thanh lịch. Sức khoẻ tốt. 7/13/2021 227
11. Phương pháp định lượng Xác định mức độ cho mỗi yêu cầu Mức độ xuất sắc đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản thể hiện: • Biết cách s/dụng nhanh, chính xác các loại máy v/phịng như máy fax, vi tính, v.v • Soạn thảo nhanh, ch/xác và theo đúng yêu cầu các văn bản, hợp đồng, tài liệu, email, hình thức trình bày đẹp. • Biết lưu giữ các hồ sơ, biểu mẫu để s/dụng nhiều lần một cách th/lợi, nhanh chĩng. Mức độ khá đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản thể hiện: • Biết cách sử dụng các loại máy văn phịng như máy fax, vi tính, v.v • Bíết soạn thảo các văn bản, h/đồng, tài liệu, email theo y/cầu, h/thức trình bày khá. • Biết cách lưu giữ các hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiều lần. Mức độ trung bình đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản thể hiện: • Biết cách sử dụng các loại máy văn phịng như máy fax, vi tính, v.v • Biết cách soạn thảo các văn bản, hợp đồng, tài liệu, email nhưng tốc độ cịn chậm, đơi khi phải hỏi lại lãnh đạo về cách thức trình bày. • Biết cách lưu giữ các hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiều lần. 7/13/2021 228
12. Phỏng vấn nhân viên ▪ Các hình thức phỏng vấn ▪ Trình tự phỏng vấn ▪ Những điều nên tránh khi phỏng vấn 7/13/2021 229
CHƯƠNG 6 “Khơng cịn là vấn đề chúng ta muốn hay chúng ta nên phát triển nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống cịn của xã hội chúng ta” – James L. Hages “Việc chúng ta khơng chịu bỏ tiền ra đầu tư cho lực lượng lao động cĩ tay nghề cho thấy rằng chúng ta cĩ rất nhiều người thất nghiệp” – Herbert E. Striner ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN TRAINING & DEVELOPMENT 7/13/2021 230
Mục tiêu Sau khi học chương này, Sinh viên sẽ: ▪ Hiểu khái niệm ĐT & PT ▪ Xác định được mục đích của ĐT & PT ▪ Biết cách phân loại các hình thức đào tạo ▪ Nắm được các nguyên tắc cơ bản trong học tập ▪ Biết xác định nhu cầu đào tạo ▪ Biết cách chọn lựa phương pháp đào tạo ▪ Đánh giá hiệu quả đào tạo 7/13/2021 231
Nội dung I. Khái quát chung về ĐT & PT NNL II. Quy trình ĐT & PT NNL III. Các phương pháp ĐT & PT NNL 7/13/2021 232
I. Khái quát chung về ĐT & PT 1. Khái niệm đào tạo & phát triển 2. Mục đích của đào tạo & phát triển 3. Tác dụng của đào tạo 4. Các nguyên tắc cơ bản trong đào tạo 5. Giải pháp thay thế 7/13/2021 233
Khái niệm ▪ Quá trình đào tạo và phát triển là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện CV của các cá nhân. ▪ Đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những CV cụ thể, cịn phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các CV tốt hơn. 7/13/2021 234
Mục đích ▪ Trực tiếp giúp NV thực hiện CV tốt hơn ▪ Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho NV ▪ Tránh tình trạng quản lý lỗi thời ▪ Giải quyết các vấn đề tổ chức ▪ Hướng dẫn cơng việc cho nhân viên mớ ▪ Chbị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên mơn kế cận ▪ Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên 7/13/2021 235
Lợi ích của đào tạo Lợi ích hữu hình Lợi ích vơ hình ▪ Tăng năng suất, tăng ▪ Cải thiện thĩi quen, thái độ sản lượng làm việc ▪ Giảm chi phí ▪ Tạo điều kiện để nhân viên ▪ Tiết kiệm thời gian phát triển ▪ Tăng chất lượng phục ▪ Nâng cao hình ảnh của cty vục, sản phẩm ▪ ▪ 7/13/2021 236
Các nguyên tắc cơ bản ▪ Kích thích ▪ Cung cấp thơng tin phản hồi ▪ Tổ chức ▪ Nhắc lại ▪ Ứng dụng ▪ Tham dự 7/13/2021 237
II. Quy trình đào tạo 1. Xác định nhu cầu đào tạo 2. Thực hiện quá trình đào tạo 3. Đánh giá hiệu quả đào tạo 7/13/2021 238
Xác định nhu cầu đào tạo ▪ Phân tích nhu cầu đào tạo ▪ Các bước xác định nhu cầu đáo tạo ▪ Mối quan hệ giữa kỹ năng và thái độ làm việc 7/13/2021 239
Thực hiện quá trình đào tạo ▪ Xác định nội dung chương trình ▪ Xác định phương pháp đào tạo ▪ Đảm bảo chi phí đào tạo phải được hồn vốn 7/13/2021 240
Đánh giá hiệu quả ▪ Phương pháp định tính ▪ Phương pháp định lượng 7/13/2021 241
III. Phương pháp ĐT & PT 1. Các hình thức đào tạo 2. Các phương pháp đào tạo 7/13/2021 242
III. Phương pháp ĐT & PT 1. Các hình thức đào tạo ▪ Định hướng nội dung đào tạo: Đào tạo định hướng cơng việc và Đào tạo định hướng doanh nghiệp ▪ Mục đích của nội dung đào tạo: Đào tạo, hướng dẫn; Đào tạo, huấn luyện kỹ năng; Đào tạo kỹ thuật an tồn lao động; Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên mơn, kỹ thuật; Đào tạo và phát triển ▪ Cách thức tổ chức: Đào tạo chính quy; Đào tạo tại chức; Lớp cạnh xí nghiệp; Kèm cặp tại chỗ ▪ Địa điểm hoặc nơi đào tạo: Đào tạo tại nơi làm việc và Đào tạo ngồi nơi làm việc ▪ Đối tượng học viên: Đào tạo mới và Đào tại lại 7/13/2021 243
III. Phương pháp ĐT & PT 2. Phương pháp đào tạo & phát triển ▪ Phương pháp đào tạo cấp quản trị ▪ Phương pháp đào tạo cơng nhân 7/13/2021 244
3.1 Đào tạo cấp Quản trị ▪ Phương pháp dạy kèm (Coaching) ▪ Trị chơi kinh doanh (Business Games) ▪ Nghiên cứu trường hợp điển hình (Case Study) ▪ Phương pháp hội nghị (Conference Method) ▪ Phương pháp mơ hình ứng xử ( Behavior Modeling) ▪ Kỹ thuật nghe nhìn (Audiovisual Techniques) ▪ Sinh viên thực tập (Internships) ▪ Đào tạo tại bàn giấy (In-basket Training) ▪ Đĩng kịch (Role Playing) ▪ Luân phiên cơng tác (Job Rotation) ▪ Giảng dạy theo thứ tự từng chương trình (Programmed Instruction PI) ▪ Giảng dạy nhờ máy vi tính hỗ trợ (Computer Assisted Instrcution CAI) ▪ Bài thuyết trình trong lớp (Classroom Lecture) ▪ 7/13/2021 245
Dạy kèm ▪ Một kèm một (giám đốc và phụ tá hay trợ lý) ▪ Người học được chỉ định một số việc quan trọng địi hỏi các kỹ năng làm quyết định ▪ Người dạy phài cĩ kiến thức tồn diện về cơng việc liên hệ tới các mục tiêu của cơng ty ▪ Muốn chi sẻ thơng tin với cấp dưới ▪ Mất thời gian ▪ Tin tưởng lẩn nhau 7/13/2021 246
Trị chơi kinh doanh ▪ Mơ phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành bằng cách cố gắng lặp lại các yếu tố được lựa chọn theo một tình huống đặc biệt nào đĩ và sau đĩ người tham dự chơi trị chơi đĩ. ▪ Trị chơi bao gồm hai hay nhiều tổ chức đang cạnh tranh nhau trong một thị trường sản phẩm nào đĩ. ▪ Các người tham dự sẽ thủ các vai trong cơng ty ▪ Đưa ra các quyết định ảnh hưởng đến các loại giá cả, khối lượng sản phẩm, mức độ tồn kho, ▪ Kết quả này sẽ được máy vi tính xử lý và cho thấy các quyết định này ảnh hưởng đến các nhĩm khác như thế nào 7/13/2021 247
Nghiên cứu trường hợp điển hình ▪ Sử dụng các vấn đề kinh doanh nan giải đã được mơ phỏng theo thực tế để các học viên giải quyết ▪ Từng cá nhân sẽ nghiên cứu kỹ các thơng tin cho sẵn và đưa ra các quyết định ▪ Giảng viên đĩng vai trị là người điều khiển sinh hoạt 7/13/2021 248
Hội nghị ▪ Thảo luận và giải quyết vấn đề ▪ Người điều khiển giữ cho cuộc thảo luận trơi chảy và tránh để cho một vài người nào đĩ ra ngồi đề ▪ Người điều khiển lắng nghe và cho phép các thành viên phát biểu giải quyết vấn đề ▪ Khi vđề khơng được gquyết, người điều khiển sẽ đĩng vai trị như một người điều khiển sinh hoạt học tập ▪ Các thành viên tham gia khơng thấy mình đang được huấn luyện, cố gắng giải quyết các vấn đề khĩ khăn trong các hoạt động hằng ngày của họ 7/13/2021 249
Mơ hình ứng xử ▪ Sử dụng các băng video được soạn thảo đặc biệt để minh họa xem các NQT đã hành xử thế nào trong các tình huống khác nhau và để phát triển các kỹ năng. ▪ Các HV quan sát các hoạt động trong video và liên hệ với thái độ ứng xử với các CV riêng của mình 7/13/2021 250
Kỹ thuật nghe nhìn ▪ Sử dụng phim ảnh, băng nghe, trong các chương trình đào tạo huấn luyện ▪ Mơ phỏng các phản ứng khi giải quyết vấn đề ▪ Giải thích vấn đề 7/13/2021 251
Sinh viên thực tập ▪ Sinh viên đại học dành thời gian đi học tại lớp và làm việc tại mơt cơ quan nào đĩ. ▪ Chương trình thực tập sinh là một phương tiện rất tốt để quan sát một NV cĩ tiềm năng trong lúc làm việc ▪ Đưa ra các quyết định tuyển dụng chính xác 7/13/2021 252
Đào tạo tại bàn giấy ▪ Đây là PP mơ phỏng trong đĩ thành viên được cấp trên giao cho một số hồ sơ giấy tờ kinh doanh ▪ Các hồ sơ này khơng được sắp xếp theo một thứ tự đặc biệt nào và cần phải sắp xếp phân loại từ cần xử lý khẩn cấp tới loại cần xử lý bình thường. ▪ Học viên được yêu cầu xem các thơng tin nêu trên và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên 7/13/2021 253
Đĩng kịch ▪ Đưa ra một vấn đề nan giải nào đĩ–thật hay tưởng tượng và vấn đề được phân vai một cách tự nhiên ▪ Các thành viên đĩng một vai nào đĩ trong cơ cấu tổ chức trong một tình huống nhất định nào đĩ và sau đĩ nhập đúng vai trị đĩ 7/13/2021 254
Luân phiên cơng tác ▪ Chuyển từ cơng tác này sang cơng tác khác ▪ Cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn ▪ Tạo hứng thú cho cán bộ thay đổi cơng việc ▪ Giúp cho cán bộ trở thành người đa năng, đa dụng ▪ 7/13/2021 255
Giảng dạy theo thứ tự từng chương trình - PI ▪ Cơng cụ giảng dạy là một cuốn sách giáo khoa hay là một loại máy mĩc nào đĩ ▪ Đưa ra các câu hỏi, các sự kiện, hay các vấn đề cho HV ▪ Cho phép học viên trả lời ▪ Thơng tin phản hồi ▪ Khơng cần sự can thiệp của giảng viên ▪ HV đọc một đoạn sách hay nghe một đoạn trong máy, trả lời. Sau khi trả lời HV nhận được thơng tin phản hồi ngay trong sách hay trong máy mĩc. Nếu trả lời đúng, HV học tiếp chương trình kế tiếp. Nếu trả lời sai, học viên tiếp tục làm lại. 7/13/2021 256
Giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ - CAI ▪ Học trên máy tính và được giải đáp trên máy tính. ▪ Máy tính sẽ trả lời mọi thắc mắc của người học, kiểm tra kiến thức của người học, hướng dẫn người sử dụng cĩn thiếu kiến thức nào, cần tham khảo thêm tài liệu gì, 7/13/2021 257
Bài thuyết trình trong lớp ▪ Thuyết trình viên cung cấp nhiều thơng tin mới ▪ Ít ngưới tham dự để thảo luận ▪ Vai trị của giảng viên là rất quan trọng ▪ Cần sự hỗ trợ của các phương tiện nghe nhìn ▪ 7/13/2021 258
3.2 Đào tạo cơng nhân ▪ Đào tạo tại chỗ (On-the-job-training) ▪ Đào tạo học nghề (Apprenticeship Training) ▪ Sử dụng dụng cụ mơ phỏng (Sinulators) ▪ Đào tạo xa nơi làm việc (Vestibule Training) 7/13/2021 259
Đào tạo tại chỗ ▪ Đào tạo ngay trong lúc làm việc ▪ Cơng nhân được phân cơng làm với một người cĩ kinh nghiệm hơn ▪ Vừa học, vừa làm bằng cách quan sát, nghe những lời chỉ dẫn và làm theo ▪ Nỗ lực của cả hai cấp ▪ Cấp trên chịu trách nhiệm tạo bầu khơng khí tin tưởng ▪ Cấp trên là một người biết lắng nghe 7/13/2021 260
Đào tạo học nghề ▪ Phối hợp giữa lớp học lý thuyết và phương pháp đào tạo tại chỗ ▪ Chủ yếu áp dụng đối với các nghề thủ cơng hay các nghề cần phải khéo tay chân ▪ Huấn luyện viên là các cơng nhân cĩ tay nghề cao hay các cơng nhân gỏi đã về hưu 7/13/2021 261
Sử dụng dụng cụ mơ phỏng ▪ Sử dụng các dụng cụ thuộc đủ mọi loại mơ phỏng giống hệt như trong thực tế ▪ Các mơ hình giấy, các dụng cụ được vi tính hĩa ▪ Ít tốn kém và ít nguy hiểm 7/13/2021 262
Đào tạo xa nơi làm việc ▪ Dụng cụ gần như giống hệt máy mĩc tại nơi đang SX ▪ Được đặt ở hành lang hay một phịng riêng biệt cách xa nơi làm việc ▪ Cơng nhân học việc khơng làm gián đoạn hay trì trệ dây chuyền sản xuất ▪ CN mới học việc đứng máy cĩ thể gây ra những nguy hiểm đến tính mạng hay phá hủy cơ sở vật chất ▪ Huấn luyện viên là các cơng nhân dày dặn kinh nghiệm, cĩ kinh nghiệm, đã về hưu, 7/13/2021 263