Đánh giá năng lực cạnh tranh của các khách sạn 4 sao trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên-Huế

Nội dung text: Đánh giá năng lực cạnh tranh của các khách sạn 4 sao trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên-Huế

1. Phát Triển Kinh Tế Địa Phương Đánh giá năng lực cạnh tranh của các khách sạn 4 sao trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên-Huế ThS. Trần Bảo An & Dương Bá Vũ Thi Đại học Phú Xuân Huế Trần Đức Trí Đại học Kinh tế Huế rong thị trường cạnh tranh, năng lực cạnh tranh là một trong những vấn đề sống còn của bất cứ doanh nghiệp nào đang tồn tại và hoạt Tđộng. Việc đánh giá năng lực cạnh tranh cần phải được các doanh nghiệp thường xuyên thực hiện để từ đó đưa ra các chiến lược kinh doanh hợp lý nhằm thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh và đạt được mức lợi nhuận như kỳ vọng. Nghiên cứu này nhằm mục đích đánh giá năng lực cạnh tranh của các khách sạn trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên-Huế đạt chuẩn 4 sao theo quan điểm của các nhà chuyên môn và các công ty, đại lý lữ hành. Kết quả nghiên cứu đã xác định được năng lực cạnh tranh của các khách sạn theo các tiêu chí: Vị thế cạnh tranh, các phối thức thị trường, và các nguồn lực. Từ khóa: Năng lực cạnh tranh, khách sạn 4 sao, Thừa Thiên-Huế. 1. Giới thiệu chất lượng nên đã làm cho mức 2. Cơ sở lý thuyết Ngày nay du lịch phát triển với độ cạnh tranh trong lĩnh vực này 2.1. Khái niệm năng lực cạnh tốc độ ngày càng nhanh và dần dần ngày càng cao, điều này làm cho tranh trở thành ngành kinh tế mũi nhọn hoạt động kinh doanh khách sạn Qua thời gian, năng lực cạnh của nhiều quốc gia. Ở VN trong trở nên khó khăn hơn. Do đó, việc tranh của doanh nghiệp (DN) hơn hai thập kỷ qua, ngành du nghiên cứu năng lực cạnh tranh ngày càng được công nhận là quan lịch đã có những bước phát triển trong lĩnh vực kinh doanh khách trọng. Nó không chỉ quyết định sự đáng ghi nhận với sự tăng trưởng sạn có ý nghĩa hết sức quan trọng. tồn tại và vươn lên của DN trong nhanh và mức độ đóng góp ngày Vì vậy, bài viết này tập trung đánh cạnh tranh mà ngay cả khi xem xét càng cao vào GDP. Cùng với sự giá năng lực cạnh tranh của các sự cạnh tranh của các quốc gia, hay phát triển chung của ngành du lịch khách sạn 4 sao điển hình trên địa của các ngành trên thị trường quốc VN, du lịch Thừa Thiên-Huế đã bàn Thừa Thiên-Huế (khách sạn tế thì năng lực cạnh tranh của DN có những bước phát triển đáng kể, Xanh, khách sạn Hương Giang, vẫn là yếu tố nền tảng. (M. Porter, nhiều cơ sở kinh doanh trong lĩnh khách sạn Morin, và khách sạn 1990). Vì vậy trong số các cấp độ vực du lịch liên tục tăng, trong đó Century) để thấy được mức độ của năng lực cạnh tranh, cấp độ phải kể đến lĩnh vực kinh doanh cạnh tranh của các khách sạn DN thu hút được nhiều sự quan khách sạn. Thực tế cho thấy thông qua các tiêu chí: Vị thế cạnh tâm của các nhà nghiên cứu nhất. trong những năm qua hoạt động tranh, các phối thức thị trường, và Dưới đây là một số quan niệm về kinh doanh khách sạn phát triển các nguồn lực. năng lực cạnh tranh của DN phổ không chỉ về số lượng mà còn cả biến hiện nay: 78 PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP Số 17 (27) - Tháng 07-08/2014
2. Phát Triển Kinh Tế Địa Phương - Năng lực cạnh tranh là khả thấy tồn tại hai trường phái khái Lại Xuân Thủy, 2012) chúng tôi năng của một công ty đứng vững niệm về năng lực cạnh tranh. đề xuất các tiêu chí đánh giá năng trong kinh doanh và đạt được Trường phái thứ nhất xem năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp những kết quả mong đợi trên khía lực cạnh tranh là các nhân tố tạo ra (khách sạn) bao gồm: vị thế cạnh cạnh lợi nhuận, giá, tỷ suất sinh và điều khiển hiệu quả hoạt động tranh, các phối thức thị trường, và lời hay chất lượng sản phẩm và của DN (hay còn được gọi là các các nguồn lực. có năng lực trong việc khai thác tiềm năng cạnh tranh) như thiết kế Vị thế cạnh tranh của doanh các thị trường hiện tại và tạo ra thị tốt, chất lượng đảm bảo, chi phí nghiệp trường mới (Asian Development thấp, thương hiệu được biết đến Vị thế cạnh tranh phản ánh vị trí Outlook, 2003). Trong khi đó, trường phái thứ hai của doanh nghiệp trong thị trường - Năng lực cạnh tranh của DN lại cho rằng biểu hiện của năng lực mà nó phục vụ. Vị thế cạnh tranh là khả năng của DN trong việc cạnh tranh chính là ở kết quả mà được xác định bởi các chỉ tiêu như thiết kế, sản xuất và Marketing DN có được từ lợi thế cạnh tranh: thị phần, khả năng thay đổi thị các sản phẩm vượt trội hơn so với tăng trưởng lợi nhuận, thị phần, phần, uy tín và hình ảnh của công ty các đối thủ cạnh tranh, xét cả về hiệu quả sử dụng vốn Nghiên đối với người tiêu dùng và các bên khía cạnh giá cả lẫn các khía cạnh cứu này tiếp cận khái niệm năng liên đới, khả năng thu lợi, Vị thế phi giá ( D’Cruz, 1992; trích trong lực cạnh tranh theo trường phái mạnh nghĩa là doanh nghiệp phải Ambastha & Momaya, 2004). thứ nhất nhằm tìm ra nguồn gốc chiếm được thị phần đáng kể trong - Năng lực cạnh tranh của tạo nên năng lực cạnh tranh của các thị trường phục vụ hoặc trong doanh nghiệp là khả năng duy trì doanh nghiệp (Võ Thị Quỳnh Nga các phần thị trường thích hợp. Việc và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận & Nguyễn Trường Sơn, 2013). xây dựng vị thế mạnh trong những của doanh nghiệp (Trần Sữu, 2.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh thị trường hấp dẫn mà công ty phục 2005). của doanh nghiệp vụ là nhiệm vụ và mục tiêu quan - Năng lực cạnh tranh của DN Do cách quan niệm khác nhau trọng của chiến lược cấp công ty. thể hiện ở khả năng tạo dựng, duy nên hệ quả là giá trị của năng lực Năng lực cạnh tranh của doanh trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi cạnh tranh cũng có nhiều cách đo nghiệp ở cấp độ phối thức thị thế cạnh tranh của DN nhằm đáp lường. Hay nói cách khác, có nhiều trường ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng tiêu chí để đo lường (đánh giá) năng Năng lực cạnh tranh trong phối (so với các đối thủ cạnh tranh) lực cạnh tranh của doanh nghiệp. thức thị trường có thể đạt được và đạt được các mục tiêu của DN Tuỳ vào quan điểm của các trường bằng cách có được chi phí thấp hơn trong môi trường cạnh tranh trong phái (quản trị chiến lược, năng lực so với đối thủ cạnh tranh, khác biệt nước và quốc tế (Vũ Trọng Lâm, cạnh tranh hoạt động, năng lực hoá sản phẩm của mình để đáp ứng Nguyễn Kế Tuấn và cộng sự, cạnh tranh dựa trên tài sản, năng nhu cầu khách hàng, hoặc là kết 2006). lực cạnh tranh theo quá trình, ) và hợp cả hai điều kiện này. Sự khác Năng lực cạnh tranh của doanh đặc điểm của doanh nghiệp (lĩnh biệt hoá có thể theo nhiều khía cạnh nghiệp là thực lực và lợi thế của vực, ngành nghề kinh doanh; thị khác nhau: Chất lượng sản phẩm, doanh nghiệp so với đối thủ cạnh trường kinh doanh, ) mà các tiêu tính đa dạng và phong phú, hình tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất chí có sự khác nhau. thức và tính năng sử dụng, phân các đòi hỏi của khách hàng để thu Với quan điểm nghiên cứu phối, các chính sách hỗ trợ, lợi ngày càng cao hơn (Ngô Kim năng lực cạnh tranh của DN dựa Năng lực cạnh tranh ở cấp độ Thanh, 2012). trên tiềm năng cạnh tranh, nghĩa phối thức thị trường được xây Tóm lại, ngoài tính đa cấp của là năng lực cạnh tranh của doanh dựng dựa trên bốn yếu tố chủ yếu khái niệm năng lực cạnh tranh nghiệp phải được tạo ra từ thực sau: chất lượng tốt hơn, hiệu suất (cấp độ quốc gia, cấp độ tỉnh, cấp lực của doanh nghiệp (Ngô Kim và hiệu quả cao hơn, đổi mới hơn, độ ngành, cấp độ doanh nghiệp Thanh, 2012). Trên cơ sở nghiên sẵn sàng đáp ứng khách hàng. và cấp độ sản phẩm), từ các cách cứu và kế thừa các lý thuyết, nghiên Năng lực cạnh tranh của doanh định nghĩa về năng lực cạnh tranh cứu có liên quan (ví dụ, Rudolf nghiệp ở cấp độ nguồn lực khác nhau như trên có thể cho Grunig & Richard Kuhn, 2002; Tất cả mọi yếu tố dẫn đến tiềm Số 17 (27) - Tháng 07-08/2014 PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP 79
3. Phát Triển Kinh Tế Địa Phương lực thành công lâu dài của doanh có một số hạn chế trong việc đánh pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh nghiệp đều có thể coi là nguồn giá tổng quát về sức cạnh tranh của đối với các yếu tố nguồn lục của lực. Nguồn lực của tổ chức được doanh nghiệp (không cho phép xác khách sạn làm phương pháp tiếp phân thành 2 cấp độ: các năng lực định năng lực cạnh tranh tuyệt đối cận. phân biệt và các tài nguyên và khả của doanh nghiệp). Mô hình kim 3.2. Nghiên cứu sơ bộ năng. cương của Michael Porter phân tích Nghiên cứu này cũng được tiến - Năng lực phân biệt (Distinctive 4 yếu tố chính tạo ra năng lực cạnh hành bao gồm ba bước nghiên cứu Competency) là điểm mạnh cho tranh là: Nhu cầu thị trường, vốn, đó là: (1) Nghiên cứu tài liệu thứ phép công ty có được chất lượng, chiến lược doanh nghiệp và ngành cấp; (2) Nghiên cứu sơ bộ định hiệu quả, khả năng đổi mới và đáp công nghiệp hỗ trợ. Đây là phương tính; và (3) Nghiên cứu sơ bộ định ứng khách hàng tốt hơn so với đối pháp phù hợp khi phân tích năng lượng. thủ cạnh tranh. lực cạnh tranh của một quốc gia - Nghiên cứu tài liệu thứ cấp: - Tài nguyên hàm chỉ các nguồn hoặc một địa phương. Tuy nhiên, Thu thập thông tin từ các giáo tài lực, vật lực, nhân lực và tổ chức khi sử dụng để phân tích năng lực trình, bài giảng, Internet, các tạp của công ty. Những nguồn lực này cạnh tranh của doanh nghiệp thì chí khoa học chuyên ngành liên có thể phân thành những nguồn phương pháp này bỏ sót việc phân quan đến cạnh tranh và năng lực vật chất (địa ốc, nhà máy, trang tích nhiều yếu tố nội bộ của doanh lực cạnh tranh của ngành, doanh thiết bị, các nguồn lực tài chính, ) nghiệp như lao động, công nghệ, nghiệp. và phi vật chất (thương hiệu, uy tín các mối quan hệ, thương hiệu, là - Nghiên cứu sơ bộ định tính: đối với người mua, uy tín đối với những yếu tố rất quan trọng khi cần Nghiên cứu sơ bộ định tính được những người cung ứng, giấy phép phân tích chi tiết về năng lực cạnh thực hiện thông qua kỹ thuật thảo kinh doanh, các hệ thống và quy tranh của doanh nghiệp. Phương luận tay đôi. Mục đích của nghiên trình, .) pháp do Thompson – Strickland đề cứu này chủ yếu nhằm xây dựng, Khả năng hàm chỉ những kỹ xuất sẽ sử dụng ma trận đánh giá điều chỉnh và bổ sung các tiêu chí năng của tổ chức trong việc khai các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp. phản ánh năng lực cạnh tranh trong thác sử dụng các nguồn tài nguyên Phương pháp này không đòi hỏi lĩnh vực kinh doanh khách sạn dựa một cách có hiệu quả. Các kỹ năng phải nắm rõ thông tin về đối thủ, trên các tiêu chí của cơ sở lý thuyết này được thể hiện trong quá trình mà chỉ cần có cái nhìn tổng quan về đã trình bày ở phần trên. quản lý của tổ chức, quá trình ra tình hình cạnh tranh trên thị trường - Nghiên cứu sơ bộ định quyết định và triển khai thực hiện và hiểu rõ bản thân doanh nghiệp lượng: Nghiên cứu sơ bộ định các quyết định nhằm đạt được các (được chọn làm đối tượng nghiên lượng được thực hiện thông qua mục tiêu của tổ chức. cứu). Phương pháp Thompson – việc điều tra khảo sát một số nhà 3. Phương pháp nghiên cứu Strickland phù hợp với điều kiện chuyên môn, doanh nghiệp và đại khi mà người nghiên cứu khó có lý lữ hành. Mục đích của nghiên 3.1. Phương pháp tiếp cận thể thu thập được đầy đủ thông tin cứu này chủ yếu nhằm hoàn thiện Có 4 phương pháp cơ bản để về các đối thủ cạnh tranh của doanh bảng hỏi phục vụ quá trình điều đánh giá năng lực cạnh tranh của nghiệp. Phương pháp ma trận hình tra chính thức. doanh nghiệp: (1) Sử dụng ma trận ảnh cạnh tranh trong quản trị chiến 3.3. Nghiên cứu chính thức SWOT; (2) Sử dụng mô hình kim lược có ưu điểm là chỉ rõ tương Đối tượng điều tra cương của Michael Porter; (3) Sử quan giữa doanh nghiệp nghiên - Nhà chuyên môn: Là những dụng phương pháp ma trận hình ảnh cứu với các đối thủ cạnh tranh về người hiện đang công tác, có cạnh tranh; và (4) Sử dụng phương từng khía cạnh. Nó cũng cho biết trình độ chuyên môn và đang giữ pháp của Thompson – Strickland năng lực cạnh tranh tuyệt đối của chức vụ khá cao trong các doanh (Trần Thế Hoàng, 2011). doanh nghiệp so với đối thủ. nghiệp du lịch, các trường đào tạo Phương pháp ma trận SWOT Chính vì vậy, để đánh giá năng về du lịch và kinh doanh du lịch. thích hợp với cho những nghiên lực cạnh tranh của các khách sạn 4 - Các công ty, đại lý lữ hành: Là cứu xây dựng chiến lược cạnh sao trên địa bàn Thừa Thiên-Huế, các đơn vị đã và đang gửi khách tranh. Nếu sử dụng SWOT trong nghiên cứu này sẽ lựa chọn phương đến các khách sạn nghiên cứu nghiên cứu năng lực cạnh tranh thì 80 PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP Số 17 (27) - Tháng 07-08/2014
4. Phát Triển Kinh Tế Địa Phương (khách sạn Xanh, Hương Giang, bình của từng tiêu chí; và (2) quy 4. Kết quả nghiên cứu Morin, và Century). đổi ra trọng số của từng tiêu chí. 4.1. Đánh giá năng lực cạnh tranh Phương pháp đánh giá Đối với việc điều tra 21 công ty, của các khách sạn Trên cơ sở điều tra 20 nhà đại lý lữ hành, nghiên cứu này đã sử Căn cứ vào các tính toán tổng chuyên môn, nghiên cứu này đã dụng thang đo 4 điểm để đánh giá hợp về kết quả điều tra nhà chuyên xác định các trọng số (mức độ mức điểm cho từng tiêu chí phản môn và doanh nghiệp, có thể đánh quan trọng) của từng tiêu chí đánh ánh năng lực cạnh tranh của các giá năng lực cạnh tranh của từng giá năng lực cạnh tranh trong lĩnh khách sạn, trong đó 1 điểm là mức khách sạn thông qua Bảng1. vực kinh doanh khách sạn. Mức đánh giá thấp nhất và 4 điểm mức Bảng 1 cho thấy khách sạn có độ quan trọng được đo bằng thang đánh giá cao nhất (Fred R.David, điểm cao nhất là khách sạn Morin đo 10 điểm, trong đó 1 điểm tương 2000). Việc xác định này được thực với tổng điểm đánh giá quy đổi ứng với hoàn toàn không quan hiện như sau: (1) Tính toán giá trị là 345,62; kế đến là khách sạn trọng, 10 điểm tương ứng với đánh giá trung bình của từng khách Hương Giang với tổng điểm đánh cực kỳ quan trọng (Fred R.David, sạn theo các tiêu chí; (2) Quy đổi giá quy đổi là 288,04; khách sạn 2000); sau khi thu thập xong ý kiến các giá trị đánh giá trung bình này Century với tổng điểm đánh giá đánh giá của các nhà chuyên môn, theo các trọng số đã được xác định; quy đổi là 283,47; và thấp nhất việc xác định trọng số của các tiêu và (3) Xác định năng lực cạnh là khách sạn Xanh với tổng điểm chí được thực hiện thông qua việc: tranh của các khách sạn thông qua đánh giá quy đổi là 283,10. (1) Tính toán giá trị đánh giá trung tổng điểm đánh giá của các tiêu chí Xem xét chi tiết từng tiêu chính đã được quy đổi. thể hiện ở Bảng 1, Hình 1 và 2 có thể nhận thấy: Bảng 1: Đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn theo các yếu tố Các yếu tố so sánh Mức độ Xanh Hương Giang Morin Century quan trọng ĐG QĐ ĐG QĐ ĐG QĐ ĐG QĐ I. VỊ THẾ CẠNH TRANH 1. Thị phần 7.07 3.2 22.62 2.5 17.68 3.9 27.57 1.5 10.61 2. Uy tín, thương hiệu 6.05 2.2 13.31 3.6 21.78 4 24.20 2.7 16.34 II. NĂNG LỰC CẠNH TRANH Ở CẤP ĐỘ PHỐI THỨC THỊ TRƯỜNG 3. Chất lượng sản phẩm dịch vụ 10.18 2.6 26.47 2.8 28.50 4 40.72 2.8 28.50 4. Chủng loại sản phẩm dịch vụ 4.13 3.2 13.22 4 16.52 2.5 10.33 3 12.39 5. Khả năng cạnh tranh giá 8.82 4 35.28 2.6 22.93 1.8 15.88 3.2 28.22 6. Hoạt động quảng bá sản phẩm 5.31 2.9 15.40 3.3 17.52 2.5 13.28 2.5 13.28 7. Hệ thống kênh phân phối 5.37 2.6 13.96 3.9 20.94 3.2 17.18 2.3 12.35 III. NĂNG LỰC CẠNH TRANH Ở CẤP ĐỘ NGUỒN LỰC 8. Vị trí khách sạn 1.98 3.3 6.53 3.6 7.13 3.8 7.52 3.6 7.13 9. Quy mô phòng 1.13 4 4.52 3 3.39 3.3 3.73 3 3.39 10. Chất lượng nguồn nhân lực 9.16 1.8 16.49 2.2 20.15 3.9 35.72 2.6 23.82 11. Năng suất lao động 1.64 2.2 3.61 1.8 2.95 4 6.56 2.9 4.76 12. Khả năng tài chính 6.16 1.3 8.01 1.9 11.70 3.1 19.10 3.6 22.18 13. Cơ sở vật chất kỹ thuật 8.25 3.1 25.58 2.6 21.45 3.5 28.88 2.8 23.10 14. Vấn đề vệ sinh công cộng 10.18 2.9 29.52 2.6 26.47 3.9 39.70 2.8 28.50 15. Vấn đề an ninh, an toàn 11.31 3.6 40.72 3.6 40.72 3.9 44.11 3.6 40.72 16. Văn hoá doanh nghiệp 3.28 2.4 7.87 2.5 8.20 3.4 11.15 2.5 8.20 Tổng đánh giá 100 283.10 288.04 345.62 283.47 Nguồn: Kết quả xử lý từ số liệu điều tra Chú thích: ĐG : Đánh giá QĐ: Quy đổi Số 17 (27) - Tháng 07-08/2014 PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP 81
5. Phát Triển Kinh Tế Địa Phương Hình 1: Các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của các khách sạn các khách sạn cùng hạng khác thể hiện ở các tiêu chí: Chủng loại sản phẩm, hoạt động quảng bá, và hệ thống kênh phân phối. Điểm yếu thể hiện ở các tiêu chí: Năng suất lao động, văn hoá doanh nghiệp và vấn đề vệ sinh công cộng. - Đối với khách sạn Century: Century chỉ có điểm mạnh vượt trội duy nhất so với các khách sạn cùng hạng khác đó là khả năng tài chính. Có thể nói, đây chính là lợi thế cạnh tranh của Century trước các đối thủ. Bên cạnh khả năng tài chính, một số tiêu chí khác vẫn được đánh giá là điểm mạnh tương đối như: Chất lượng sản phẩm, giá cả (so với khách sạn Morin và Nguồn: Kết quả xử lý từ số liệu điều tra Hương Giang); chất lượng nguồn Hình 2: Radar các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của các khách sạn nhân lực (so với khách sạn Hương Giang và Xanh). Ngoài ra khi so sánh với khách sạn Xanh thì khách sạn Century vẫn vượt trội hơn khách sạn Xanh ở một vài tiêu chí. - Đối với khách sạn Xanh: Theo kết quả đánh giá, khách sạn Xanh có năng lực cạnh tranh thấp hơn so với các khách sạn cùng hạng, điều này được thể hiện rõ qua một số tiêu chí như: Uy tín-thương hiệu, chất lượng sản phẩm dịch vụ, chất lượng nguồn nhân lực, khả năng tài chính, riêng hệ thống kênh phân phối của khách sạn Xanh chỉ cao hơn so với khách sạn Century. Điều Nguồn: Kết quả xử lý từ số liệu điều tra này có thể được giải thích bởi tiền - Đối với khách sạn Morin: với thời gian khá lâu nên phần nào thân của khách sạn Xanh là khách So với các khách sạn cùng hạng, đã khẳng định được những giá trị sạn 2 sao, việc chuẩn hoá đội ngũ Morin vượt trội hơn ở hầu hết các vượt trội mang lại cho khách hàng nhân lực, cách thức tổ chức quản tiêu chí phản ánh năng lực cạnh so với những khách sạn khác. Tuy lý từ chuẩn 2 sao lên 4 sao phần tranh, cụ thể là: Thị phần, uy tín - nhiên, qua đánh giá vẫn còn tồn nào vẫn còn tồn tại khoảng cách thương hiệu, chất lượng sản phẩm tại một số tiêu chí phản ánh năng và hạn chế so với yêu cầu đặt ra - dịch vụ, chất lượng nguồn nhân lực cạnh tranh kém hơn so với các trong công tác quản trị, vận hành lực, cơ sở vật chất, vấn đề vệ sinh khách sạn cùng hạng như: chủng nên đã gây ảnh hưởng đến một công cộng, an ninh an toàn, và văn loại sản phẩm - dịch vụ, và khả số khả năng cạnh tranh của khách hoá doanh nghiệp. Điều này cũng năng cạnh tranh giá. sạn. Bên cạnh các tiêu chí thấp dễ hiểu bởi khách sạn Morin là - Đối với khách sạn Hương hơn so với các đối thủ, khách sạn khách sạn đã ra đời và hoạt động Giang: Điểm mạnh tuyệt đối so với Xanh vẫn tồn tại một vài tiêu chí 82 PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP Số 17 (27) - Tháng 07-08/2014
6. Phát Triển Kinh Tế Địa Phương vượt trội tương đối như: Thị phần, chọn một số nhân viên có tiềm giá với mức cao hơn các đối tượng chủng loại sản phẩm dịch vụ, hoạt năng cử đi học các lớp do dự án khác. động quảng bá sản phẩm, cơ sở vật phát triển nguồn nhân lực VN tổ - Ngoài các hình thức quảng cáo chất kỹ thuật, và vấn đề về vệ sinh chức tại trường Cao đẳng Nghề truyền thống như: báo chí, truyền công cộng trong khách sạn; ngoài Du lịch Huế sau đó về đào tạo lại hình, tập gấp khách sạn cần chú ra khách sạn Xanh chỉ có một tiêu tại khách sạn. trọng đến hình thức quảng cáo qua chí vượt trội tuyệt đối hơn so với - Thực hiện chính sách nâng Internet và thông qua các sự kiện đối thủ là khả năng cạnh tranh giá. cao chất lượng và đa dạng hoá sản văn hoá, thể thao và du lịch trong Đây chính là những lợi thế cạnh phẩm, dịch vụ nhằm kéo dài thời và ngoài tỉnh. tranh mà khách sạn Xanh cần phải gian lưu trú của khách như: Chú - Với kênh gián tiếp khách sạn giữ vững và duy trì trước các đối trọng hơn nữa công tác vệ sinh tăng cường hơn nữa quan hệ với thủ. phòng ốc, bố trí các vật dụng đảm các hãng lữ hành, đặc biệt là các 4.2. Một số gợi ý nhằm nâng cao bảo thẩm mỹ hơn, nghiên cứu phát hãng lữ hành quốc tế nhằm thu hút năng lực cạnh tranh trong lĩnh triển nhiều món ăn mới lạ hơn nhất khách quốc tế đến khách sạn; với vực kinh doanh khách sạn là các món ăn mang đậm truyền kênh trực tiếp khách sạn nên trực Dựa vào kết quả nghiên cứu có thống văn hoá Huế, chú trọng xây tiếp đặt quan hệ với các cơ quan thể đề xuất một số giải pháp như dựng thực đơn theo hướng chất trong ngoài tỉnh để thu hút các đối sau: lượng và thẩm mỹ cao, tạo ra nhiều tượng khách công vụ, khách từ các - Các khách sạn cần tăng cường chương trình du lịch có độ hấp dẫn cơ quan đi tham quan, nghỉ mát. hơn nữa công tác quản lý thông cao phù hợp với tâm lý, đặc trưng - Kiểm soát chặt chẽ vấn đề an qua việc ban hành quy định chức tiêu dùng của từng thị trường khách ninh, an toàn và môi trường xanh năng, quyền hạn các bộ phận rõ (khách Đức thích chương trình du sạch đẹp đảm bảo cho du khách ràng hơn tránh chồng chéo trong lịch mạo hiểm, khách Mỹ thích vui hài lòng trong quá trình lưu trú tại công việc. chơi giải trí, khách Pháp thích tham khách sạn. - Tạo điều kiện cho nhân viên quan chiến trường xưa ) - Nâng cao hơn nữa uy tín, nâng cao trình độ nghiệp vụ của - Thực hiện chính sách chiết hình ảnh của mình trên thương mình, đặc biệt là trình độ ngoại khấu vào mùa cao điểm, đồng trường thông qua việc chứng thực ngữ, thông qua các lớp học ngắn thời đưa ra các mức giảm giá khác nhờ khách VIP như ca sĩ, nguyên hạn, thường là tổ chức vào mùa nhau cho từng đối tượng cung cấp thủ quốc gia, hoặc những người thấp điểm, và ưu tiên đối với các khách tuỳ theo mối quan hệ với nổi tiếng khác biện pháp này ở nhân viên trực tiếp phục vụ khách khách sạn, chẳng hạn như đối với khách sạn Morin đã thực hiện rất hoặc là nhân viên có trình độ sơ các khách hàng, nhà cung cấp thân tốt trong thời gian qua, hiện tại cấp, phổ thông. Ngoài ra có thể thiết thì có thể miễn phí hoặc giảm khách sạn còn lưu giữ và trưng Số 17 (27) - Tháng 07-08/2014 PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP 83
7. Phát Triển Kinh Tế Địa Phương bày một số hình ảnh các nhân vật lai như sau: Lại Xuân Thủy (2012), Quản trị chiến lược, nổi tiếng và một số nguyên thủ Thứ nhất, nghiên cứu này chỉ NXB Đại học Huế, Huế. quốc gia đã từng đặt chân và lưu đánh giá năng lực cạnh tranh của Michael Porter (1990), “The Competitive Advantage of Nations”, Havard Business trú tại khách sạn, chính điều này một số khách sạn 4 sao dựa trên Review, Iss March+April, tr. 73-91. đã góp phần quảng bá được uy tín việc điều tra các nhà chuyên môn Michael Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh, của khách sạn Morin đến với du và các công ty, đại lý lữ hành có NXB Trẻ, Hà Nội. khách các nước trên thế giới, các quan hệ với các khách sạn; chưa Ngô Kim Thanh (2012), Giáo trình Quản trị khách sạn khác nên tìm hiểu và dựa vào việc kết hợp điều tra khách chiến lược, NXB Đại học Kinh tế Quốc thực hiện biện pháp này một cách du lịch để đánh giá năng lực cạnh dân, Hà Nội. hữu hiệu như khách sạn Morin đã tranh của các khách sạn toàn diện Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, và đang thực hiện. hơn. Do đó hướng nghiên cứu tiếp NXB Lao động Xã hội, Hà Nội. 5. Kết luận theo là cần đánh giá năng lực cạnh Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương tranh kết hợp dựa trên các quan (2008), Giáo trình Quản trị kinh doanh Năng lực cạnh tranh của khách điểm: nhà chuyên môn, doanh khách sạn, NXB Lao động – Xã hội, Hà sạn là sự tổng hợp của các yếu tố cấu nghiệp du lịch và khách du lịch. Nội. thành như: vị thế cạnh tranh, năng Thứ hai, nghiên cứu dựa trên Nguyễn Văn Thanh (2003), “Một số vấn đề lực cạnh tranh ở cấp độ phối thức về năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh 3 tiêu chí chung cho việc đánh tranh quốc gia”, Tạp chí Nghiên cứu thị trường, và năng lực cạnh tranh giá năng lực cạnh tranh của doanh ở cấp độ nguồn lực. Việc nâng cao kinh tế, số 317. nghiệp (khách sạn): Vị thế cạnh Ninh Đức Hùng, Đỗ Kim Chung (2011), năng lực cạnh tranh của các khách tranh các phối thức thị trường, và “Nâng cao năng lực cạnh tranh của sạn là yêu cầu cấp thiết và là vấn đề nguồn lực; chưa dựa vào việc đánh ngành rau quả”, Tạp chí Nghiên cứu sống còn của các khách sạn trong giá năng lực cạnh tranh dựa trên kinh tế, (số 397), tr. 51 - 58. môi trường kinh doanh hiện nay. việc xây dựng các tiêu chí riêng Rudolf Grunig & Richard Kuhn (2002), Hoạch định chiến lược theo quá trình, NXB Khoa Kết quả nghiên cứu cho thấy cho lĩnh vực kinh doanh khách sạn khách sạn Morin có năng lực cạnh Học Kỹ Thuật, Hà Nội. (cụ thể là các khách sạn 4 sao). Do Thompson & Strickland (2003), Strategic tranh vượt trội so với các khách sạn đó hướng nghiên cứu tiếp theo là Management, 11th edition, New York. cùng hạng khác, tiếp đến là khách cần mở rộng phạm vi các khách Trần Bảo An & Dương Bá Vũ Thi (2012), sạn Hương Giang, khách sạn sạn khảo sát; và tiến hành phân tích “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến Century, và thấp nhất là khách sạn các nhân tố ảnh hưởng đến năng năng lực cạnh tranh của các khách sạn 4 Xanh. Tuy nhiên nếu xem xét chi lực cạnh tranh của các khách sạn sao trên địa bàn Thừa Thiên - Huế”, Tạp chí Phát triển kinh tế, số 261. tiết thì không có khách sạn nào có bằng việc ứng dụng mô hình cấu ưu thế tuyệt đối hơn hẳn các khách Trần Sữu (2005), Nâng cao năng lực cạnh trúc tuyến tính (SEM), rồi từ đó sử tranh của các doanh nghiệp trong điều sạn cùng hạng khác; qua đánh giá dụng tiêu chí này để đánh giá năng kiện toàn cầu hoá, NXB Lao động, Hà vẫn còn tồn tại một số điểm mạnh lực cạnh tranh cho từng khách sạn Nội. và điểm yếu cụ thể đối với từng nghiên cứul Trần Thế Hoàng (2011), Nâng cao năng lực khách sạn theo từng tiêu chí. Do cạnh tranh của doanh nghiệp xuất khẩu đó, đây là cơ sở quan trọng để các TÀI LIỆU THAM KHẢO thủy sản VN đến năm 2020, Luận án tiến khách sạn đưa ra chiến lược kinh Ambastha, A.; Momaya, K. (2004), sỹ. doanh phù hợp trong bối cảnh cạnh “Competiveness of firms: review of Võ Thị Quỳnh Nga & Nguyễn Trường Sơn (2013), “Thiết kế mô hình ứng dụng tranh gay gắt như hiện nay. theories, frameworks and models”, Singapore Management Review, vol.26, đánh giá năng lực cạnh tranh cho các 6. Hạn chế của nghiên cứu và no 1, p. 45-61. doanh nghiệp may vùng kinh tế trọng hướng nghiên cứu tiếp theo Asian Development Outlook (2003), điểm Trung Bộ, Tạp chí Kinh tế phát Competitiveness in Developping triển, số 198. Bên cạnh những đóng góp có Countries, Oxford University Press (xuất Vũ Trọng Lâm, Nguyễn Kế Tuấn và cộng được, đó là đánh giá năng lực bản cho Asian Development Bank). sự (2006), Nâng cao sức cạnh tranh của cạnh tranh trong lĩnh vực kinh Fred R.David (2000), Khái luận về quản trị các doanh nghiệp trong tiến trình hội doanh khách sạn; nghiên cứu này chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, Hà nhập kinh tế quốc tế, Nhà xuất bản chính vẫn có một số giới hạn, và từ đó Nội. trị quốc gia, Hà Nội. gợi ý cho các nghiên cứu tương 84 PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP Số 17 (27) - Tháng 07-08/2014