Chuyên đề 8: Quản lý nhân lực của doanh nghiệp xây dựng cơ bản

Nội dung text: Chuyên đề 8: Quản lý nhân lực của doanh nghiệp xây dựng cơ bản

1. CHUYÊN ĐỀ 8: QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG CƠ BẢN PGS LÊ KIỀU 1. Nhận thức về Lao Động trong doanh nghiệp Tất cả các kỹ năng trong một chương trình tốt về Quản trị kinh doanh là quan trọng cho việc quản lý có hiệu quả, nhưng những chúc năng chủ chốt lại gắn liền với việc quản lý con người. Một thực tế đáng buồn là trong một tổ chức, một số người không nhìn nhận vấn đề giống như bạn, không phải bao giờ cũng muốn hoặc có khả năng để làm những việc mà bạn cho rằng họ nên làm, thực tế, họ có thể công khai chống lại những kể hoạch tuyệt hào (không có gì đáng nghi ngờ) của bạn. Thậm chỉ những cấp dưới trực tiếp sẽ cố chống lại mệnh lệnh của bạn khi họ tin là bạn sai, hoặc tồi tệ hơn, sẽ đường như chì phục tùng một cách chậm chạp. Những người khác mà bạn không giám sát, bao gồm ông chủ và các đồng nghiệp của bạn, có thể không thiện chí, nếu không nói là thù địch. Thế nhưng tính hiệu quả của bạn lại phụ thuộc vào những người khác; rất ít các quyết định có thể thực hiện hoặctiến hành trong một tình trạng hoàn toàn tách biệt. Việc là một bộ phận của tổ chức vốn dĩ có. “Việc nghĩa là việc phải liên hệ qua lại với nhiều bộ phận khá cho dù có thể xấu hoặc tốt. Đôi khi, những người từ chối hợp tác trên thực tế lại có những kiến thức hoặc khả năng có giá trị, thậm chí họ không thể thiếu được sự thành công của bạn. “Việc quản lý người khác” không chỉ đạt được sự phục tùng của họ, mà còn có nghĩa là học được từ họ và sử dụng họ khi thích hợp. Chúng ta xem xét việc nâng cao năng lực quản lý trong những lĩnh vực này bằng cách trước hết tập trung vào việc chẩn đoán - hiếu dược cái gì làm cho con người
2. trong các tố chức có cách ứng xử như họ đã làm. Sau đó, chúng ta sẽ xem xét làm thế nào- để thay đổi cách ứng xử đó- Khi chấn đoán đúng đắn sẽ dễ dàng có một hành động thích hợp hơn, mặc dù hiếm khi là tự động; ít nhất thì việc chẩn đoán thận trọng có thế tránh được những sai lầm ngờ nghếch. Trong bât kỳ tổ chức nào, có những việc xảy ra hàng ngày mà những người quản lý thiếu suy xét thận trọng, gây ra những hậu quả không lường dược và sau này họ phải hối tiếc. Thậm chí tồi tệ hơn, các nhà quản lý có thể lao và những vấn đề phức tạp trong khi có sản những chỗ dễ hơn. Một nhà quản lý tiếp tục quở trách cấp dưới vì lý do đi muộn lần thứ ba, mà không nhận ra rằng anh ta đã phải làm việc nhiều đêm cho một dự án lớn. Một nhà quản lý khác yêu cầu nhóm công tác làm việc với tiến bộ nhanh hơn mà không dự tính được ảnh hưởng đối với sự quan tâm của họ đến chất lượng công việc. Nhà quản lý thứ ba trước đây đã đạt được những thành tích lớn nhờ tốt bụng, nay thất bại không thực hiện được kế hoạch vì một nhân viên cấp dưới luôn luôn cần phải nhắc nhở và giám sát chặt chẽ. Tất cả các nhà quản lý này đều có thể có vấn đề là hành động mà không xem xét, không hiểu được các tình huống cụ thể. Chúng ta sẽ bắt đầu đưa ra một cách sắp xếp dựa theo tính phức tạp của đời sống tổ chức hiện tại để hiểu được các yếu tố dẫn đến hành vi này. CÁ NHÂN VÀ HOÀN CẢNH Một cách giải thích ngắn gọn ban đầu vì trong các tổ chức là phân biệt giữa các yếu tố bên trong cá nhân người có hành vi đó và “tất cả những thứ khác", nghĩa là các yếu tố thuộc về hoàn cảnh xung quanh con người. Hầu hết người Mỹ hướng vào nội tâm, cho nên một xu hướng tự nhiên là sử dụng các cách giải thích hành vi nằm trong con người. Anh ta cần được kiểm soát”. “Chị ta là một con người hoàn hảo” họ là một bọn người về tổ chức”. Ngay cả khi những quan sát như thế và dùng theo cách nào đó, chúng vẫn thường không hoàn thiện, do đó hiểu lầm vả không phải dễ dàng 2
3. tuân theo hành động quản lý. Thậm chí phép tâm lý trị liệu rộng rãi cũng chỉ cho kết quả tồi trong việc thay đổi cá tính, và các nhà quản lý không được đào tạo để trở thành những người chữa bệnh. Trong khi đó hiểu được điều gì về những yếu cố bên trong con người thường rất bổ ích và cả những tác động thực đẩy hơn là chú ý đặc biết đến việc chản đoán những yếu tố bên ngoài. Nếu một nhà quàn lý nhân công phê phán tất cả mọi hành động, thiết bị thiết kế không phù hợp với công việc, tổ chức trả những mức lương thấp nhất có thể, những đồng nghiệp từ chối nói chuyện với bất kỳ ai có năng suất cao, thì việc chẩn đoán một người làm việc tồi do “lười” hoặc “ngu ngốc” sẽ có rất ít tác dụng cho chúng ta. Mặc dù điều đó có thế là đúng, nhưng một kết luận chắc chắn có vẻ là không đúng khi có quá nhiều những điều kiện tổ chức chồng chất lại việc thực hiện một cách chu đáo. Một người có thể rất thông minh trong việc khám phá ra “trò chơi được tiến hành như thế nào” trong tổ chức này: trong một khung cảnh khác thuận lợi hơn, trên thực tế trí thong minh có thể thay cho khoản đầu tư lớn hơn và đem lại kết quả cao hơn. Cá tính của cá nhân và động cơ bên trong có vai trò nhất định nhưng chưa đủ để giải thích hành vi quan sát được. Do đó, chúng ta sẽ xem xét các lực lượng bên ngoài một cách mở rộng hơn và tìm ra cách mà chúng tác động qua lại với các cá tính. Trên thực tế một giả thiết quan trọng là tất cả các hãnh vi có ý nghĩa đều có những nguyên nhân bội và chúng tăng cường lẫn nhau. Theo nghĩa đó, hầu hết các hành vi đều bất bình, với nhiều nguyên nhân. Nếu bạn có thể phân loại các nguyên nhân, khi đó bạn sẽ ở vào vị trí tốt nhất đế xác định nên can thiệp vào đâu và các hậu quả của sự can thiệp có thể là gì. SỰ CẦN THIẾT PHẢI CÓ MẶT MÔ HÌNH NHẬN THỨC Vì thực thể của các cá nhân và tổ chức là quá phức tạp, cho nên cần có một lược đồ về nhận thức để đơn giản hóa và sắp xếp trình tự. 3
4. Việc sử dụng một mô hình nào đó sẽ kích thích một ý định nguy hại là coi sự trừu tượng của mô hình như là một thực tiễn đầy biến động, hoặc ngược lại, gạt bỏ mô hình vì khó hiểu. Chúng ta sẽ coi mô hình như là một công cụ, một cái ba toong để giúp chúng ta ướt qua những địa thế khó khăn, chứ không phải bản thân nó là mục đích. Chi nên dựa vào nó chừng nào nó còn có ích trong việc định hướng sự chú ý và kết hợp các yếu tố cùng dẫn tới hành vi. Với một nghĩa hơi rộng và đôi chút lăng mạn, chúng ta sẽ đưa toàn bộ sự phức tạp, đa dạng của lý thuyểt và nghiên cứu khoa học xã hội vào một lược đồ mang tính nhận thức mà ở đó tất cả các từ ngữ chủ chốt đều bắt đầu bằng chữ “R”. CÁC YẾU TỐ R: HOÀN CẢNH Mặc dù chúng ta sẽ thảo luận từng yếu tố một nhưng cần lưu ý rằng tất cả các yếu tố tình huống R có tác động lẫn nhau (và với các yếu tồ cá nhân) đề hình thành hành vi. Chúng cùng với nhau phát cho các cá nhân các tín hiệu cực mạnh về cái gì được hy vọng, là tốt, là đúng thậm chí là có thể. Mặc dù các cá nhân khác nhau có thể có các phản ứng khác nhau theo cá tính của họ, một tổ hợp các yếu tố R nhất định sẽ thường tạo ra những kết quả tương tự trong một phạm vi tương đối rộng của các cá nhân. Các yếu tố tỉnh huống R mà chúng ta sẽ xem xét là các vai trò, các quan hệ, sự trả công và Nghi lễ (Roles, Relationship, Rewards, Rites). (xem hình 2.1). Các vai trò Các vai trò là các cương vị trong một tổ chức được xác định bởi một tập hợp những mong đợi về hành vi của người giữ một cương vị nào đó. Các tố chức gắn liền với một tập hợp cần thiết các nhiệm vụ và trách nhiệm (thường, nhưng không phải luôn luôn, được giải thích rõ trong cách mô tả công việc). Vai trò chính thức nói cho người đảm nhận công việc biết được những hoạt động sẽ phải làm, và những kết quả mong muốn là gì. Bởi vì tiền lương được trả dựa trên việc thực hiện vai trò, cho nên vai trò có tác động rất mạnh đến hành vi. Các vai trò cũng có thể xảy ra một cách 4
5. không chính thức, tạo ra những hy vọng mà nó có ảnh hướng tuy không chính thức nhưng rất mạnh đến hành vi. Cả vai trò chính thức và không chính thức đều có thể có những “đòi hỏi” về cả các nhiệm vụ và sự tương tác. Vai trò nói cho người giữ nó không những về những nhiệm vụ phải tiến hành mà cả về việc cần tương tác với những ai để thực hiện các nhiệm vụ. Mặc dù các đòi hỏi của vai trò có thể không bao giờ được viết ra, chúng sẽ dược truyền đạt cho cán bộ và được tăng cường ít nhiều; trong bất kỳ trường hợp nào, chúng đều có ảnh hưởng mạnh đến hành vi. Những ví dụ sau đây sẽ minh họa cho ý tưởng này. Hình 2-1 Các yếu tố R tác động tới hành vi trong một hoàn cảnh Vai trò chính thức Anh Dân (Alighieri) là người quản lý kiểm tra chất lượng trong một nhà máy lớn. Trách nhiệm của anh ta là theo dõi sản phẩm ra khỏi nhà máy trước sản xuất theo những qui cách hữu dùng với dung sai nào đó. Công việc đòi hỏi anh ta phải áp dụng các kỹ thuật lấy màu thống kê và các tiêu chuẩn cao để đảm bảo rằng tất cả các công đoạn sản xuất dược thực hiện một cách đúng đắn. Những đồng nghiệp của anh ở nhà máy lại có các vai trò khác; họ muốn sản xuất thật nhanh với lượng phải làm lại thấp nhất, và đóng gói vận chuyến tất cả những sản phẩm đã hoàn thành. Anh Dân có cảm giác tất buộc phải phê phán và nghi ngờ xuất phát từ chức năng của anh; nếu không làm như vậy, những người này sẽ đóng gói vận chuyển tất cả những chi tiết chưa đạt 5
6. tiêu chuẩn. Những người đồng nghiệp của Dân, những nhà quản lý các bộ phận sản xuất, thiết kế và bán hàng đều coi anh như một cái gọi bởi vì quan điểm của anh ở các cuộc họp luôn luôn là bất lợi. Thậm chỉ cả đối với những đối tượng không liên quan đến quản lý chất lượng, anh ta cũng thường lưu ý về những hạn chế, thiếu sót, và những nguy hiểm. Họ nói đùa (đằng sau lưng anh) rằng anh ta là một người luôn thích thú nhưng trò ác”, và là một “đám mây đen”. Thế nhưng khi Dân huấn luyện đội Little League của con trai, anh ta rất tình cảm, kiên nhẫn và ủng hộ. Vấn đề trong công việc không phải là cá tính của anh ta mà là chức năng của anh , nó chỉ cho anh ta cần phải có hành vi như thế nào. Trên thực tế, đôi khi Dan đưa ra những chỉ trích, phê phán phù hợp với công việc của anh vào các cuộc họp nhằm giải quyết vấn đề khi đó liên quan, nhưng đó không phải là vì anh ta vốn là tiêu cực. Sự nảy sinh vai trò không chính thức Vấn đề ở đây là sự xuất hiện trong nhóm những người đồng nghiệp của Dân một vai trò không chính thức- làm cho Dân trở thành một con người hoài nghi của nhóm. Khi cả nhóm bất đầu lưu ý đến cách thức hay phê phán của Dân, họ bắt đầu hy vọng rằng Dân sẽ chỉ ra những cạm bẫy cho một vấn dê. Còn họ, họ luôn nhấn mạnh các khả năng tích cực. Dân giải thích thái độ nhất quán của họ như là một dấu hiệu cho thấy rằng nếu anh không thận trọng hơn, họ sẽ sẵn sàng gây chiến. Và sau đó, tất cả để mặc Dân tìm kiếm các khả năng bất lợi, và anh ta đã gánh vai trò ckhách hàng con người hoài nghi của nhóm. Chức năng này không có trong phần mỏ tả công việc của anh ta, nhưng những hy vọng không kém mạnh mẽ: đặc dù cả nhóm thường than phiền về sự phản đối của Dân, anh vẫn thường ngăn chặn những hành động thiếu thận trọng của họ và đôi khi cứu họ khỏi những thảm họa trông thấy. Ảnh hướng của các nhiệm vụ đối với các vai trò Cho dù một vai trò là chính thức và có văn bản hay chỉ xuất hiện từ sự giao lưu phi chính thức với những người khác, thì những hy vọng đều luôn chi phối hành vi của 6
7. người đảm nhận các vai trò. Tuy nhiên, các vai trò cũng còn tạo ra hành vi theo một cách khác, ít trực tiếp hơn. Bản chất của các nhiệm vụ giao phó cho một vai trò có ảnh hưởng đến suy nghĩ của người nhận trách nhiệm là phải làm việc cố gắng đến mức độ nào phụ thuộc vào chỗ các nhiệm vụ là đơn giản hay phức tạp, có lặp lại hay thay đổi, ổn định hay lưu động, tập trung với cường độ cao hay không, có định hướng theo thiết bị hay công nghệ hay không, và v.v Nhìn chung, góc nhà nghiên cứu phát hiện ra rằng số cá nhân với cam kết và nỗ lực lớn hơn sẽ tăng lên khi các nhiệm vụ công việc của họ có khuyến khích và thử thách. Những trường hợp ngoài lệ là những cá nhân mà kỹ năng và tham vọng của họ thấp đến múc họ không có phàn úng với những thử thách - số người này ngày càng giảm đi khi kinh tế đã phát triển. Sự gắn liền giữa các vai trò và các mối quan hệ Sự tương tác cần thiết của vai trò có ảnh hưởng đến các mối quan hệ Các nhiệm vụ giao cho các vai trò có ảnh hưởng đến hành vi vì chúng qui đinh người nám giữ vai trò sẽ phải liên hệ với ai. Một số nhiệm vụ của tổ chức được tiến hành đơn lẻ, nhưng hầu hết là được thực hiện trong mối quan hệ với những nhiệm vụ khác. Việc người giữ vai trò cần có quan hệ với những ai, mức độ thường xuyên như thế nào, với mục đích. gỉ, tất cà đều có những hậu quả quan trọng. Một trong những luật cơ bản của hành vi, nhìn chung, là sự tương tác càng nhiều (nhất là giữa những người có quan hệ tương đối bình đằng) sẽ dẫn đến sự quen biết hơn, và đến lượt nó, tự quen biết hơn thường ữân đến sự tương tác thường xuyên hơn. Khó có thế phát triển sự quen biết này với những người mà chúng ta không có quan hệ với họ, và dường như chúng ta có xu thế tìm đên những người mà ta quen biết. Kết quả là, con người trong các tổ chức phát triển các mối liên kết - tình bạn hoặc “tình thân thiết” với những người mà công việc của họ dẫn họ đến. Đôi khi không đòi hỏi sự tương tác, nhưng sự gần gũi về địa lý lại thúc đấy nó, với những kết quả tương tự. 7
8. Các mối quan hệ bắt nguồn từ tự tương tác có thể ảnh hưởng đến hành vi - Khi các mối quan hệ là quan hệ giữa các cá nhân riêng lẻ, họ sẽ phát triển những ý tướng về điều gì được hy vọng với nhau, xem xét công ty như thế nào, cần nỗ lực đến mức nào để thực hiện công việc, và vân vân. Những quan hệ bạn bè phát triển tốt có thể trở thành quan trọng trong việc hình thành hành vi trong công việc nhiều hơn so với những nhiệm vụ chính thức hoặc những khuynh hướng riêng của cá nhân. Những mối quan hệ trở nên tự - cản trở Khi các mối quan hệ với đồng nghiệp là tích cực, công việc sẻ trở thành thích thú hơn, thông tin dịch chuyển tự do hơn, những bất đồng sẵn sàng được giải quyết và con người tin tưởng lẫn nhau hơn. Ngược lại, những quan hệ không tốt giữa những người ngang hàng có thể dẫn đến sự chán nán và khả năng rất kém trong việc thực hiện các công việc cần có sự phối hợp hoặc cộng tác. Khi các cá nhân có một mối quan hệ làm việc không tốt đẹp, thông thường là do hành động của mọi người sẽ làm cho người kia có hành vi bực bội với người khác, và việc này lại kích động người thứ nhất và vân vân. Quan hệ qua lại cản trở lẫn nhau này có thể làm cho các bên có liên quan cực kỳ chán nản, là cả nhưng người làm việc xung quanh họ nữa. Chẳng hạm Joan Jeffries và Kirk Rulon là các đồng nghiệp trong một hãng dịch vụ chuyên nghiệp. Joạn tuyển chọn Kirk làm lãnh đạo một đơn vị nghiên cứu mới được thành tập, trong vòng một năm bà ta đã có mâu thuận với Kirk. Joan là một người giao dịch kinh doanh nhanh nhẹn, sáng tạo và dám làm và có danh tiếng rất tốt với khách hàng. Phương châm của bà là “cầu xin sự tha thứ dễ hơn là đạt được sự chấp nhận trước”, và bà luôn luôn đảo ngược các qui luật để thực hiện các mục đích của minh. Ngược lại, Kirk là một người cẩn thận, ngăn nấp, và hơi chậm chập. Là một người tiếp cận hành chính thành thạo, ông ta nắm vững các thủ tục ngân sách và các qui chế tổ chức là những phương tiện để thực hiện các dự kiến của mình. 8
9. Khi Joan và Kirk phải giải quyết công việc với nhau, mỗi người đều có điều khiển ngườikhác.Joahnthì quá bận với việc trả lời các thư từ hoặc dự các cuộc họp đã định, tận phút cuối cùng bà có thể có những ý tưởng đột ngột và muốn có ngay mọi thứ. Kirk có thể nói: “Được, bà đã cơ hội nhưng bà đã không nói gì cả, do vậy bây giờ thì đã muộn rồi”, Joan nổi giận, chửi rủa về sự cứng nhắc của Kirk; còn đến lượt Kirk, ông ta lại đưa ra những dòng báo cáo, những thời hạn đã công bố, v,v .Sự không linh hoạt nhiều lần của Kirk đã làm cho Joan lẩn tránh ông ta, do ông hay nhắc nhở bà về việc bỏ các buổi họp và không thực hiện đượccác thời hạn. Mọi việc cứ thế cho đến khi Joan quyết tâm loại bỏ Kirk, trong khi đó Kirk đang chuyển dần sang bộ phận khác để Joan không thể làm vướng chân ông. Cuộc chiến đấu của họ đã làm cho các đồng nghiệp và ông chủ thất vọng vì họ tất cả đều quý cả hai người, nhưng không biết làm thế nào để khuyến khích họ phát huy các tài năng của họ. Các quan hệ tạo ra các tiêu chuẩn phi chính thức Các nhóm được hình thành trong công việc cá thể tạo ra những mà hưởng mạnh hơn. Nhóm sẽ hình thành các tiêu chuẩn - các ý tưởng vẻ việc các thành viên sẽ phải cư xừ như thế nào, cho dù đó là các tổ dội được hình thánh chinh thức hãy một nhóm không chính thức mà nó có những tương tác nhất thời có chung lợi ích, hoặc những mối liên hệ với bên ngoài. Trong một nhóm được phát triển tốt, các tiêu chuẩn sẽ được mở rộng và tăng cường tốt. Các tiêu chuẩn về sản xuất bao nhiêu, mức độ nặng nhọc như thế nào, cư xử với các thành viên khác như thế nào, nói với nhưng người quản lý như thế nào, có quan hệ như thế nào với những người ngoài nhóm, thậm trí ăn mặc như thế nào, là những đặc điểm chung của các nhóm theo công việc. Đối với cá nhân mỗi thành viên, những tiêu chuẩn này giống như là “các đòi hỏi” mạnh mẽ của công việc và hình thành cái giá của việc chấp nhận là một thành viên. Việc phục tùng các tiêu chuẩn là cần thiết kế để trở thành một thành viên có một địa vị tôt, các nhóm đẩy mạnh thực hiện các tiêu chuẩn theo nhiều cách khác nhau. 9
10. Trong một nghiên cứu cổ điển về nhóm công tác, việc trừng phạt tội vi phạm các tiêu chuẩn là một “bữa chè chén say sưa, một cái véo sắc tay. Trong các đội công tác ở trình độ cao hơn, các tiêu chuẩn có thể được tăng cường thực hiện bằng những lưu ý rất tế nhị (Này Kim, một áo khoác đẹp đấy, liệu có phải là ở chỗ nhà máy cỷa bạn thừa polieste không?), bằng sự phản đối trực tiếp (“Chiris. Đó không phải là những gì mà chúng ta mong đợi từ các nhà kỹ sư thiêt kế”) hoặc những lời bóng gió (“Sandy, Tôi không nhìn thấy anh ở văn phòng khi tôi đến đó ngày thứ bảy, mọi việc điều tốt đẹp”). Khi một nhân viên không phục tùng các tiêu chuẩn của nhóm, việc tương tác tăng cường được hướng vào người đó để cố đưa người đó trở lại khuôn phép, nếu việc này thất bại cả nhóm sẽ dần lờ anh ta đí. Chỉ một cá nhân rất kiên định, hoặc một người có tư cách thành viên thỏa đáng thuộc một hoặc nhiều nhóm bên ngoài mới có thẻ duy trì được một nhóm làm việc lâu dài để tăng cường thực hiện các tiêu chuẩn của nó. Những tín hiệu của nhóm công tác đối với các thành viên của nhóm có thể có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi: nếu các tiêu chuẩn của đội là khác với những yêu cầu nhiệm vụ của một người, như vẫn thường xảy ra, thì đội có thể bị ảnh hưởng lớn hơn. Một ngoại lệ cho khuynh hướng mà việc tương tác rộng hơn sẽ dẫn đến sự quen biết hơn là, khi sự tương tác cần thiết diễn ra giữa những người có địa vị hoặc lợi ích trái ngược nhau. Những người với những tiêu chuẩn giá trị khác nhau (ví dụ: “Tôi thích làm việc” ngược với “tôi làm việc để có cuộc sống tốt”) có thể nhận ra rằng việc lien hệ nhiều hơn sẽ chỉ làm rõ những khác biệt giữa họ và dẫn họ đến chỗ giảm bớt lien hệ, ngay cả khi công việc yêu cầu. Những người có địa vị quá chênh lệch cũng có thể tránh né nhau đế giảm đến mức tối thiếu sự bất tận tiềm tàng xuất phát từ sự bất hình đẳng. Mặc dù người Bắc Mỹ thường đánh giá thấp sự khác biệt về địa vị, nhưng dường như vẫn xảy ra là một giám đốc của một công ty lớn sẽ không tim đên người lái xe của ông ta huy bà ta 10
11. ngoài những thời gian mà công việc đòi hòi. Vị giám đốc có thể rất quần chúng trước đám đông, nhưng có lẽ sẽ không tham gia vào các cuộc hội thoại cá nhân hoặc có quan hệ riêng. Người lái xe có vẻ là rất lễ phép, và nếu được tin cậy, có thể trao đổi đôi chút những lại bông đùa, nhưng không phải là tình bạn. Tính trầm lặng, kín đáo này không hề nói lên rằng người này là tốt hơn, đáng giá hơn so với người khác; sự khác biệt về quyền lực tổ chức thường tạo ra những cản trở và khoảng cách, tuy nhiên. một cách tế nhị mỗi người đều coi như không có gì cách biệt. Cùng những xung lực này đã thúc đẩy một số nhà quản lý tránh có những quan hệ xã hội với cấp dưới, ngay cả khi trước dây họ dà từng là những người ngang hàng và bạn bè thân thiết. Người Bắc mỹ cảm thấy không thoái mái với ý nghĩa về địa vi tạo ra khoảng cách và họ cố gắng không thừa nhận sự khác biệt vê địa vị. Chẳng hạn, khi một thành viên lởn tuổi nhất có uy tin lớn trong một nhóm những Master trẻ được các bạn cùng làm việc thừa nhận trên tinh thần là có thế trở thành người liên lạc của nhóm với ban quản lý, thì họ vẫn không thừa nhận sự cần thiết phái có một vai trò như thế, bất chấp sự quan tâm của giám đốc còng ty. Một nhá quản lý muốn cởi mờ hoặc gần gũi cấp dưới sẽ phải rất vất vả đế khắc phục quan niệm đại chúng này về ảnh hưởng của địa vị bất bình đẳng. Các quan hệ với cấp dưới, tác động của sự lãnh đạo Chúng ta đã băt đầu thảo luận về những cách mà mói quan hệ có thể ảnh hưởng đến hành vi: một trong những quan hệ chủ chốt là với người giám sát trực tiếp của một cá nhân. Một số ít người cực kỳ độc lập có hành vi hoàn toàn không phụ thuộc vào những cái mà các ông chủ làm, còn hầu hết đều chịu ảnh hưởng bởi quan hệ do ông chủ tạo ra (hoặc cho phép tạo ra). Liêu cấp dưới có muốn có quan hệ gần giữ cá nhân hay không và liệu ông chủ sẽ cho phép không? Liệu cấp dưới có hiệu rõ về công việc tới mức mà nó có thể được thực hiện tốt nhất mà không cần có sự giám sát chặt chẽ, 11
12. và ông chủ có cho phép như vậy không? Hoặc liệu công việc có phức tạp đến mức cần có sự chú ý nhiều hơn (hoặc là buồn tề đến mức chỉ cần một sự theo dõi cố định), và liệu ông chủ có làm điều đó không? Liéu cấp dưới có những đóng góp có giá trị vào việc xây dựng phương pháp và giải quyết ván đề không, và ông chủ có nghe theo không? Có một số điều kiện sẽ cho kết quả và sự cam kết cao khi ông chủ quản lý chặt chẽ; những điều kiện khác lại đòi hỏi quyền hoạt động và tham gia rộng rãi của cấp dưới, kết quá thực hiện có thể bị suy giảm do sự không thích hợp giữa tính phức tạp của các nhiệm vụ: cách giám sát mà người làm việc mong muốn, và phong thái lãnh đạo. Nói chung, khỉ có những cấp dưới không có kinh nghiệm và bị động than gia vào những nhiệm vụ đơn giản hàng ngày thi việc giám sát chặt chẽ sẽ cho kết quả tốt hơn: đối với những nhiệm vụ phức tạp, luôn thay đổi khí những người cấp dưới trưởng thành có kiến thức tốt sẽ thường thực hiện tốt nhất khi phong cách lãnh đạo là cùng tham dự và nồng nhiệt. Một số tình huống khó xử sẽ làm phức tạp các vấn đề này: 1. Loại hình phù hợp có thế cho kết quả tốt trong ngắn hạn, nhưng những cấp dưới và các nhiệm vụ sẽ phái được phát triển thế nào để làm cho các phong cách mới trở thành thích hợp. Khi chúng ta bước vào những năm 90, những nhiệm vụ tổ chức đơn giản và không đổi càng ít thi những cấp dưới không được đào tạo và dễ phục tùng càng ít. Liệu những phong cách chỉ đạo mệnh lệnh cá thế tiếp tục đạt được kết quả cao không? Các nhà quản lý có thể cố làm những người hùng để ban bố tất cả các câu trả lời, để duy trì sự giám sát và trách nhiệm được không? Những con người tài năng xuất phát từ đâu nếu những thành viên hiện tại không được phát triển. 2. Sự mãn nguyện của cá nhân và tập thể có thể không trùng hợp với kết quả. Không nhất thiết có mối tương quan giữa sự thỏa mãn và kết quả; những người làm công hạnh phúc có thể có năng suất hoặc không có năng suất như những người không hạnh 12
13. phúc. Khi đó có sự thỏa mãn của những người làm công có trở thành vấn đề không? Liệu nó chỉ trở thành đáng ngại khi thất nghiệp là thấp, cho phép những người không thỏa mãn có thể dễ dàng rời bỏ và đi kiếm được việc làm khác hay không? hoặc về lâu dài, có cần thiết phải có một lực lượng lao động được thỏa mãn để giữ được những người tốt và tiếp tục phát triển khi môi trường thay đổi hay không? 3. Những người làm công sẽ học hỏi như thế nào như những người quản lý không thể đưa ra những thách thưc và quyền tự chủ? Các nhà quản lý có thể làm thế nào để đảm bảo những người làm công sẽ làm tốt những công việc phù hợp? Cách thức mà cá nhân một nhà quản lý giải quyết các vấn đề quan hệ này có ảnh hưởng sâu rộng đến hành vi của con người. Các nhà quản lý đồng thời cũng là cấp dưới của những người khác, do đó quan hệ với các ông của họ cũng sẽ có thể ảnh hưởng đến cách họ cư xử với cấp dưới của họ. Trả công Việc thảo luận về khả năng lãnh đạo phải bao gồm cả việc trả công, cả chính thức và không chính thức. Dường như không có gì mới lạ là con người thường có xu hướng làm những việc mà họ sẽ được trả công, mặc dù cá tổ chức đôi khi gặp khó khăn trong việc thực hiện chân lý đó. Việc xác định những nhiệm vụ hoặc hành vi mong muốn là một thử thách, vì phải đo lường việc thực hiện chúng và gắn với những khoản trả công thích hợp. Hơn thế, các cá nhân có thể tìm thấy nhiều việc khác nhau đang được trả công, do đó một hệ thống duy nhất có thể không thích hợp cho tất cả mọi người như đã dự định. Cho dù có những khó khăn trong việc xây dựng một hệ thống trả công thực hiện theo kế hoạch, song tất cả các tổ chức đều có hệ thống này. Bản chất riêng biệt của hệ thống có ảnh hưởng đến hành vi của cá nhân. Liệu tiền lương có nên cố định, bất chấp kế quả công việc không? Liệu tiền lương có tùy thuộc một phần hay toàn bỏ vào thành tích thực hiện như với những người bán hàng hướng hoa hồng hay không? Có 13
14. các khoản tiền thưởng cho thành tích thực hiện không? Có.một vài hay tất cả các mức đều thích hợp? Tiền thưởng này là dựa theo cá nhân,:nhõm, phòng ban hay toàn bộ tố chức? Việc thực hiện tốt có thể được đánh giá dễ dàng đến mức nào? Các quyết định trà công, trà thưởng cho ai sẻ được coi là tốt, chủ quan hay khách quan? Liệu tiền. thưởng thực tế:có đáp ứng được điều mà ban quản lý cấp cao cho là quan trọng hay không? Không có một hệ thống trả công nào áp dung được cho tất cà mọi tỉnh huống, nhưng mọi hệ thống đều có ảnh hưởng đến hành vi của cá nhân. Hãy xem ảnh hưởng đến hành vi của một nhà máy hóa chất sản xuất một loại khí độc, họ tự nhận là hoàn toàn an toàn, nhưng lại công bố khối lượng do mỗi ca sản xuất từng phút. Mặc dù những người vận hành được trả mức lương cố định nhưng việc cạnh tranh bắt nguồn từ việc lập biểu đồ khối lượng được sản xuất (kết hợp với sự giám sát lỏng lẻo) là một yếu tố dẫn đến việc thực hiện luộm thuộm và ô nhiễm ở nhà máy trong ca thứ ba vào một đêm. Các tổ chức khác đã thấy rằng việc khoa trương về chất lượng, sự hoàn hảo, hoặc sự đổi mới sẽ không được ai nghe (hoặc hoài nghi) trừ khi kèm theo những khoản trả công cụ thẻ cho người đóng góp vào những mục tiêu đó. Bổ sung vào tác dụng các hệ thống trả công chính thức, việc xác định trả thưởng hình thành một cách không chính thức trong tổ chức cũng rất có lợi. Những hành vi nào giúp cho con người tiến bộ vượt lên hang đầu (hoặc dẫm chân tại chỗ)? Nhiều trong số những hành vi này là sản phẩm của nhóm hoặc tổ đội mà người này thuộc vào đó (như đã được thảo luận ở trên), nhưng một số lại phản ánh xu thế của một tổ chức rộng lớn. Các phương pháp này thay đổi ra nhiều: trong một sổ công ty có kỹ thuật cao và phát triển nhanh (như Công ty thiết bị số), một người tiến bộ, có đầu óc đổi mới sẽ được thảng chức và thừa nhận nhanh chóng trong một số công ty truyền thống (như Ngân hàng Hoàng gia Canada).làm việc tích cực, thán ái và “ăn ý” sẽ dẫn đến tiến bộ. Trên 14
15. thực tế, ở Ngân hang Hoàng gia người ta tin rằng “cây cỏ cao nhất sẽ bị cắt đầu tiên”, do đó không có ai muốn gánh lấy những mạo hiểm, ở Công ty thiết bị số, một người nào đó nhận ra vấn đề hoặc cơ hội mà lại né tránh có những nỗ lực ban đầu sẽ không được hài lòng. Những phần thưởng không chính thức này dẫn đến hành vi hoàn toàn khác. Các nghi lễ Như đã xem xét trong phần thảo luận sư trà công không chính thức, các tổ chức có thể rất khác nhau về tập tục của họ, tức là về sự thừa nhận ngầm về một hành vi đúng đắn. Tập tục thường phản ánh sự kết hợp của những người sang lập tổ chức, khả năng lãnh đạo hiện tại, những khủng hoảng và các sự kiện chủ yếu trong lịch sử quy mô, và ngành cụ thể của tổ chức. Những nghi lễ phát sinh ra trong tổ chức - những thủ tục hang ngày của nó, các nghi thúc, và “cách chung mà chúng ta làm việc” – cũng ảnh hưởng đến hành vi của cá nhân. Cũng giống như các tiêu chuẩn của một nhóm nhỏ “chỉ đạo cho” các thành viên cần phải làm gì để có một địa vị tốt, tập tục của một tổ chức sẽ chỉ đạo hành vi thích hợp, và các nghi lễ của nó tăng cường những ý tưởng là, phải cư xử như thế nào trong nhiều tình huống. Chẳng hạn, liệu con người có được cho là phải tuân thủ mệnh lệnh, hoặc những thử thách không logic không? Liệu cấp bậc nên được tôn trọng chặt chẽ hay bị thả lỏng? Liệu các thành viên mới có được đào tạo chính thức qua hoạt động thực tiễn của tổ chức (như ở công trong Hewlett Packard) hay là họ bị để cho tự xoay sở? Liệu những bữa chè chén say sưa chiều thứ sáu có tăng cường các mối quan hệ phi chính thức (như ở các công ty Silicon Valley) không, hay các thành viên của nó ít khi được xã hội hóa? Liệu mức độ thỏa mãn của khách hang có thực sự là một vấn đề không? Các đơn vị hoặc phân ban được tự chủ hay chịu sự kiểm soát tập trung? Liệu những xem xét dài hạn có được ưu tiên so với những nguồn lợi ngắn hạn không (càng ngày càng hiếm trong ngành công nghiệp Mỹ) hay ngược lại? 15
16. Bản chất của ngành kinh doanh góp phần vào việc trả lời cho những câu hỏi này. Tất cả những người bán gỗ dán có thể không cư xử một cách vô đạo đức như những người được mô tả trong phim Tin Men, nhưng do những cách thực hành của ngành, hầu hết là gần giống như hình ảnh trong thực tiễn hơn là những người bán hang của IBM hoặc các viên chức đáng tin cẩn ở các ngân hang truyền thống. Sự tăng cường Mặc dầu để cho rõ cần thảo luận lần lượt từng yếu tố một nhưng trên thực tế, các yếu tố là tương tá và tăng cường lẫn nhau (hoặc tương phản với nhau, đưa ra những tín hiệu lẫn lộn cho các thành viên của tổ chức). Sức ép từ phía các nhiệm vụ trong một vai trò có thể được trả công một cách chính thức, trong khi các mối quan hệ nảy sinh lại tạo ra hệ thống trả công không chính thức khác nhau. Các nghi lễ của tổ chức có thẻ lien kết với các yếu tố khá. Sự tương tác của các yếu tố này làm xuất hiện toàn bộ tình huống với ảnh hưởng của nó tới cá nhân. CÁC YẾU TỐ R: CÁ NHÂN Hầu hết hành vi đã ảnh hưởng bởi các nhân tố bên ngoài cá nhân. Tuy nhiên, cá tính cũng quan trọng, và nó hình thành phản ứng đối với các yếu tố khác trong tình huống. Do đó, phần tiếp theo của phác thảo sẽ đề cập tới các yếu tố bên trong cá nhân mang lại cho một tình huống tổ chức nào đó. Các yếu tố lien quan lẫn nhau, tạo ra quan điểm cá nhân của con người. Chúng ta sẽ thảo luận lần lượt từng nhân tố một: nhớ lại, vươn tới, suy luận, lặp lại và sự kết hợp tổng thể của chúng, khả năng tự điều hòa (xem hình 2.2) (Recall, Reach, Repetion, Reconciliation of self). Nhớ lại Một trong những ảnh hưởng chủ yếu đối với việc chúng ta sẽ tự xem xét mình và tình huống tổ chức của mình là nhớ lại những kinh nghiệm quá khứ. Kinh nghiệm sẽ cung cấp những kỹ năng và năng lực để định hướng cái mà con người hài long làm hoặc 16
17. thích làm (và cũng có thể dựa nhiều vào đó). Kinh nghiệm cũng hình thành thái độ đối với công việc, con người và tổ chức. Một người có cảm giác gì về kỹ năng của anh ta hay chị ta? Những kinh nghiệm của một người đối với những người ở vị trí có quyền lực như thế nào? Họ có thể giải thích những phản ứng hiện tại của họ với ông chủ của họ. Công việc thường là rất thích thú hay chỉ là gánh nặng? Liệu một người có được sự ủng hộ từ những người ngang hang hay phát hiện ra rằng họ là những người cạnh tranh ghen ghét? Một người có nhận thấy rằng đã sẵn sang làm chủ được kỹ năng mới hay chưa hay nó chỉ dẫn đến sự vụng về, bối rối? Không chỉ có khả năng nhớ lại những kinh nghiệm chung là ảnh hưởng đến các hành vi của một con người, mà việc nhớ lại những vụ việc chủ yếu trong một tổ chức riêng lẻ cùng thường xác định thái độ của người đó đối với những vấn đề hiện tại. Cả hai loại kinh nghiệm đều giúp để định hình một con người là cởi mở như thế nào, tin tưởng đến mức nào, và có hài long để trở thành một thành viên cam kết của tổ chức haỵ không. Thòng thường. khi một người náo đó có phản ứng kỳ quặc: cần phải tim hiếu xem người đó đã nhớ lai những linh nghiệm gì có liên quan, bởi vì hành vi này có thể là có căn cứ logic khi khi nguồn gốc của nó dược vạch rõ Hình 2.2. Các nhân tố R bên trong cá nhân có ánh hướng dấn hành vi T55 17
18. Mộc yếu tố quyết định mạnh mẽ khác của hành vi là khá nắng của con người vươn tới các mục tiêu hay các giá trị của anh ta hay cô ta. Mục tiêu là các đối tượng hay sự kiện mà một người đang có gắng đạt được đế thực hiện như cầu. Các mục tiêu có thế hiện thực hoặc không hiện thực, phụ thuộc vào tài năng của con người là cơ hội vồn có trong tổ chức, trong cả hai trường hợp, hầu hết các cách ứng xử đáng quan tám trong tổ chức đều do mục tiêu chi phối. Các tiêu chuẩn là cơ bản hơn so với các mục tiêu, đó là những niềm tin về cái gì là quan trọng trong cuộc sống, được hiểu như là những ý tưởng mà suy cho cùng không thể đạt được. Chẳng hạn, các tiêu chuẩn bao gồm: 1. Luôn luôn cố găng hết sức. 2. Không bao giờ đặt công việc lẻn trên tinh bạn. 3. Luôn luôn trung thực với người khác. 4. Không bao giờ cố ý làm người khác đau khổ. 5. Chiến tháng với bất kỳ giá nào. Chú ý rằng không phái là bất kỳ ai cũng có thể hoàn toàn sống được bằng mỗi một tiêu chuẩn của anh ta nay cô ta, và rằng mọt cá nhân có thể có những tiêu chuẩn trái ngược nhau trong một vài tình huống Chẳng hạn, một người có tiêu chuẩn 3-4 có thể cảm nhận dễ dàng đi đến mâu thuẫn khi gặp một người đồng nghiệp rất tốt nhưng rất yếu, anh ta sợ rằng anh ta không có đủ kỹ năng thích hợp cho một công việc và yêu cầu “một ý kiến chân thực”. Vì các tiêu chuẩn là rất chng, cho nên chúng có thể dễ dàng mâu thuẫn với các mục tiêu của một người. Sự trái ngược này tạo ra sự căng thẳng trong một con người, sự căng thẳng này được giải quyết như thế nào để giúp định hướng cho con người và có thể dẫn đến một sự thay đổi trong các tiêu chuẩn và mục tiêu. Chẳng hạn, Bill Flyun nhận một công việc với tư cách là thực tập sinh về phân tích hệ thống, nhằm tăng 18
19. cường kỹ năng máy tính của anh ta. Bị sốc bởi chương trình nghiêm ngặt và mang tính cạnh tranh và sự nghiêm khắc của người quản lý, anh ta dần dần đã phá vỡ các điều luật của chương trình để thành công. Mặc dù anh ta tự cho rằng mình là người trung thực, nhưng cuối cùng, một đêm anh ta đã lên đến bàn của ông chủ để xem bản đánh giá về các học viên, những đánh giá này không thông báo cho học viên. Sau đó, anh ta tự công khai phán xét hành động của mình đối với bản than và bạn bè, và anh ta đã đấu tranh để điều hòa các tiêu chuẩn của anh ta với mục tiêu hoàn thành xuất sắc chương trình của mình. Với những kinh nghiệm như vậy, khả năng xác định và đánh giá đã được hình thành. Suy luận Cng với các mục tiêu vả tiêu chuẩn, còn có sự suy luận của con người - phát triển niềm tin - về thế giới, về người khác, vẻ tố chức và những thứ khác. Niềm tin này hình thành nên một kiếu nhận thức mà nó cũng có ánh hường đến hành vi. Nếu một nhả quản lý (chúng ta xe gọi cô ta là Kim), chẳng hạn, tin rằng tất cả các nhà quản lý trong chi nhánh có thế dễ dàng vượt qua cả cha mẹ họ đế tiến lên. thì Kim sẽ cành giác khi phái tiếp xúc với họ. Thực tế, Kim có thế tranh thủ cơ hội để miệt thị họ, coi như một chiến thuật phòng ngừa chống lại thời “hiếu chiến” của họ. Không có gì lạ khi các đồng nghiệp của Kìm càng hung háng hơn do họ tin rằng Kim là một người cạnh tranh xấu xa, do đó làm cho Kiin càng “kháng định” quan điểm ban đầu của mình. Niềm tin làm cho các chức năng thực hiện được vì nó đưa ra những hướng dãn cho các tình huống chưa thấy trước được (trí tưởng tượng sẽ hoạt động nếu bạn thiếu lòng tin về việc con người phản ứng như thế nào, về việc các tố chức hoạt động ra sao và các ông chủ cư xử ra sao, và vân vân). Nhưng niềm tin có thế trờ thành các tiên đoán tự thực hiện được như chúng dã xảy ra đối với Kim 19
20. Cái vòng luẩn quẩn này làm phức tạp cho việc suy đoán. Các thành viên của tổ chức hành động dựa trên cơ sở niềm tin mà ho cho là không phái luôn luôn rõ ràng và thưởng thì họ chắc chắn là niềm tin của họ là đúng vì những người khác cứng đi theo thực hiện hành vi đó - thậm chí cả khi nguyên nhàn của hành vi của họ trên thực tế là trái ngược với những gì được dự kiến. Vì con người thường thích có những giải thích cho những gì họ quan sát dược ở xung quanh cho nên ho thiên về “giải thích” hành vi của người khác bàng cách qui về các động cơ. Khi Mark Bennett, giám dốc của mỏi công ty công nghệ cao cấp, đả khỏng thòng bảo dược cho Jacque Larottx, chủ tịch và là người sáng láp, về một số vấn đề quan trọng, Jacque đã rất phiền lòng. Ông cảm thấy càng ngày càng bị. loại ra khỏi ngừng hoạt động hàng ngày và nhiều đóng góp về kỹ thuật của ông đã không được đánh giá đúng mức. Bởi rồi về ý nghĩ rằng “bất kỳ một giám đốc có lý trí nào cũng có thể loại bỏ mình”, ông đổ cho Mark có những động cơ không tốt: ghen tuông, tham vọng và sợ hãi. Trên thực tế, Mark tin rằng phong cách dễ dãi của Jacque trong hoạt động với các kỹ thuật viên và các nhà khoa học ở tất cả các cấp của tổ chức đã bị phá bỏ, và Mark muốn ngăn cản không cho Jacque làm “hỏng tổ chức”. Nhưng Jacque đã quá chắc chắn về những đóng góp của ông đến mức ông tin rằng chẳng cần hỏi Mark vì sao anh ta đã ngăn cách ông ta, cho nên ông đã không bao giờ hỏi cả. Thay vào đó, ông đã thuyết phục ban giám đốc sa thải Mark. Nhìn chung, con người hành động dựa trên niềm tin của họ nếu họ cho là đúng: do đó việc khám phá xem niềm tín của người khác là đôi khi có gắng để hiểu được hành vi của họ, là rất hữu ích. Lặp lại Nhiều khía cạnh của hành vi không phải là có ý định một cách có ý thức lâu dài, mà là sự lặp lại vô ý thức. Các thói quen hình thành (thường dựa trên những việc đã được làm để giải quyết một vấn đề ở một thời điểm nào đó, trước đây) và tồn tại độc 20
21. lập với sự phù hợp của chúng với tình huống hiện tại. Một số thói quen là vô hại, vui vẻ, hoặc chỉ hơi khó chịu một chút chẳng hạn, Michael Jocdan, một cầu thủ bong rổ, nổi tiếng, cứ thè lưỡi ra khi chuẩn bị ném – và không có ý nghĩa đặc biệt trong việc hiểu biết hành vi. Tuy nhiên, hãy tưởng tượng một người nào đó không quen với bóng rổ đang hỏi Micheal Jocdan một câu hỏi khó và gặp phải một động tác gì đó giống như thè lưỡi ra một cách phi lý!). Những thói quen khác có thể hoàn toàn tự động như vậy chúng có hiệu quả quan trọng hơn. Dựa vào những kinh nghiệm trước đây, các nhà quản lý tạo ra được những cách ưa thích để giải quyết những tình huống cô hữu được lặp đi lặp lại một cách tự động.trong những trường hợp cần tương tự, ngay cả khi hành vi về cơ bản không có hiệu quả. Việc láp lại những phản ứng cu thẽ hình thành nên kỹ năng của nhà quản lý làm cho sự thành còng phương xuyên của nó tăng cường việc sử dụng nó một cách tự động. Nhưng điểm mạnh sẽ yếu dần đi vì nó dược sử dụng quá mức, thậm chí cả khi không phù hợp. Tên Chatham, chẳng hạn, được đào tạo làm một chuyên viên thống kê về sinh-tử. Thòng minh và có đầu óc phân tích anh do vượt qua các thứ bậc trong công ty bảo hiểm của anh khá nhanh. Sau đó anh ta chống lại vì bị kinh hoảng. Anh cảm thấy anh hẳn những người ngang hàng với anh, nhưng những người này lại được chọn vào vị trí phó giám đốc chính, vị trí mà anh đang thèm muốn. Vấn đề là ở chỗ anh đã phát triển quá mức kỹ năng phân tích của mình và sử dụng chúng trong những tinh huống đáng lẽ cần đến sự so sánh và trực giác. Anh ta đã không thể làm việc được với những cấp dưới hoặc những người ngang hàng kém thông minh hơn, đặc biệt là khi họ bối rối hoặc đang phải giải quyết những vấn đề không rõ ràng. Các kỹ năng phân tích khách quan làm cho anh ta tiến bộ trước đây trong nghề nghiệp đã được lập lại nhiều đến mức chúng tự động được đem .vào sử dụng ngay cả khi hoàn toàn không thích hợp. 21
22. Khi thấy một hành vi lúng túng, hãy thử giả thiết rằng người này đang thực hiện: một thói quen chứ không phải do đang phán đoán tình huống cẩn thận Quan niệm rằng hành vi có thể là một điểm mạnh được lạm dụng có thể cho ta thột sự hiếu biết đầy đủ hơn. Sự tự điều hòa (tự quan niệm) Các thành phần riêng lé nhớ lại, vươn tới, suy luận và lặp lại đã được thảo luận như những phần tử tách biệt, nhưng thực ra chúng tương tác với nhau trong một con người. Tất cả hợp thành khả năng tự quan niệm của con người (tự điều hòa bản than) cách mà một người nhìn nhận bản thân mình. Các mục tiêu, tiêu chuẩn và niềm tin có được qua kinh nghiệm hội tụ thành quan điểm của cá nhân và quan điểm này sẽ định hướng hành vi. Một khi khả năng tự quan niệm được hình thành, con người cố gắng duy tì quan niệm đó bằng cách thực hiện cách cư xử phù hợp với nó. Do đó, một người tự đánh giá mình là có hoài bão và chân thật có thể dám chủ động đối chất với ông chủ khi mà cô ta tin rằng ông ta đang cản trở việc thực hiện sự tiến bộ nghề nghiệp của cô, trong khi đó, một người tự đánh giá mình có hoài bão nhưng không từng trải và yếu thế sẽ cam chịu sự vô lý của quản lý mà người thứ nhất có thể sẵn sang giải quyết. Có lẽ cách quan sát tốt nhất về tự quan điểm là điều quan sát thấy được bên trong một con người, ngay cả khi một hành vi mà người ngoài có thể cho là kỳ dị thì hành vi đó vẫn có ý nghĩa. Bill Flynn, người đã làm cho bạn bè của anh ta lung túng khi nửa đêm lại đi xem xét bàn của ông chủ, đã không tự cho mình là không thật thà, hơn thế, anh ta còn cho là có hoài bão và quyết đoán trong tình huống mà thong tin thích hợp bị giấu một cách vô lý. Anh ta nhớ lại những kinh nghiệm trước đây khi mà những hành động quả quyết, vô hại đã giúp được anh ta. Sự vươn tới thành công để trở thành một nhà phân tích hệ thống và mở rọng kinh nghiệm máy tính của anh ta đã được các bạn đồng nghiệp chia sẻ. Suy luận của anh ta cho anh ta thấy rằng các ông 22
23. chủ và các công ty thiếu quan tâm đến những người làm công không đáng được phục tùng một cách mù quáng. Cuối cùng, tài tháo vát mà anh ta vẫn thường sử dụng ở trường và để kiếm được việc tốt đã được lặp lại khi, “với một sự thôn thúc, Bill lách vào phòng ông chủ và đóng cửa lại”. Việc phán đoán các yếu tố của hành vi cá nhân, nhớ lại, vươn tới, suy luận và lặp lại. Và sự kết hợp của chúng để hình thành khả năng tự điều hòa sẽ làm tăng hiểu biết của bạn về hành vi của cá nhân trong các tổ chức. Khi kết hợp với các yếu tố tình huống R, thì sự hiểu đầy đủ về hành vi là khả năng hiểu biết để xác định các điểm thúc đẩy có thể có cho sự thay đổi. Sự tăng cường (một lần nữa) Cũng y như các yếu tố R về tình huống nâng cường lẫn nhau, các yếu tố R cá nhân cũng chồng chéo và tăng cường lẫn nhau (hoặc đưa rậ những tín hiệu trái ngược, các thông tin hỗn hợp về hành vi). Cần phân tích thận trọng tình huống cụ thể để xem xem liệu các yếu tố có kế hợp không và kết hợp như thếnào và định hướng hành vi mà mới thoạt nhìn có thể bị lung túng nếu cho rằng hành vi đó chỉ do các yếu tố cá tính hoặc một yếu tố tình huống đơn lẻ gây ra. Như đã đề cập ở đầu chương, hầu hết các hành vi có nhiều nguyên nhân và không thể giải thích được chỉ bằng một vài yếu tố đơn lẽ. Sự khúc xạ của tình huống thông qua cách tự quan niệm Tất các các nhân tố tình huống R được giải thích thông qua cách tự quan niệm của cá nhân, giống như là các song ánh sáng bị khúc xạ qua nước để chiếu sáng toàn bộ đáy hồ. Cùng một tập hợp các yếu tố có thể những ảnh hưởng khác nhau tới các cá nhân với những quan điểm khác nhau của bản thân họ, mặc dù có lẽ ít thường xuyên hơn là giả định, như đã được đề cập tới ở trên đây. Những ví dụ sau đây sẽ minh họa các quan hệ lẫn nhau giữa các yếu tố R. Người quản lý bán hàng của công ty Healthco. Inc gặp một vấn đề. Tỷ lệ luân chuyển của 23
24. lực lượng bán hang của ông ta quá cao, và trong số người bỏ việc, đa số là phụ nữ. Với tầm quan tâm riêng đối với việc sử dụng lao đọng nữ, ông ta cho rằng việc bán hàng cho đối tượng khách hàng chủ yếu là nam giới – các thầy thuốc và những người làm việc trong bệnh viện – có lẽ là khó khăn cho phụ nữ và rằng họ cần được đào tạo thêm kỹ năng bán hang. Sự chẩn đoán sơ bộ này đã chuyển từ một vấn đề (luân chuyển lao động) đến một kết luận rằng một yếu tố tình huống (kỹ năng bán hàng nghèo nàn) là nguyên nhân. Người quản lý bán hàng do sẵn sàng bắt đầu một chương trình đào tạo. Cũng may làm ông ta đã được thuyết phục để cho phép có một chẩn đoán triệt để hơn. Trước sự nhạc nhiên của ông ta, một loạt các yếu tố tình huống khác đã được xác định. Phụ nữ được phân công vào các khu vực dễ dàng hơn do dự quan tâm có chủ đích, nhưng kết quả là họ đã không thể hiện được khả năng của họ đối với những giám sát. Nếu phụ nữ thành công, kết quả sẽ được coi như là một công việc dễ dàng; nếu họ không làm tốt được, họ sẽ không được nhận sự hỗ trợ hơn nữa. Từ giả thiết rằng phụ nữ không muốn đi làm xa, nhiều khu vực đã không được giao cho họ. Từ đó những người khác tin rằng phụ nữ là không năng động. Những người bán hang nam giới gặp nhau đã uống rượu và trong những thời điểm đó, họ trao đổi thông tin và cách thức bán hàng một cách phi-chính thức. Họ nghĩ là phụ nữ không muốn đi uống, do đó không mời họ. Kết quả là, phụ nữ đã vô tình bị loại ra khỏi những buổi học quan trọng. Những thư ký ở trụ sở thường đùa cợt, chuyện phiếm với những người đàn ông bán hang chưa vợ, do đó họ biết rõ về đàn ông hơn và sẵn sàng giúp đỡ họ hơn so với những người bán hàng là phụ nữ. 24
25. Tổ chức này có truyền thông ưu tiên tuyển nam giới, điều này đã kích thích những chuyện đùa cợt và châm biếm vô tình làm cho những phụ nữ chuyên nghiệp cảm thấy bị xúc phạm. Trên thực tế, những người phụ nữ đã bỏ việc đã được theo dõi, một cuộc điều tra đã cho thấy nhiều người trong số họ đã có được công việc bán hàng tốt hơn và đã thực hiện rất thành công. Do đó, có lẽ không phải tính chất của khách hàng hoặc thiếu kỹ năng là những nguyên nhân. Các vai trò, các quan hệ, công xá và nghi lễ, tất cả đã vô tích lũy lại để chống lại để chống lại những người muốn ở lại với công việc. Tuy nhiên, không phải tất cả phụ nữ bán hàng đều rời bỏ công ty. Một số ít đã chịu được thử thách của hoàn cảnh, tin tưởng mạnh mẽ ở khả năng của họ để khắc phụ được những cản trở của hoàn cảnh, và không muốn làm việc ở chỗ nào khác. Bất chấp những phản ứng chung của những phụ nữ bán hàng, một vài người đã có khả năng tự quan niệm để cân bằng các tác động của hoàn cảnh qu Các kết quả Bạn đọc, cũng như nhà quản lý bán hàng ở công ty Healthco, có lẽ rất quan tâm đến các kết quả của hành vi cá nhân để cố gắng tạo ra hành vi thành công hơn hoặc thay đổi hành vi không thành công. Vậy các nhà quản lý quan tâm đến những kết quả gì? Có ít nhất 5 khía cạnh quan trọng nên được chú ý: 1. Năng suất: Một người sẽ sản xuất bao nhiêu? Với bao nhiêu đầu vào? Công việc có được hoàn thành không? Công việc thích hợp có được thực hiện không? 2. Tăng trưởng/học hỏi: một người có đang học them kỹ năng mới không? có đang phát triển những khả năng lớn hơn để đóng góp cho tổ chức trong tương lai không? 25
26. 3. Sự thỏa mãn: Liệu một người có thích thú với công việc không? Có thích những đồng nghiệp, và tổ chức không? 4. Sự cam kết: Con người có thực sự quan tâm về tổ chứcvà thành công của nó không? Anh ta hay cô ta có muốn làm những điều tốt cho tổ chức không? 5. Khả năng cạnh tranh: như là kết quả của 4 khía cạnh trước, liệu hanh vi của một con người có giúp cho công ty cạnh tranh tốt hơn với các đối thủ khác của nó không, phục vụ khách hang tốt hơn, và giảm chi phí không? Chú ý rằng có thế xảy ra một tồ hợp bất kỳ các kết quả của các không có năng suất; có thể có năng suất trong hiện tại nhưng không học hỏi gì cả (do đó sẽ không hiệu quả khi các nhiệm vụ, công nghệ, hoặc các yêu cầu thay đổi); mức độ cam kết cao nhưng hay thất vọng và v.v Hiểm khi một tập hợp bất kỳ của tất cả các tinh .hu6ng tao ra những kết quà rất tốt đồng thời theo cà năm khía cạnh, mặc dù đó là mục đích của nhiều tố chức. Nếu sự lựa chọn,là càn thiết, các nhà quản lý có đầu óc thực tiễn cần có bảng cân bằng các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, và nhận thức rằng theo,thời gian cũng có thế phải thay đối sự chú ý nếu như một khía .cạnh bị giảm sút quá nhiều. xem hình 2-3 để có tóm tắt về tất cả các nhân tố R có ảnh hưởng đến hành vi). . XEM XÉT LẠI/ ĐỔI MỚI Các nhả quản lý có thế làm gì khi kết quả thấp hơn các tiêu huấn của họ? Những kết quả không thỏa mãn thường thúc đấy những nó lực để xem xét lại một số hoặc tất cả các yếu tố tình huống và yếu tố cá nhân đáng xem xét. Một nhóm công nhân đang sử dụng phát hiện về kỹ thuật của họ để kết thúc công việc sớm hơn chứ không phải để sán xuất nhiều hơn, một Master quản trị doanh nghiệp mới là có hiệu quả nhưng phong cách của cô ta lại làm phiền người phụ trách của cô và những công nhân cùng làm; các đốc công mới và giàu kinh nghiệm đã mâu thuẫn chống lại nhiều, có ảnh hưởng đến năng xuất; một nhóm các kỹ sư có tinh thần thấp kém và không quan tâm 26
27. đến nàng suất hoặc một giám đốc mới được chỉ định của một công ty được mua lại đã phát triển thầy sự chống đối manh mẽ từ phía người phụ trách trước đó và các phó giám đốc mà anh ta sẽ phái quản lý anh ta cần phải làm gì? Muốn thay dối các kết quả nhiệm vụ, người quản lý phải làm gì? Hình 2.3. Sơ đồ nhận thức về tất cả các yếu tố R Thứ nhất, cần thiết tiến hành chẩn đoán thận trọng, như đã gợi ý trước đây. Vì các nhân tố tình huóng R là dễ thay đổi hơn các nhân tố cá nhân R, cho nên tất cả các nguyên nhân có thể có lien quan đến các vai trò, các quan hệ, trả công và nghi lễ cần được xác định. Sau đó những nhân tố nào mà bạn có thể sẵn sàng kiểm soát được nhất cần được nhằm vào trước. Chẳng hạn, nếu gắn liền việ trả công cho một người với cách đánh giá về chất lượng (hoặc các chỉ tiêu khác như an toàn hoặc sự góp ý của khách hang) thì có thể đạt được các kết quả mong muốn. đồng thời có thế tránh được sự trầm trọng hơn. . 27
28. Tuy nhiên, thường chỉ các yếu tố ảnh hưởng là phức tạp và quyện vào nhau, do đó một thay đối đơn giản sẽ không đạt các kết quả mong muốn - hoặc tồi hơn, nó có thế lái việc thực hiện theo khuynh hướng sai lầm. Nhiều kế hoạch thay đối lớn bao gồm những cái mới và mốt nhất, cũng đã tạo ra những kết quà ngoài dự kiến vỉ chúng đã bỏ qua các bộ phận tương hỗ đang ãay ra hành vi hiện tại. Việc giới thiệu công nghệ mới chẳng hạn, không chi đơn giản thay đối một vài nhiệm vu; nó thường có tính hướng đến các cơ hội tương tác, đối các quan hê xã hội hiện hữu, đến các kỹ năng cần thiết, đến địa vị gắn với các vai trò.khác nhau, đến các nghi lễ lâu đời, và vân vân. Sự thận trọng xong việc hiểu tất cà các yếu tố R không chì đơn thuần là sự phiền toái do các nhà khoa học hành vi tưởng tượng ra; nó là cần thiết nếu như sự thaỵ đối sẽ được .thực hiện thành công. Những cái thường được coi là chống độố lại sự thay đổi có thể không chống lại mọi thay đổi (tiền thưởng theo lương ngoài dự tính, chẳng hạn, là hiếm khi bị phản đối). Tuy nhiên, người ta nhìn thấy trước sự phản đối việc xuất hiện những người và tri thức trước những người ngang hàng trong khi đang học hỏi kỹ năng mới, phản đối việc phá vỡ các quan hệ đã được thiết lập, hoặc phản đối các tiêu chuẩn của nhóm ép buộc con người không được sản xuất nhiều quá đến mức thành viên yếu hơn dường như không còn thích hợp nữa. Việc giúp cho những người bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi đạt được một năng lực cần thiết là rất hữu ích. Nhìn chung, một sự hiểu biết cặn kẽ về mạng lưới các yếu tố R gây ra hành vi là những yếu tố chịu ảnh hưởng của những.thay đối dự kiến, là rất cần thiết trước khi bắt đầu hành động; do đó, việc lập kế hoạch cần được thực hiện trước một cách tương xứng. Một số cách tiếp cận vấn đề cần được tuân thủ. Hành vi thay đổi khi có sự không thỏa mãn với hiện trạng, khi có một nhận thức hoặc mô hình về vấn đề làm thế nào để sự việc trở nên tốt hơn, và có một quá trình hay 28
29. một đường lối để đạt được trạng thái tốt hơn. Khái niệm này được một nhà tư vấn, David Gleicher, viết dưới dạng công thức sau; Thay đổi = (Sự không thỏa mãn x Nhận thức x Quá trình) > Chi phí của sự thay đổi Chúng ta lần lượt xem xét từng bộ phận. Quản lý sự không thỏa mãn Sự không thoả mãn lả một động cơ cho sự thay đổi. Câu nói này không chi muốn ám chỉ người quản lý là người muốn thay đồi hanh vi của một người khác nào đó,. mà còn áp dụng cho những người là mục tiêu của sự thay đối. Con người thường phản ứng mạnh nhất đối với sự việc học hỏi khi họ tương đối không thoả mãn, quá ít, thì họ không quan tâm và quá nhiều khi họ bị tê liệt. Do đó nếu bạn muốn tăng mức độ sẵn sàng thay đổi của một người hay một nhóm, bạn cằn.tim cách tác động đến sự không thoả mãn của họ. Trên thực tế, thường cần phải tìm cách đế làm tăng mức độ không thỏa mãn (cho rằng mỗi công nhân hài lòng không phải bao giờ cũng là một công nhân tốt nhất). Chiến lược này có thể được tiến hành theo một số cách: 1. Thu thập số liêu, hoặc liên hệ trực tiếp với những ai sử dụng dịch vụ hoặc sản phẩm của người đó hay nhóm đó. Dù cho “Khách hàng” là ở ngoài công ty hoặc người làm việc trong một bộ phận khác, thì họ cũng có thế cho thấy kết quà thực hiện cần được cải thiện như thế nào. 2. Cung cáp các loại số liệu khác xem kết quả giảm sát như thế nào. Các số liệu này có thế được cung cấp dưới hình thức định lượng và phi cá nhân, hoặc định tính và cá nhân, tuy nhiên, cần chỉ rõ chênh lệch quan trong trong kết quả thực hiện. Những nhà quản lý có hiệu quả học được cách phản hồi cụ thể, đúng lúc theo cách không mang lại tính chất trừng phạt, hữu ích và ủng hộ. Hầu hết những người làm công đều muốn làm hài lòng các ông chủ và đồng nghiệp của họ, việc phản hồi trực tiếp sẽ cung cấp thông tin mà họ muốn có để quyết định xem cái gì là cần thiết. 29
30. 3. Tạo ra các chương trình giáo dục để mở rộng triển vọng hoặc dạy những kỹ năng mới. 4. Sắp xếp cho mọi người quan sát có được những cách tốt hơn để thực hiện công việc ở các phòng ban khác hoặc các công ty bên ngoài. 5. Tạo ra một cách nhìn khích lệ về trạng thái trong tương lai, trong đó kết quà là cao hơn, hoặc chất lượng tốt hơn, hoặc mức độ thửa mủn lớn hơn, và v.v Tạo ra nhận thức Việc nhận thức tự nó có thế giúp làm tăng mức không thỏa mãn đế tăng mức độ sẵn sàng thay đối, nhưng sự nhận thức cũng còn cần thiết như là một bộ phận tự nhiên của quá trình thay đối: Không có một sự nhìn nhận rõ ràng về hành vi và các điều kiện mới mong muốn, thì rất khó có thế thay đối, thậm chí cá đối với những người cực kỳ không thoả mãn. Người quản lý cải tạo ra một nghịch lý về sự nhận thức hữu hình, một thứ thuộc về tương lai nhưng khá sinh động do đó có thể hiểu được các mục tíêu của sự thay đổi và cảm thấy bị kích thích về nó. Sự nhận thức hữu hình này cần được truyền cho các thành viên chiu ảnh hưởng của tổ chức. Nhận thức không đơn giản là đưa từ trên xuống. Việc tạo ra nhận thức đạt được nhờ một khối lượng dáng kể trong việc khám phá phân tích và bắt rễ vào các lãnh địa của vấn đề. Số liệu ban đầu có được từ việc dùng thời gian làm việc với những người lien quan cho đến những số liệu định lượng hơn, phi cá nhân hơn luôn luôn.cân thiết cho phân tích. Những thí nghiệm hoặc những chỉ dẫn như đều là hữu ích, đặc biệt khi chúng được quan sát chân thực từ việc học hòi và điều chỉnh, chứ không phải được coi như là các giải pháp cuối cùng trá hình dưới dạng “các thi nghiệm” do đó không ai có thể bác bỏ. “Việc biết rõ phạm vi” có thể cung cấp một bức tranh rõ ràng về những gì mong muốn. Sự hiểu biết này có thể làm rõ xem người quản lý có thể làm cho nhóm công tác sử dụng phát minh mới về công nghệ của nó để tăng năng suất lao động hay 30
31. không, liệu một Master quản trị kinh doanh mới có thể tìm ra cách để đạt được sự ủng hộ của những người lớn tuổi không; và không chỉ là ở chỗ liệu những quản đốc giàu kinh nghiệm có dạy cho những quản đốc mới về các tình hình phức tạp, mà còn xét xem họ có được kích thích mới những ý tưởng mới mẻ của riêng họ hay không, và v.v Cụ thể hóa các thủ tục/ Quy trình Con người có thể không thoả màn với hiện tại và phấn chấn về tương lai khi tất cả mọi thứ đều tốt lên, nhưng nếu họ thiếu kiến thức để đi đến đó, thì sự nản chí sẽ tăng lên và thường thì sự hoài nghi sẽ xuất hiện. Do đó, điều quan trọng là tạo ra và xác định con đường để đạt được những gì đã nhận thức được. Quá trình này đòi hỏi phải tư duy về một số vấn đề và hành động tương ứng. Một cách để bắt đầu là phân tích (đối với một thay đổi cụ thể bất kỳ) xem ai là người quan tâm đến nó và ai là người chịu ảnh hưởng theo một cách nào đó. Chẳng hạn, nếu ông chủ của ban muốn bạn bắt đầu dùng máy tính, rõ ràng bạn trở thành một người chịu ảnh hưởng, nhưng những đồng nghiệp của bạn, bộ phận tiếp nhận công trình của bạn, ông chủ của ông chủ của hạn, người quản lý hệ thống thông tin v.v cũng có thể chịu ảnh hưởng. Thường thì, số người chịu ảnh hưởng lớn hơn nhiều so với lúc ban đầu; theo cách phân tích này người quản lý của một văn phòng khu vực trong một cơ quan liên bang đã rất ngạc nhiên, khi bà ta xác định được tới 236 người liên quan đến vấn đề chính mà đang cố gắng giải quyết. Để mường tượng rõ khái niệm, hãy đặt một cái tên ngắn gọn cho sự thay đổi ở giữa một trang giấy trắng và vẽ một vòng tròn quanh nó. Sau đó mỗi lần lại bổ sung thêm một đường để nối nó với tên của mỗi một người liên quan có thể có. Một khi tất cả những người liên quan của họ trong vấn đề này là gì? Nhu cầu hoặc ước muốn của họ liên quan đến vấn đề gì? 31
32. Các nguồn lực của họ có liên quan đến vấn đề gì? Thông tin? Đồng minh? Vón hoặc các nguồn cung cấp? Một cách chính xác, họ có thể bị ảnh hưởng bởi sự thay dổi như thế nào? Về tài chính? Quan hệ với những người khác? Địa vị? ảnh hưởng? Thanh danh? Cái gì có thể làm cho họ chống đối? Có phải sự hợp tác hay thiện chí của họ là cần thiết, mong muốn, hay không quan trọng. Sau khi tiến hành sự phân tích này cho từng người liên quan, bạn hãy thực hiện tương tự cho bản thân mình. Bạn có thể đóng góp gì cho vấn đề này? Sau đó việc sắp xếp thứ tự ưu tiên đối với những người này là điều rất quan trọng cho sự thành công của bạn. Bạn nên tập trung chú ý trực tiếp trước hết vào việc tính toán xem bạn có thể mang lại cho họ cái gì từ các nguồn lực của bạn, phù hợp với nhu cầu và ước muốn của họ, bù lại là những gì phù hợp với cái mà bạn cần từ họ. Tuy nhiên, trước khi bắt đầu hành động, bạn hãy cố gắng quan sát lại tất cả những mối liên quan mật thiết có thể cho tất cả những người góp phần, và lập kế hoạch cho phù hợp. Điều này có thể rất tẻ nhạt, nhưng nó có thể tránh được những diều bất lợi sau này. Có quá nhiều những ý tưởng tốt về thay đổi đã bị thất bại vì một nhà quản lý rất chu đáo nhưng đã không dự tính trước những người có thể bị ảnh hưởng và cách thức để giải quyết với họ. Sau khi đã xác định được những người có liên quan, một phần của việc lập kế hoạch là xác định xem có thể khắc phục sự đối kháng của những người chủ chốt (kể cả những người là mục tiêu trực tiếp của hành vi thay đổi như thế nào. Phần nào việc thông tin chính xác và rõ ràng về các kế hoạch của bạn, về sự tiến bộ và các khó khăn sẽ làm giảm được độ bất định. Bởi vì không có một kế hoạch thay đổi nào có thể đem lại những kết quả đảm bảo, do đó luôn luôn có sự bất định và do đó, bất kỳ những gì có thể giảm sự bất định không cần thiết đều là hữu ích. 32
33. Một cách thực tế khác để giảm sự đối kháng là tăng quyền kiểm soát cho những người bị ảnh hưởng. Mục đích này thường đạt được tốt nhất bằng cách khuyến khích sự tham gia của họ trong việc chẩn đoán (các) vấn đề và đưa ra các giải pháp. Trình độ chuyên môn liên quan đến một thay đổi riêng lẻ và mức độ mà sự thay đổi phụ thuộc vào sự cộng tác của họ sẽ xác định sự tham gia trong việc hình thành sự thay đổi đó là phù hợp như thế nào. Đôi khi các mục tiêu của sự thay đổi thiếu một kiến thức chuyên môn thích hợp và có khả năng thay thế nếu như họ không hợp tác, nhưng khi trình độ giáo dục tăng lên và các tổ chức ngày càng tổng hợp hơn, thì tình huống này ít xảy ra hơn. Các nhà quản lý cần tăng mức chia sẻ trách nhiệm với các cấp dưới của họ, thông thường với tư cách là đồng đội. Hơn thế nữa, sức ép về mặt tổ chức thường xảy ra khi các cá nhân không có quyền đối với phần lớn thời gian làm việc của họ. Sức ép này có thể dẫn đến sự chống đối công khai, sự thụ động, hoặc thậm chí sự ốm yếu thể chất và suy sụp. Điều này có ảnh hưởng tiêu cực không chỉ đến việc thực hiện sự thay đổi, mà còn ảnh hưởng đến công việc hàng ngày nữa. Như đã lập luận ở trên, bởi vì hầu hết mọi thay đổi trong hành vi đều đòi hỏi kiến thức hoặc các kỹ năng mới, và vì hầu hết mọi người cảm thấy xấu hổ về sự kém cỏi trong khi học hỏi, cho nên cần lập các kế hoạch cho đào tạo và hỗ trợ việc học hỏi. Việc cung cấp đào tạo trước cho phép có thời gian để thử thách và sửa chữa thời gian cho những người ngang hàng cùng ở trong tình huống học hỏi, và thời gian để xác đinh những lỗ hổng vê kỹ năng ngoài dự tính cần được tập trung giải quyết. Nếu sự thay đổi đòi hỏi phải có số người nhiều hơn tham gia vào một lĩnh vực, thì có lẽ cũng cần có một dự án rộng lớn bằng cách sử dụng những người tham gia là những người tiêu biểu cho sự thay đổi, có khả năng học hỏi những điểm cần thiết, và hăng hái hợp tác Việc tích luỹ những nỗ lực để thành công trước đầy luôn luôn hữu ích (mặc dầu đôi khi nhiều nhà quán lý đã sai lầm khi bắt đầu với những đối tượng khó 33
34. tính nhất của họ vi tin rằng một khi thay đổi đã thực hiện dược với họ thì nó có thế thực hiện được ở bất kỳ một chỗ nào khác). Những thắng lợi và thành công trong quá khứ sẻ thúc đẩy những nổ lực trong tương lai và khắc phục được sự hoài nghi. Một phần quan trọng khác của việc xây dựng kế hoạch là sự tiên đoán xem những thay đổi khác nào có liền quan đến các yếu tố R để cần thiết để hỗ trợ cho sụ thay đối. Chẳng hạn với một nhóm kỹ sư vừa thất bại, để cho phép họ tham gia vào việc ra quyết định, một hy ban mới có thể yêu cầu cần có những thay đổi khác như: khả năng tiếp cận mới đối với thông tin, các nhiệm vụ mới, hoặc thậm chí cách đánh giá kết quả thay đổi. Việc chấn đoàn chính xác các yếu tố R xe giúp ta xác định được những thay đổi liên quan cần phải thực hiện: Một lần nữa, đối với những dự án thay đối phức tạp, cần tạo ra một cấu trúc quản lý quá độ đế tập trung vào tất cảcác vấn đề này, phối hợp sự thay đổi này với những thay đổi khác trong tiền độ liên hệ với ban quản lý cấp cao hơn đế có sự .hỗ trợ hay bổ sung nguồn lực và nói chung hường dẫn nỏ lực thay đổi trong quá trình triền khai nó, trong khi công việc thường kỳ vân tiếp tục. Khó có thể mang một đôi giày thề thao mới vào và buộc chúng trong khi đang chạy maratông, điều đó gióng như việc tạo ra những thay đổi trong khi vẫn giữ công việc tiếp tục. Một cơ cấu quản lý tạm thời đặc biệt có thể dễ dàng bị quá tải. Tất cả các biện pháp được đề cập cho đên nay là cực tiểu hóa chi phí cho sự thay đổi. NHỮNG NHẬN XÉT KẾT LUẬN Việc chẩn đoán và láp kế hoạch thận trọng giúp cho việc quản lý con người. Nếu không hiểu rõ các lực lượng tình huống tác động tới các cá nhân, các yếu tố nội tại qui định việc chuyến đối các lực lượng tình huống như thế nào, hoặc các bước hành động sẵn có để thay đổi các hành vi gảy ra các kết quá không mong muốn, thỉ việc quản lý có hiệu quả chỉ là kết quả ngẫu nhiên. Thế nhưng, việc quản lý người khác yêu cầu phải có các kỹ nàng và nghệ thuật cũng như sự phân tích cẩn thận. Mỗi tài 34
35. năng mà bạn có sẽ được tăng thêm thông qua các hoạt động thực tiễn sâu rộng khi tự đặt mình vào các vị trí quản lý và tiếp do sẵn sàng học hỏi từ đó và phản ảnh kết quà hành vi riêng của mình. Khả năng tự quan niệm của bạn. thái độ và sự nhạy cảm riêng của bạn đối với người khác cần được cời mở đủ để cho phép bạn có được những thay đồi thường xuyên trong hành vi của riêng mỉnh. Bạn cần coi sự quản lý như một cố gắng trước mắt để tim được lại ích chung và đế sửa đồi chứ không coi nó như một thừ nghiệm xem bạn có sức mạnh như thế nào hoặc bạn đúng tới mức nào. Không có cuốn sách nào có thể dạy cho bạn tất cá các kỹ năng quan trọng cho. công tác quản lý, chẳng hạn như đề biết nghe ngóng thận trọng điều gì là quan trọng từ những người mà bạn làm việc với họ, để đưa ra sự phản hồi chân thực giúp cho sự học tập của họ, đế có ý kiến vẽ những thời điểm thích hợp nhằm tạo ra sự nhất trí từ dưới lèn, hoặc để có được nhưng sáng kiến mạnh mé. đế tim ra cách gắn lợi ích của bạn với lại ích của người khác và của tố chức, để xem xét cẩn thần trước khi hành đòng nhưng là một hành động thuận lợi khi mà kết cục chắc chán không thế dự bao được, và để phối hợp giữa thử thách và sự ữô trợ. Tuy nhiên bạn cần đạt được các kỹ năng này. Có lẽ một nhân tố R cuối cùng nên được bổ sung và danh mục vốn đã rất dài đó là:sự phản xạ. Nếu bạn có thể học để học từ kinh nghiệm của bạn và tiến hành xem xét lại bản thân cũng như những người mà bạn muốn quản lý, thì không có sai lầm riêng lẻ nào nghiêm trọng trong thời gian dài. Tự thay đổi thường là cách tốt nhất để bắt đầu thay đổi người khác. Chúc bạn thành công trong việc theo đuổi sự nghiệp quản lý của mình. Luật Lao Động là cơ sở để quản lý lao động trong doanh nghiệp: Lao động là hoạt động quan trọng nhất của con người, tạo ra của cải vật chất và các giá trị tinh thần của xã hội. Lao động có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao là nhân tố quyết định sự phát triển của đất nước. 35
36. Pháp luật lao động quy định quyền và nghĩa vụ của người lao động và của người sử dụng lao động, các tiêu chuẩn lao động, các nguyên tắc sử dụng và quản lý lao động, góp phần thúc đẩy sản xuất, vì vậy có vị trí quan trọng trong đời sống xã hội và trong hệ thống pháp luật của quốc gia. Kế thừa và phát triển pháp luật lao động của nước ta từ sau Cách mạng Tháng Tám năm 1945 đến nay, Bộ luật lao động thể chế hoá đường lối đổi mới của Đảng Cộng sản Việt Nam và cụ thể hoá các quy định của Hiến pháp nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam năm 1992 về lao động, về sử dụng và quản lý lao động. Bộ luật lao động bảo vệ quyền làm việc, lợi ích và các quyền khác của người lao động, đồng thời bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của người sử dụng lao động, tạo điều kiện cho mối quan hệ lao động được hài hoà và ổn định, góp phần phát huy trí sáng tạo và tài năng của người lao động trí óc và lao động chân tay, của người quản lý lao động, nhằm đạt năng suất, chất lượng và tiến bộ xã hội trong lao động, sản xuất, dịch vụ, hiệu quả trong sử dụng và quản lý lao động, góp phần công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước vì sự nghiệp dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, văn minh. Người lao động là người ít nhất đủ 15 tuổi, có khả năng lao động và có giao kết hợp đồng lao động. Người sử dụng lao động là doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức hoặc cá nhân, nếu là cá nhân thì ít nhất phải đủ 18 tuổi, có thuê mướn, sử dụng và trả công lao động. * Người lao động được trả lương trên cơ sở thoả thuận với người sử dụng lao động nhưng không thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định và theo năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc; được bảo hộ lao động, làm việc trong những điều kiện bảo đảm về an toàn lao động, vệ sinh lao động; nghỉ theo chế độ, nghỉ hàng năm có lương và được bảo hiểm xã hội theo quy định của pháp luật. Nhà nước quy định chế độ lao động và chính sách xã hội nhằm bảo vệ lao động nữ và các loại lao động có đặc điểm riêng. 36
37. * Người lao động có quyền thành lập, gia nhập, hoạt động công đoàn theo Luật công đoàn để bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của mình; được hưởng phúc lợi tập thể, tham gia quản lý doanh nghiệp theo nội quy của doanh nghiệp và quy định của pháp luật. * Người lao động có nghĩa vụ thực hiện hợp đồng lao động, thoả ước lao động tập thể, chấp hành kỷ luật lao động, nội quy lao động và tuân theo sự điều hành hợp pháp của người sử dụng lao động. * Người lao động có quyền đình công theo quy định của pháp luật. Về quyền của người sử dụng lao động thì : 1- Người sử dụng lao động có quyền tuyển chọn lao động, bố trí, điều hành lao động theo nhu cầu sản xuất, kinh doanh; có quyền khen thưởng và xử lý các vi phạm kỷ luật lao động theo quy định của pháp luật lao động. 2- Người sử dụng lao động có quyền cử đại diện để thương lượng, ký kết thoả ước lao động tập thể trong doanh nghiệp hoặc thoả ước lao động tập thể ngành; có trách nhiệm cộng tác với công đoàn bàn bạc các vấn đề về quan hệ lao động, cải thiện đời sống vật chất và tinh thần của người lao động. 3- Người sử dụng lao động có nghĩa vụ thực hiện hợp đồng lao động, thoả ước lao động tập thể và những thoả thuận khác với người lao động, tôn trọng danh dự, nhận phẩm và đối sử đúng đắn với người lao động. Quan hệ lao động giữa người lao động và người sử dụng lao động được xác lập và tiến hành qua thương lượng, thoả thuận theo nguyên tắc tự nguyện, bình đẳng, hợp tác, tôn trọng quyền và lợi ích hợp pháp của nhau, thực hiện đầy đủ những điều đã cam kết. Nhà nước khuyến khích những thoả thuận bảo đảm cho người lao động có những điều kiện thuận lợi hơn so với những quy định của pháp luật lao động. 37
38. Người lao động và người sử dụng lao động có quyền yêu cầu cơ quan, tổ chức có thẩm quyền giải quyết tranh chấp lao động. Nhà nước khuyến khích việc giải quyết các tranh chấp lao động bằng hoà giải và trọng tài. Mọi việc thuê mướn lao động phải thiết lập hợp đồng lao động. Hợp đồng lao động là sự thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động về việc làm có trả công, điều kiện lao động, quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong quan hệ lao động. 1- Hợp đồng lao động phải được giao kết theo một trong các loại sau đây: a) Hợp đồng lao động không xác định thời hạn; b) Hợp đồng lao động xác định thời hạn từ một năm đến ba năm; c) Hợp đồng lao động theo mùa vụ hoặc theo một công việc nhất định mà thời hạn dưới một năm. 2- Không được giao kết hợp đồng lao động theo mùa vụ hoặc theo một công việc nhất định mà thời hạn dưới một năm để làm những công việc có tính chất thường xuyên từ một năm trở lên, trừ trường hợp phải tạm thời thay thế người lao động đi làm nghĩa vụ quân sự, nghỉ theo chế độ thai sản hoặc nghỉ việc có tính chất tạm thời khác. Hợp đồng lao động được ký kết bằng văn bản và phải được làm thành hai bản, mỗi bên giữ một bản. Đối với một số công việc có tính chất tạm thời mà thời hạn dưới ba tháng hoặc đối với lao động giúp việc gia đình thì các bên có thể giao kết bằng miệng. Trong trường hợp giao kết bằng miệng, thì các bên đương nhiên phải tuân theo các quy định của pháp luật lao động. 38
39. a- Hợp đồng lao động phải có những nội dung chủ yếu sau đây: công việc phải làm, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi, tiền lương, địa điểm làm việc, thời hạn hợp đồng, điều kiện về an toàn lao động, vệ sinh lao động và bảo hiểm xã hội đối với người lao động. b- Trong trường hợp một phần hoặc toàn bộ nội dung của hợp đồng lao động quy định quyền lợi của người lao động thấp hơn mức được quy định trong pháp luật lao động, thoả ước lao động tập thể, nội quy lao động đang áp dụng trong doanh nghiệp hoặc hạn chế các quyền khác của người lao động thì một phần hoặc toàn bộ nội dung đó phải được sửa đổi, bổ sung. c- Trong trường hợp phát hiện hợp đồng lao động có nội dung nói tại khoản 2 Điều này, thì Thanh tra lao động hướng dẫn cho các bên sửa đổi, bổ sung cho phù hợp. Nếu các bên không sửa đổi, bổ sung thì Thanh tra lao động có quyền buộc huỷ bỏ các nội dung đó. 1- Hợp đồng lao động được giao kết trực tiếp giữa người lao động với người sử dụng lao động. 2- Hợp đồng lao động có thể được ký kết giữa người sử dụng lao động với người được uỷ quyền hợp pháp thay mặt cho nhóm người lao động; trong trường hợp này hợp đồng có hiệu lực như ký kết với từng người. 3- Người lao động có thể giao kết một hoặc nhiều hợp đồng lao động, với một hoặc nhiều người sử dụng lao động, nhưng phải bảo đảm thực hiện đầy đủ các hợp đồng đã giao kết. 4- Công việc theo hợp đồng lao động phải do người giao kết thực hiện, không được giao cho người khác, nếu không có sự đồng ý của người sử dụng lao động. Người sử dụng lao động và người lao động thoả thuận về việc làm thử, thời gian thử việc, về quyền, nghĩa vụ của hai bên. Tiền lương của người lao động trong thời gian thử việc ít nhất phải bằng 70% mức lương cấp bậc của công việc đó. Thời gian thử việc 39
40. không được quá 60 ngày đối với lao động chuyên môn kỹ thuật cao và không được quá 30 ngày đối với lao động khác. Trong thời gian thử việc, mỗi bên có quyền huỷ bỏ thoả thuận làm thử mà không cần báo trước và không phải bồi thường nếu việc làm thử không đạt yêu cầu mà hai bên đã thoả thuận. Khi việc làm thử đạt yêu cầu thì người sử dụng lao động phải nhận người lao động vào làm việc chính thức như đã thoả thuận. Hợp đồng lao động có hiệu lực từ ngày giao kết hoặc từ ngày do hai bên thoả thuận. Trong quá trình thực hiện hợp đồng lao động, nếu bên nào có yêu cầu thay đổi nội dung hợp đồng thì phải báo cho bên kia biết trước ít nhất ba ngày. Việc thay đổi nội dung hợp đồng lao động có thể được tiến hành bằng cách sửa đổi, bổ sung hợp đồng lao động đã giao kết hoặc giao kết hợp đồng lao động mới. 1- Khi gặp khó khăn đột xuất hoặc do nhu cầu sản xuất, kinh doanh, người sử dụng lao động được quyền tạm thời chuyển người lao động làm công việc khác trái nghề, nhưng không được quá 60 ngày trong một năm. 2- Khi tạm thời chuyển người lao động làm việc khác trái nghề, người sử dụng lao động phải báo cho người lao động biết trước ít nhất ba ngày, phải báo rõ thời hạn làm tạm thời và bố trí công việc phù hợp với sức khoẻ và giới tính của người lao động. 3- Người lao động tạm thời làm công việc khác theo quy định tại khoản 1 Điều này, được trả lương theo công việc mới; nếu tiền lương của công việc mới thấp hơn tiền lương cũ thì được giữ nguyên mức tiền lương cũ trong thời hạn 30 ngày làm việc. Tiền lương theo công việc mới ít nhất phải bằng 70% mức tiền lương cũ nhưng không được thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định. 1- Hợp đồng lao động được tạm hoãn thực hiện trong những trường hợp sau đây: a) Người lao động đi làm nghĩa vụ quân sự hoặc các nghĩa vụ công dân khác do pháp luật quy định; 40
41. b) Người lao động bị tạm giữ, tạm giam; c) Các trường hợp khác do hai bên thoả thuận. 2- Hết thời gian tạm hoãn hợp đồng lao động đối với các trường hợp quy định tại điểm a và điểm c khoản 1 Điều này, người sử dụng lao động phải nhận người lao động trở lại làm việc. 3- Việc nhận lại người lao động bị tạm giữ, tạm giam khi hết thời gian tạm hoãn hợp đồng lao động do Chính phủ quy định. Hợp đồng lao động chấm dứt trong những trường hợp sau đây: 1- Hết hạn hợp đồng; 2- Đã hoàn thành công việc theo hợp đồng; 3- Hai bên thoả thuận chấm dứt hợp đồng; 4- Người lao động bị kết án tù giam hoặc bị cấm làm công việc cũ theo quyết định của Toà án; 5- Người lao động chết; mất tích theo tuyên bố của Toà án. Người lao động làm việc theo hợp đồng lao động xác định thời hạn từ một năm đến ba năm, hợp đồng lao động theo mùa vụ hoặc theo một công việc nhất định mà thời hạn dưới một năm có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng trước thời hạn trong những trường hợp sau đây: a) Không được bố trí theo đúng công việc, địa điểm làm việc hoặc không được bảo đảm các điều kiện làm việc đã thoả thuận trong hợp đồng; b) Không được trả công đầy đủ hoặc trả công không đúng thời hạn theo hợp đồng; c) Bị ngược đãi; bị cưỡng bức lao động; d) Bản thân hoặc gia đình thật sự có hoàn cảnh khó khăn không thể tiếp tục thực hiện hợp đồng; 41
42. đ) Được bầu làm nhiệm vụ chuyên trách ở các cơ quan dân cử hoặc được bổ nhiệm giữ chức vụ trong bộ máy Nhà nước; e) Người lao động nữ có thai phải nghỉ việc theo chỉ định của thầy thuốc. Khi đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động theo quy định tại khoản 1 Điều này, người lao động phải báo cho người sử dụng lao động biết trước: a) Đối với các trường hợp quy định tại các điểm a, b và c: ít nhất ba ngày; b) Đối với các trường hợp quy định tại điểm d và điểm đ: ít nhất ba mươi ngày nếu là hợp đồng xác định thời hạn từ một năm đến ba năm; ít nhất ba ngày nếu là hợp đồng theo mùa vụ hoặc theo một công việc nhất định mà thời hạn dưới một năm; c) Đối với trường hợp quy định tại điểm e: theo thời hạn quy định tại Điều 112 của Bộ luật này. Người lao động làm theo hợp đồng lao động không xác định thời hạn có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động, nhưng phải báo cho người sử dụng lao động biết trước ít nhất 45 ngày. Người sử dụng lao động có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động trong những trường hợp sau đây: a) Người lao động thường xuyên không hoàn thành công việc theo hợp đồng; b) Người lao động bị xử lý kỷ luật sa thải theo quy định tại Điều 85 của Bộ luật này; c) Người lao động làm theo hợp đồng lao động không xác định thời hạn ốm đau đã điều trị 12 tháng liền, người lao động làm theo hợp đồng lao động xác định thời hạn ốm đau đã điều trị sáu tháng liền và người lao động làm theo hợp đồng lao động dưới một năm ốm đau đã điều trị quá nửa thời hạn hợp đồng lao động, mà khả năng lao động chưa hồi phục. Khi sức khoẻ của người lao động bình phục, thì được xem xét để giao kết tiếp hợp đồng lao động; 42
43. d) Do thiên tai, hoả hoạn hoặc những lý do bất khả kháng khác mà người sử dụng lao động đã tìm mọi biện pháp khắc phục nhưng vẫn buộc phải thu hẹp sản xuất, giảm chỗ làm việc; đ) Doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức chấm dứt hoạt động. Trước khi đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động theo các điểm a, b và c khoản 1 Điều này, người sử dụng lao động phải trao đổi, nhất trí với Ban chấp hành công đoàn cơ sở. Trong trường hợp không nhất trí, hai bên phải báo cáo với cơ quan, tổ chức có thẩm quyền. Sau 30 ngày, kể từ ngày báo cho cơ quan lao động biết, người sử dụng lao động mới có quyền quyết định và phải chịu trách nhiệm về quyết định của mình. Trường hợp không nhất trí với quyết định của người sử dụng lao động, Ban chấp hành công đoàn cơ sở và người lao động có quyền yêu cầu giải quyết tranh chấp lao động theo trình tự do pháp luật quy định. Khi đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động, trừ trường hợp quy định tại điểm b khoản 1 Điều này, người sử dụng lao động phải báo cho người lao động biết trước: a) ít nhất 45 ngày đối với hợp đồng lao động không xác định thời hạn; b) ít nhất 30 ngày đối với hợp đồng lao động xác định thời hạn từ một năm đến ba năm; c) ít nhất ba ngày đối với hợp đồng lao động theo mùa vụ, theo một công việc nhất định mà thời hạn dưới một năm. Người sử dụng lao động không được đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động trong những trường hợp sau đây: 1- Người lao động ốm đau hoặc bị tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp đang điều trị, điều dưỡng theo quyết định của thầy thuốc, trừ trường hợp quy định tại điểm c và điểm đ khoản 1 Điều 38 của Bộ luật này; 2- Người lao động đang nghỉ hàng năm, nghỉ về việc riêng và những trường hợp nghỉ khác được người sử dụng lao động cho phép; 43
44. 3- Người lao động là nữ trong các trường hợp quy định tại khoản 3 Điều 111 của Bộ luật này. Mỗi bên có thể từ bỏ việc đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động trước khi hết thời hạn báo trước. Khi hết thời hạn báo trước, mỗi bên đều có quyền chấm dứt hợp đồng lao động. 1- Trong trường hợp người sử dụng lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động trái pháp luật thì phải nhận người lao động trở lại làm việc và phải bồi thường một khoản tiền tương ứng với tiền lương trong những ngày người lao động không được làm việc. Trong trường hợp người lao động không muốn trở lại làm việc, thì ngoài khoản tiền được bồi thường tương ứng với tiền lương trong những ngày không được làm việc, người lao động còn được trợ cấp theo quy định tại khoản 1 Điều 42 của Bộ luật này. 2- Trong trường hợp người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động trái pháp luật thì không được trợ cấp thôi việc. 3- Trong trường hợp người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động thì phải bồi thường phí đào tạo nếu có, theo quy định của Chính phủ. 4- Trong trường hợp đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động nếu vi phạm quy định về thời hạn báo trước, bên vi phạm phải bồi thường cho bên kia một khoản tiền tương ứng với tiền lương của người lao động trong những ngày không báo trước. 1- Khi chấm dứt hợp đồng lao động đối với người lao động đã làm việc thường xuyên trong doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức từ một năm trở lên, người sử dụng lao động có trách nhiệm trợ cấp thôi việc, cứ mỗi năm làm việc là nửa tháng lương, cộng với phụ cấp lương, nếu có. 2- Khi chấm dứt hợp đồng lao động theo quy định tại điểm a và điểm b khoản 1 Điều 85 của Bộ luật này, người lao động không được trợ cấp thôi việc. 44
45. Trong thời hạn bảy ngày, kể từ ngày chấm dứt hợp đồng lao động, hai bên có trách nhiệm thanh toán đầy đủ các khoản có liên quan đến quyền lợi của mỗi bên; trường hợp đặc biệt, có thể kéo dài nhưng không được quá 30 ngày. Trong trường hợp doanh nghiệp bị phá sản thì các khoản có liên quan đến quyền lợi của người lao động được thanh toán theo quy định của Luật phá sản doanh nghiệp. Người sử dụng lao động ghi lý do chấm dứt hợp đồng lao động vào sổ lao động và có trách nhiệm trả lại sổ cho người lao động. Ngoài các quy định trong sổ lao động, người sử dụng lao động không được nhận xét thêm điều gì trở ngại cho người lao động tìm việc làm mới. Cần có nhận thức cơ bản là hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp thì nhân lực có sự đóng góp hết sức quan trọng. Con người quyết định chính sách sản xuất đúng hay sai, con người thực hiện tích cực những chính sách sản xuất và đem lại sự thành công cho sự phát triển của doanh nghiệp./. 45