Báo cáo Ứng dụng công nghệ lean để cải tiến năng suất trong các doanh nghiệp may (Phần 1)

Nội dung text: Báo cáo Ứng dụng công nghệ lean để cải tiến năng suất trong các doanh nghiệp may (Phần 1)

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CẤP TRƯỜNG ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ LEAN ĐỂ CẢI TIẾN NĂNG SUẤT TRONG CÁC DOANH NGHIỆP MAY S K C 0 0 3 9 5 9 MÃ SỐ: T2013-203 S KC 0 0 5 4 1 0 Tp. Hồ Chí Minh, 2013
2. Lean manufacturing DANH SÁCH NHỮNG THÀNH VIÊN THAM GIA NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI VÀ ĐƠN VỊ PHỐI HỢP CHÍNH NHỮNG THÀNH VIÊN THAM GIA NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI Đơn vị công tác và Nội dung nghiên cứu cụ Chữ TT Họ và tên lĩnh vực chuyên thể đƣợc giao ký môn 1 Phạm Thị Khoa CNM&TT, Ứng dụng công nghệ 2 Hà ĐH SPKT TP Lean để cải tiến năng 3 HCM suất trong các doanh nghiệp may. ĐƠN VỊ PHỐI HỢP CHÍNH Tên đơn vị trong và ngoài Nội dung phối hợp Họ và tên ngƣời đại diện đơn vị nƣớc nghiên cứu Trang 1
3. Lean manufacturing MỤC LỤC PHẦN I: MỞ ĐẦU 7 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu thuộc lĩnh vực đề tài ở trong và ngoài nƣớc: 7 2. Tính cấp thiết của đề tài: 7 3. Mục tiêu nghiên cứu: 7 4. Phƣơng pháp nghiên cứu: 7 5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu: 7 6. Nội dung nghiên cứu: 8 PHẦN II: NỘI DUNG 9 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ LEAN MANUFACTURING 9 1.1. Sơ lƣợc về Lean manufacturing: 9 1.2. Bối cảnh thực tiễn về ứng dụng Lean manufacturing: 9 1.2.1. Lean đƣợc ứng dụng nhƣ thế nào? 9 1.2.2. Các nghiên cứu về Lean: 9 1.2.3. Ứng dụng Lean trong ngành dệt may: 10 CHƢƠNG 2: CÁC KHÁI NIỆM VỀ LEAN MANUFACTURING 11 2.1. Lịch sử hình thành hệ thống sản xuất Lean: 11 2.2. Các khái niệm cơ bản về Lean: 11 2.2.1. Lean là gì? 11 2.2.2. Lean Manufacturing là gì? 11 2.3. Các khái niệm trong Lean manufacturing: 11 CHƢƠNG 3: NỘI DUNG LEAN MANUFACTURING 13 3.1. Các nguyên tắc chính của Lean manufacturing: 13 3.1.1. Nhận thức về sự lãng phí: 13 3.1.2. Chuẩn hoá quy trình: 13 3.1.3. Quy trình liên tục: 13 3.1.4. Sản xuất “Pull”: 13 3.1.5. Chất lƣợng từ gốc: 13 3.1.6. Liên tục cải tiến: 13 3.2. Lãng phí trong Lean manufacturing: 13 Trang 2
4. Lean manufacturing 3.3. Sản xuất kéo (Pull): 14 3.3.1. Triển khai sản xuất Pull: 14 3.3.2. Các mô hình của Hệ thống sản xuất pull: 14 3.4. Các công cụ và phƣơng pháp trong Lean Manufacturing: 14 3.4.1. Chuẩn hoá quy trình (Standard Work): 14 3.4.2. Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên: 15 3.4.3. Quy trình chuẩn và sự linh hoạt: 15 3.4.4. Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Management): 15 3.4.5. Chất lƣợng từ gốc (Làm đúng ngay từ đầu): 15 3.4.6. Sơ đồ chuỗi giá trị (Value stream mapping): 15 3.4.7. Phƣơng pháp 5S: 16 3.4.8. Bảo trì ngăn ngừa (Preventative maintenance): 16 3.4.9. Bảo trì sản xuất tổng hể (Total productive maintenance): 16 3.4.10. Thời gian chuyển đổi / chuẩn bị (Changeover/setup time): 16 3.4.11. Giảm thiểu quy mô lô sản xuất: 16 3.4.12. Quy hoạch mặt bằng xƣởng và vật tƣ tại nơi sử dụng: 17 3.4.13. Kanban: 17 3.4.14. Cân bằng sản xuất: 17 3.4.15. Ngƣời giữ nhịp (Pacemaker): 17 3.4.16. Mức hữu dụng thiết bị toàn phần (Overall Equipment Effectiveness): 17 CHƢƠNG 4: CÁC ỨNG DỤNG LEAN MANUFACTURING 18 4.1. Phạm vi ứng dụng của Lean manufacturing: 18 4.2. Các ứng dụng hệ thống sản xuất Lean trong và ngoài nƣớc: 18 4.2.1. Các ứng dụng hệ thống sản xuất Lean nƣớc ngoài: 18 4.2.2. Các ứng dụng hệ thống sản xuất Lean tại Việt Nam: 18 4.3. Rút kinh nghiệm triển khai Lean tại các doanh nghiệp: 18 4.3.1. Sự tham gia của lãnh đạo cấp cao: 18 4.3.2. Bắt đầu bằng việc triển khai lean từng phần: 18 4.3.3. Bắt đầu với quy mô nhỏ: 18 4.3.4. Nhờ chuyên viên: 18 4.3.5. Lập kế hoạch 18 Trang 3
5. Lean manufacturing 4.4. Lợi ích mang lại khi ứng dụng hệ thống sản xuất Lean ở các doanh 18 CHƢƠNG V: NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG LEAN MANUFACTURING TRONG NGÀNH CÔNG NGHIỆP MAY MẶC 19 5.1. Mục đích việc ứng dụng Lean manufacturing trong ngành may: 19 5.2. Quy trình chung sản xuất hàng may mặc: 19 5.3. Quy trình thực hiện ứng dụng Lean manufacturing trong may mặc: . 19 5.4. Một số kết quả ứng dụng Lean manufacturing trong ngành may: 20 5.4.1. Phát triển và ứng dung Lean trong ngành may mặc tại Ấn Độ: 21 5.4.2. Ƣng dụng Lean trong quy trình may áo sơ mi nam tại Phần Lan: 21 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 22 1. Kết luận: 22 2. Kiến nghị: 22 TÀI LIỆU THAM KHẢO 22 Trang 4
6. Lean manufacturing DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Từ viết Tiếng Anh Dịch nghĩa tắt CAM Computer Aided Sản xuất hỗ trợ bằng máy tính Manufacturing CI Continuous Improvement Sự cải tiến liên tục FSVSM Future State Value Stream Sơ đồ chuỗi trạng thái giá trị tƣơng lai Mapping ISVSM Ideal State Value Stream Sơ đồ chuỗi trạng thái giá trị lý tƣởng Mapping JIT Just in Time Đúng thời điểm MTM Methods Time Measurement Phƣơng pháp đo lƣờng thời gian PDCA Plan Do Check Act Kế hoạch hoạt động kiểm tra PFD Personal Fatigue and Delay Mệt mỏi cá nhân và trì hoãn PMTS Predetermined Motion Time Hệ thống chuyển động đƣợc xác định trƣớc thời gian Systems PSVSM Present State Value Stream Sơ đồ chuỗi trạng thái giá trị hiện tại Mapping SAM Standard Allowed Minutes Phút tiêu chuẩn cho phép TMU Time Measurement Unit Bộ đo thời gian TPM Total Productive Duy trì tổng sản lƣợng Maintenance TPS Toyota Production System Hệ thống sản xuất Toyota VSM Value Stream Mapping Sơ đồ chuỗi giá trị WIP Work in Progress Làm việc trong tiến trình TRƢỜNG ĐẠI HỌC SƢ PHẠM KỸ THUẬT CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Độc lập - Tự do - Hạnh phúc KHOA CNM&TT Tp. HCM, Ngày 20 tháng 11 năm 2013 THÔNG TIN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 1. Thông tin chung: - Tên đề tài: Ứng dụng công nghệ Lean để cải tiến năng suất trong các doanh nghiệp may. - Mã số: T2013-203 - Chủ nhiệm: Phạm Thị Hà - Cơ quan chủ trì: ĐH SPKT TP. Hồ Chí Minh - Thời gian thực hiện: 01/2013 – 12/2013 Trang 5
7. Lean manufacturing 2. Mục tiêu: Nghiên cứu biên soạn một tài liệu có thể ứng dụng thiết thực trong công tác giảng dạy và học tập nghiên cứu của sinh viên tại Khoa CNM & TT về việc cải tiến năng suất trong các doanh nghiệp may với ứng dụng lý thuyết công nghệ Lean. 3. Tính mới và sáng tạo: Hiện nay đã có một số nghiên cứu ứng dụng Lean tại Việt Nam nhằm giải quyết tối đa các mục tiêu nêu trên của quá trình sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên việc ứng dụng Lean thành công tại Việt Nam còn khá ít. Việc nghiên cứu, giảng dạy về Lean trong các trƣờng ĐH, dạy nghề vẫn chƣa có sự đầu tƣ đúng mức. Đề tài sẽ là một tài liệu tham khảo rất tốt trong lĩnh vực này. 4. Kết quả nghiên cứu: - Là một tài liệu tham khảo tốt cho giáo viên và sinh viên ngành Công nghệ may. 5. Sản phẩm: - Sản phẩm dự kiến: tài liệu lý thuyết về việc cải tiến năng suất trong các doanh nghiệp may với ứng dụng công nghệ Lean. 6. Hiệu quả, phƣơng thức chuyển giao kết quả nghiên cứu và khả năng áp dụng: - Tài liệu có thể là nguồn tham khảo cho các doanh nghiệp may mặc ở Việt Nam. - Ứng dụng tại ĐH SPKT, TP. HCM. Trƣởng Đơn vị Chủ nhiệm đề tài (ký, họ và tên) (ký, họ và tên) Phạm Thị Hà Trang 6
8. Lean manufacturing PHẦN I: MỞ ĐẦU 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu thuộc lĩnh vực đề tài ở trong và ngoài nƣớc: Một số nghiên cứu trên thế giới như: - “Xác định nền tảng của sản xuất Lean trong bối cảnh hiện tại” (Defining the foundation of lean manufacturing in the context of its origins) của Herron, C. và Braiden, P.M, Nhật Bản, tháng 7 năm 2007. - “Thẩm định thực hiện sản xuất Lean” (Appraisal of lean production's implementation) của tác giả: Shang Hongliang, Trung Quốc, tháng 10 năm 2009. - “Công nghệ phân tích kết quả thực hiện ứng dụng sản xuất lean” (Key technology analysis of implementing lean production) của tác giả: Li Shaobo; Wu Chunhua; Zhang Hongliang, Đài Loan, tháng 10 năm 2009. - “Nghiên cứu về quản lý chi phí xây dựng chuỗi cung cấp dựa trên Lean thinking” (Study on construction supply chain cost management based on lean thinking) của tác giả: Yan Chen, Sch. of Manage., Qingdao Technol. Univ., Qingdao, Trung Quốc, tháng 9 năm 2011. Một số nghiên cứu về Lean ở Việt Nam như: -Nhóm nghiên cứu Huỳnh Bá Tòng và Lê Ngọc Quỳnh Lam, khoa cơ khí, Trƣờng đại học bách khoa TP.HCM. -Các câu lạc bộ về Lean & 6Sigma ngày càng đƣợc nhân rộng trong cả nƣớc. - Nhiều buổi hội thảo, báo cáo của các chuyên gia nƣớc ngoài đƣợc tổ chức nhằm giới thiệu về lý thuyết sản xuất Lean tinh gọn nhƣ là một công cụ, giải pháp hiệu quả giúp các doanh nghiệp Việt Nam. 2. Tính cấp thiết của đề tài: - Để đáp ứng yêu cầu của thực tế về chất lƣợng nguồn nhân lực của các kỹ sƣ công nghệ may nói chung và các kỹ sƣ công nghệ may của ĐH SPKT TP. HCM nói riêng, các sinh viên cần phải trang bị các kiến thức về việc ứng dụng công nghệ Lean vào sản xuất may mặc. - Việc nghiên cứu xây dựng một tài liệu về việc cải tiến năng suất trong các doanh nghiệp may với ứng dụng công nghệ Lean là một tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên, góp phần thực hiện tốt Mục tiêu đào tạo của Khoa, của Nhà trƣờng. 3. Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu biên soạn một tài liệu có thể ứng dụng thiết thực trong công tác giảng dạy và học tập nghiên cứu của sinh viên tại Khoa CNM & TT về việc cải tiến năng suất trong các doanh nghiệp may với ứng dụng lý thuyết công nghệ Lean. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu: - Phân tích và tổng hợp cơ sở lý thuyết Lean nói chung và Lean manufacturing - Nghiên cứu ứng dụng Lean trong ngành may - Thu thập và phân tích dữ liệu 5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu: - Hệ thống quản xuất tinh gọn Lean manufacturing - Quản trị sản xuất trong doanh nghiệp May Phạm vi nghiên cứu: Trang 7
9. Lean manufacturing - Nghiên cứu và ứng dụng về Lean manufacturing, với các yếu tố về không gian và thời gian nhƣ sau: - Kho Nguyên phụ liệu Khâu Cắt Khâu May Khâu hoàn tất. Đề tài tập trung khảo sát nhiều nhất là các công đoạn của khâu may đƣợc tiến hành quan sát trong các chuyền xản xuất. - Thời gian thực hiện 10 tháng (01/1023 - 12/2013) 6. Nội dung nghiên cứu: - Biên soạn cơ sở lý thuyết về Lean manufacturing. - Kiểm soát bằng trực quan để tổng hợp các hạn chế trong thực tế sản xuất tại doanh nghiệp may. - Vận dụng các lý thuyết về quản lý chất lƣợng Lean để đề ra các hƣớng giải quyết nhằm loại bỏ hạn chế và cải tiến qui trình sản xuất của các doanh nghiệp may. - Đúc kết các kết quả đạt đƣợc, rút kinh nghiệm và biên soạn tài liệu. Trang 8
10. Lean manufacturing PHẦN II: NỘI DUNG CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ LEAN MANUFACTURING 1.1. Sơ lƣợc về Lean manufacturing: Thuật ngữ “Lean manufacturing” lần đầu xuất hiện năm 1990 trong cuốn "The Machine that Changed the World" (Cỗ máy làm thay đổi thế giới) của các tác giả Daniel Jones, James Womack và Danile Roos. Lần đầu tiên Lean đƣợc sử dụng làm tên gọi cho hệ phƣơng pháp sản xuất tinh gọn, liên tục cải tiến các quy trình kinh doanh. Lean trong tiếng Anh có nghĩa là sự tinh gọn, mạch lạc hay liền mạch. Các cấp độ khác nhau bao gồm: Lean manufacturing (sản xuất tinh giản), Lean enterprise (doanh nghiệp tinh gọn) và Lean thinking (tƣ duy tinh gọn). 1.2. Bối cảnh thực tiễn về ứng dụng Lean manufacturing: Ngày nay, công nghệ sản xuất Lean đƣợc ứng dụng không chỉ dành cho các ngành kỹ thuật có qui mô sản xuất theo dây chuyền mà nó còn đang đƣợc đƣa vào ứng dụng cho các ngành nghề thuộc lĩnh vực dịch vụ, ngân hàng 1.2.1. Lean đƣợc ứng dụng nhƣ thế nào? Hầu hết các ứng dụng trên đều làm doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu giảm giá thành sản xuất – ví dụ nhƣ, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán. Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing đó là việc nhắm đến mục tiêu: với cùng một mức sản lƣợng đầu ra nhƣng có lƣợng đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn. 1.2.2. Các nghiên cứu về Lean: Để có một cái nhìn tổng quan về công nghệ Lean, sau đây tác giả sẽ giới thiệu một sốnghiên cứu về Lean trên thế giới và cả tại Việt Nam. - Các nghiên cứu ở nƣớc ngoài + “Xác định nền tảng của sản xuất Lean trong bối cảnh hiện tại” của Herron, C. và Braiden, P.M, Nhật Bản, tháng 7 năm 2007. + “Thẩm định thực hiện sản xuất Lean” (Appraisal of lean production's implementation) của tác giả: Shang Hongliang, Trung Quốc, tháng 10 năm 2009. + “Công nghệ phân tíchkết quả thực hiện ứng dụng sản xuất lean” (Key technology analysis of implementing lean production) của tác giả: Li Shaobo; Wu Chunhua; Zhang Hongliang, Đài Loan, tháng 10 năm 2009. + “Nghiên cứu về quản lý chi phí xây dựng chuỗi cung cấp dựa trên Lean thinking” (Study on construction supply chain cost management based on lean thinking) của tác giả: Yan Chen, Sch. of Manage., Qingdao Technol. Univ., Qingdao, Trung Quốc, tháng 9 năm 2011. - Các nghiên cứu tại Việt Nam Trang 9
11. Lean manufacturing + Nhóm nghiên cứu Huỳnh Bá Tòng và Lê Ngọc Quỳnh Lam, khoa cơ khí, Trƣờng đại học bách khoa TP.HCM đã tiến hành nghiên cứu xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn cho doanh nghiệp, kết quả áp dụng cho một đơn vị cụ thể cho thấy, chi phí giảm nhiều. + Nhiều câu lạc bộ về Lean & 6 Sigma ngày càng đƣợc nhân rộng trong cả nƣớc. Nhiều buổi hội thảo, báo cáo của các chuyên gia nƣớc ngoài đƣợc tổ chức nhằm giới thiệu về lý thuyết sản xuất Lean tinh gọn nhƣ là một công cụ, giải pháp hiệu quả giúp các doanh nghiệp Việt Nam hoàn chỉnh bộ máy sản xuất của mình, tối đa doanh thu trên cơ sở giảm thiểu chi phí sản xuất. 1.2.3. Ứng dụng Lean trong ngành dệt may: - “Quản lý chuyền may theo phương pháp sản xuất Just in time” của Tô Thu Thủy – 1997 – đại học Bách Khoa Tp.Hồ Chí Minh. - “Ứng dụng các nguyên lý của hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean production) để giảm tổn thất sản xuất tại công ty Coast Phong Phú” của Nguyễn Chí Trực – 2006 – đại học Bách Khoa Tp.Hồ Chí Minh. Trang 10
12. Lean manufacturing CHƢƠNG 2: CÁC KHÁI NIỆM VỀ LEAN MANUFACTURING 2.1. Lịch sử hình thành hệ thống sản xuất Lean: Lean đầu tiên xuất hiện ở Arsenal, Venice trong những năm 1450, đến năm 1913 Henry Ford mới thực sự là ngƣời đầu tiên thiết lập toàn bộ quá trình sản xuất tại Highland Park, MI, ông đã tổng hợp các bộ phận thay thế cho nhau với các công việc tiêu chuẩn và các dây chuyền sản xuất, các dòng chảy sản phẩm. Ford liên kết các dây chuyền sản xuất trong chuỗi quá trình sử dụng máy móc chuyên dùng và đồng hồ đo để chế tạo và lắp ráp các thành phần trên ô tô trong thời gian nhanh nhất và cung cấp phụ tùng cho việc lắp ráp trực tiếp và đúng lúc trên dây chuyền sản xuất. Ngày nay, sự thành công của Toyota hơn hai thập kỷ qua đã tạo ra một nhu cầu rất lớn cho kiến thức về tƣ duy Lean. Hàng trăm cuốn sách và các ấn phẩm, chƣa kể đến hàng ngàn bài báo và phƣơng tiện truyền thông khai thác chủ đề này, và nhiều tài nguyên khác có sẵn để đáp ứng nhu cầu khai thác và ứng dụng Lean ngày càng tăng. 2.2. Các khái niệm cơ bản về Lean: 2.2.1. Lean là gì? Lean là một triết lý sản xuất, rút ngắn khoảng thời gian từ khi nhận đƣợc đơn hàng của khách hàng cho đến khi giao các sản phẩm hoặc chi tiết bằng cách loại bỏ mọi dạng lãng phí. Sản xuất tiết kiệm giúp giảm đƣợc các chi phí, chu trình sản xuất và các hoạt động phụ không cần thiết, không có giá trị, khiến cho công ty trở nên cạnh tranh, mau lẹ hơn và đáp ứng đƣợc nhu cầu của thị trƣờng. Viện tiêu chuẩn và công nghệ mở rộng đối tác sản xuất (NIST/MEP), một cơ quan của bộ thƣơng mại Hoa Kỳ, cho rằng Lean là cách tiếp cận hệ thống nhằm xác định và loại bỏ lãng phí (các hoạt động không có giá trị gia tăng thông qua cải tiến liên tục, sản xuất ra sản phẩm chỉ khi khách hàng cần nó (đƣợc gọi là Pull – Hút, Kéo), hƣớng tới sự hoàn thiện. 2.2.2. Lean Manufacturing là gì? Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công cụ và phƣơng pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lƣợng, và rút ngắn thời gian sản xuất. 2.3. Các khái niệm trong Lean manufacturing:  Thời gian chu kỳ của quá trình: (Process cycle time) Là thời gian đo đƣợc từ khi bắt đầu quá trình cho đến khi kết thúc quá trình. Đo thời gian chu kỳ nhằm đánh giá cơ hội để giảm thời gian chu kỳ và nâng cao tính thống nhất hiệu suất giữa các nhân viên.  Công việc trong quá trình: (Work-in-process) Số lƣợng công việc chính thức trong quá trình và không đƣợc hoàn thành.  Thời gian Takt: (Takt time) Tỷ lệ nhu cầu khách hàng, thƣờng đƣợc gọi là nhịp của quá trình. Thời gian cần thiết để hoàn thành công việc trên mỗi trạm có đƣợc phải ít hơn thời gian Takt để các sản phẩm đƣợc hoàn thành trong thời gian quy định. Trang 11
13. Lean manufacturing  Công suất: Sản lƣợng tối đa một quá trình có thể sản xuất đƣợc trong một thời gian liên tục. Các nguồn lực cần thiết để đáp ứng một mức độ nhất định theo yêu cầu.  Thời gian trễ: (Time trap) Bất kỳ bƣớc quá trình hoặc hoạt động nào trong quá trình cũng đều có một thời gian trễ. Thời gian trễ nên đƣợc đánh giá để xác định các cơ hội có thể loại bỏ.  Giá trị cộng thêm: (VA: Value-add) Bất kỳ hoạt động cần thiết nào trong một quá trình để cung cấp các dịch vụ hoặc sản phẩm cho khách hàng. Phải đƣợc thực hiện để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Khách hàng sẽ sẵn sàng trả tiền nếu họ biết bạn đã tạo ra giá trị này.  Không giá trị cộng thêm: (Non-Value-add) Bất cứ hoạt động nào mà không làm tăng giá trị từ quan điểm của khách hàng và không cần thiết cho quy định, hợp pháp hay một lý do kinh doanh nào khác. Loại của Trung là kiểm tra , vận chuyển, di chuyển , tàng trữ, Rework , công việc trùng lặp , thời gian nhàn rỗi , dƣ thừa , hơn xử lý ( quá nhiều bƣớc để hoàn thành công việc ) Những nên đƣợc xác định và đánh giá để xác định các cơ hội để loại bỏ  Tốc độ hoàn thành trung bình: (Average completion rate) Sản phẩm của quá trình này trong một khoảng thời gian xác định.  Hiệu suất chu trình: (PCE: Process cycle efficiency) Đo thời gian cần WIP hoàn thành quá trình. Để cải thiện thời gian quá trình hoặc PCE bạn phải tăng công suất và/hoặc giảm WIP. Trang 12
14. Lean manufacturing CHƢƠNG 3: NỘI DUNG LEAN MANUFACTURING 3.1. Các nguyên tắc chính của Lean manufacturing: Các nguyên tắc chính trong Lean Manufacturing có thể đƣợc tóm tắt nhƣ sau: 3.1.1. Nhận thức về sự lãng phí: Bƣớc đầu tiên là nhận thức về những gì có và những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng đƣợc xem là thừa và nên loại bỏ. Ví dụ nhƣ việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xƣởng là lãng phí và có khả năng đƣợc loại bỏ. 3.1.2. Chuẩn hoá quy trình: Lean đòi hỏi việc triển khai các hƣớng dẫn chi tiết cho sản xuất, gọi là Quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tất các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc. 3.1.3. Quy trình liên tục: Lean thƣờng nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Khi đƣợc triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ đƣợc giảm đến 90%. 3.1.4. Sản xuất “Pull”: Còn đƣợc gọi là Just-in-Time (JIT), sản xuất Pull chủ trƣơng chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến. Sản xuất đƣợc diễn ra dƣới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi phân xƣởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp. 3.1.5. Chất lƣợng từ gốc: Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát chất lƣợng đƣợc thực hiện bởi các công nhân nhƣ một phần công việc trong quy trình sản xuất. 3.1.6. Liên tục cải tiến: Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục. 3.2. Lãng phí trong Lean manufacturing: Nguyên thủy có 7 loại lãng phí chính đƣợc xác định bởi Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System). Tuy nhiên, danh sách này đã đƣợc điều chỉnh và mở rộng bởi trên cơ sở kinh nghiệm thực hành Lean manufacturing, nhìn chung bao gồm các mục sau: 1. Sản xuất dư thừa (Over-production) 2. Khuyết tật (Defects) 3. Tồn kho (Inventory) 4. Di chuyển (Transportation) 5. Chờ đợi (Waiting). 6. Thao tác (Motion) 7. Sửa sai (Correction) 8. Gia công thừa (Over-processing) 9. Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection) Trang 13
15. Lean manufacturing 3.3. Sản xuất kéo (Pull): 3.3.1. Triển khai sản xuất Pull: Khái niệm trọng tâm của Lean Manufacturing là Pull Production (Sản xuất kéo), trong đó luồng sản xuất trong nhà máy đƣợc điều tiết bởi yêu cầu từ công đoạn cuối quy trình “lôi kéo” hoạt động của các công đoạn đầu quy trình, vốn trái ngƣợc với hoạt động sản xuất truyền thống theo lô sản phẩm mà trong đó hoạt động sản xuất đƣợc thúc đẩy từ đầu quy trình đến cuối quy trình dựa trên một lịch sản xuất định kỳ. Việc triển khai cụ thể được tiến hành như sau: 1. Đơn hàng bắt đầu từ công đoạn cuối cùng 2. Sản phẩm được “lôi kéo” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu của công đoạn sau. 3. Tốc độ sản xuất được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn sau. Trƣờng hợp lý tƣởng của hệ thống sản xuất pull là NVL sẽ đƣợc nơi cung cấp (công đoạn trƣớc) chuẩn bị sẵn đúng lúc công đoạn sau cần đến. Điều này có nghĩa rằng toàn bộ lƣợng nguyên liệu tồn kho đều đang trong tình trạng đƣợc xử lý, chứ không phải đang chờ để đƣợc xử lý, và khách hàng thƣờng phải hoạch định trƣớc bằng cách dự đoán sẽ cần gì dựa trên thời gian đáp ứng của nhà cung cấp. 3.3.2. Các mô hình của Hệ thống sản xuất pull: Nhiều nhà sản xuất áp dụng Lean duy trì một lượng tồn kho có tính toán cho nguyên liệu, bán thành phẩm và thành phẩm nhằm: • Phòng khi nhu cầu khách hàng thay đổi; • Phòng khi nhà cung cấp giao NVL chậm hơn dự tính hay hoạt động sản xuất bị chậm trễ; • Điều hoà luồng sản xuất bằng cách sản xuất liên tục một số sản phẩm dù khách hàng chƣa yêu cầu; • Thích ứng với thực tế rằng nguyên liệu phải đƣợc giao theo lô và thành phẩm phải đƣợc xuất theo lô; • Thích ứng với thực tế rằng việc gia công ở một vài công đoạn sản xuất phải đƣợc thực hiện theo lô do bản chất của thiết bị hay quy trình. Để thích ứng với những tình huống vừa nêu, một số hệ thống khác nhau có thể được áp dụng cho mô hình sản xuất Pull như sau: 1. Hệ Thống Pull Cấp Đầy (Replenishment Pull System). 2. Hệ Thống Pull Sản Xuất theo Đơn Hàng (Sequential Pull System). 3. Hệ thống pull phức hợp (Mixed Pull System). 3.4. Các công cụ và phƣơng pháp trong Lean Manufacturing: 3.4.1. Chuẩn hoá quy trình (Standard Work): Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hƣớng dẫn sản xuất đƣợc qui định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc. Mục tiêu của việc chuẩn hoá là để các hoạt động sản xuất luôn đƣợc thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trƣờng hợp quy trình sản xuất đƣợc điều chỉnh một cách có chủ ý. Trang 14
16. Lean manufacturing Việc chuẩn hoá quy trình trong Lean Manufacturing bao gồm một số thành phần chính: 1. Trình tự công việc chuẩn 2. Thời gian chuẩn 3. Mức tồn kho chuẩn trong quy trình. 3.4.2. Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên: Các hƣớng dẫn công việc chuẩn không nên chỉ ở dạng văn bản mà bao gồm cả hình ảnh, các bảng hiển thị trực quan và thậm chí cả các ví dụ. 3.4.3. Quy trình chuẩn và sự linh hoạt: Một số doanh nghiệp ở Việt Nam thể hiện sự lo ngại rằng việc thiết lập các quy trình chuẩn về sản xuất sẽ dẫn đến sự cứng nhắc, thiếu linh hoạt. Mặc dù quy trình chuẩn đòi hỏi có mức độ chi tiết cao, ở Lean Manufacturing, các hƣớng dẫn công việc chuẩn nên đƣợc cập nhật thƣờng xuyên càng tốt nhằm gắn kết với các cải tiến quy trình đang diễn ra. Để thực hiện thành công việc này, trách nhiệm nên đƣợc phân công rõ ràng trong việc chuẩn bị và phân phát các tài liệu cần thiết, các bảng hiển thị, cũng nhƣ đảm bảo rằng bất kỳ một thay đổi nào cũng đều đƣợc cấp trên truyền đạt rõ ràng cho nhân viên bên dƣới. 3.4.4. Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Management): Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các công nhân của xƣởng đƣợc thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng khác giúp họ làm việc có hiệu quả nhất. Các công cụ trực quan thường ở dưới các hình thức sau: 1. Các bảng hiển thị trực quan 2. Các bảng kiểm soát bằng trực quan 3. Các chỉ dẫn bằng hình ảnh 3.4.5. Chất lƣợng từ gốc (Làm đúng ngay từ đầu): Chất Lƣợng từ Gốc hay “Làm Đúng ngay từ Đầu” có nghĩa là chất lƣợng nên đƣợc đƣa vào quy trình sản xuất để khuyết tật không có điều kiện phát sinh – hay một khi xuất hiện sẽ ngay lập tức bị phát hiện Một số yêu cầu chính có liên quan: 1. Kiểm tra trong chuyền 2. Kiểm soát tại nguồn 3. Trách nhiệm rõ ràng giữa các công nhân 4. Poka Yoke 5. Dừng quy trình có chủ ý. 3.4.6. Sơ đồ chuỗi giá trị (Value stream mapping): Trang 15
17. Lean manufacturing Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phƣơng pháp giúp thể hiện trực quan luồng sản phẩm và thông tin qua quy trình sản xuất. Mục đích của phƣơng pháp này là xác định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị. Sơ đồ chuỗi giá trị nên phản ánh những gì đang thực sự diễn ra hơn là những gì đƣợc mong muốn xảy ra nhờ đó các cơ hội cải tiến có thể đƣợc xác định. Sơ đồ chuỗi giá thƣờng đƣợc sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu kỳ quy trình vì nó thể hiện chính xác cách thức hoạt động của một quy trình với yêu cầu thời gian và từng bƣớc công việc chi tiết. Phƣơng pháp này cũng đƣợc dùng trong phân tích và cải tiến quy trình bằng cách xác định và loại trừ khoảng thời gian liên quan đến các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm. 3.4.7. Phƣơng pháp 5S: Phƣơng pháp 5S bao gồm một số các hƣớng dẫn về tổ chức nơi làm việc nhằm sắp xếp khu vực làm việc của công nhân và tối ƣu hiệu quả công việc. 1. Sàng lọc (Sort). 2. Sắp xếp (Straighten/Set in order) 3. Sạch sẽ (Scrub/Shine) 4. Sẵng sàng (Stabilize/Standardize) 5. Sâu sát (Sustain) 3.4.8. Bảo trì ngăn ngừa (Preventative maintenance): Bảo trì ngăn ngừa là một loạt các công việc thƣờng nhật, thủ tục và các bƣớc đƣợc thực hiện nhằm xác định và giải quyết các vấn đề tiềm tàng trƣớc khi chúng phát sinh. Khi độ tin cậy của thiết bị còn thấp, các nhà sản xuất buộc phải duy trì mức tồn kho bán thành phẩm cao để dự phòng. 3.4.9. Bảo trì sản xuất tổng hể (Total productive maintenance): Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (TPM) là phân công công việc bảo dƣỡng cơ bản thiết bị bao gồm kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn, cân chỉnh cho công nhân sản xuất là ngƣời vận hành thiết bị. TPM phân nhiệm rõ ràng trách nhiệm để công nhân chủ động và có trách nhiệm trong việc xác định, giám sát và khắc phục nguyên nhân gây ra sự cố đứng máy không cần thiết. 3.4.10. Thời gian chuyển đổi / chuẩn bị (Changeover/setup time): Lean Manufacturing nhắm tới việc giảm thiểu thời gian dừng chuyền bất hợp lý do chuẩn bị máy hay chuyển đổi sản phẩm vì máy dừng là nguồn lãng phí đáng kể. Việc này đòi hỏi một văn hoá liên tục cải tiến trong đó công ty không ngừng tìm cách giảm thời gian chuyển đổi và chuẩn bị máy. 3.4.11. Giảm thiểu quy mô lô sản xuất: Lean Manufacturing nhắm tới luồng sản phẩm di chuyển trên chuyền có quy mô lô càng nhỏ càng tốt, với điều kiện lý tƣởng là luồng một sản phẩm, để bán thành phẩm giữa các công đoạn là tối thiểu. Quy mô lô sản xuất càng nhỏ sẽ giúp công đoạn trƣớc càng có nhiều khả năng sản xuất đúng những gì đƣợc khách hàng yêu cầu và đúng lúc khách hàng cần đến. Trang 16
18. Lean manufacturing 3.4.12. Quy hoạch mặt bằng xƣởng và vật tƣ tại nơi sử dụng: Lean Manufacturing nhắm tới việc giảm thiểu các di chuyển và việc vận chuyển sản phẩm giữa hai công đoạn sản xuất. Tƣơng tự, bán thành phẩm nên đƣợc giữ gần kề nơi sử dụng kế tiếp. Điều này giúp giảm thiểu các yêu cầu khiêng vác vật tƣ, việc thất lạc vật tƣ, giảm thiểu việc vật tƣ bị hƣ hỏng do quá trình vận chuyển gây ra và đòi hỏi tôn trọng nguyên tắc sản xuất theo mô hình pull (lôi kéo). 3.4.13. Kanban: “Kanban” là hệ thống cấp đầy vật tƣ theo mô hình pull sử dụng các dấu hiệu tƣợng hình, nhƣ các thẻ treo phân biệt bằng màu sắc, để ra hiệu cho các chuyền phía trƣớc khi chuyền sau cần thêm vật tƣ. Có hai loại Kanban đặc trưng: 1. Kanban Cung Cấp 2. Kanban Tiêu Thụ 3.4.14. Cân bằng sản xuất: Cân bằng sản xuất, hay điều độ sản xuất, nhắm tới việc bố trí lƣu lƣợng sản xuất và chủng loại sản phẩm ổn định theo thời gian nhằm giảm thiểu sự đột biến trong khối lƣợng công việc. 3.4.15. Ngƣời giữ nhịp (Pacemaker): Để đảm bảo chức năng điều độ của luồng sản xuất liên tục trong Lean manufacturing, mỗi công đoạn cần sản xuất với tốc độ phù hợp không quá nhanh hay quá chậm so với yêu cầu của công đoạn sau. 3.4.16. Mức hữu dụng thiết bị toàn phần (Overall Equipment Effectiveness): Mức hữu dụng thiết bị toàn phần (OEE) là số đo khả năng tận dụng công suất tổng của các thiết bị cụ thể. OEE đƣợc chia ra hai phần: • Mức hữu dụng (Availability) • Hiệu suất thực hiện (Performance efficiency). Trang 17
19. Lean manufacturing CHƢƠNG 4: CÁC ỨNG DỤNG LEAN MANUFACTURING 4.1. Phạm vi ứng dụng của Lean manufacturing: Lean Manufacturing đƣợc sử dụng rộng rãi nhất trong các ngành công nghiệp thiên về lắp ráp hoặc có quy trình nhân công lặp đi lặp lại. Trong những ngành công nghiệp này, tính hiệu quả và khả năng chú tâm vào chi tiết của công nhân khi làm việc với các công cụ thủ công hoặc vận hành máy móc có ảnh hƣởng lớn đến năng suất. Ở các công ty này, hệ thống đƣợc cải tiến có thể loại bỏ nhiều lãng phí hoặc bất hợp lý. Với đặc thù này, có một số ngành cụ thể bao gồm xử lý gỗ, may mặc, lắp ráp xe, lắp ráp điện tử và sản xuất thiết bị. 4.2. Các ứng dụng hệ thống sản xuất Lean trong và ngoài nƣớc: 4.2.1. Các ứng dụng hệ thống sản xuất Lean nƣớc ngoài: Trong những năm của thập niên 80, Toyota đã làm cho Thế giới phải chú ý đến mình bằng những chiếc xe bền hơn và ít phải sửa chữa hơn anh cƣờng quốc về ô tô là Mỹ. Cho đến nay, Toyota đƣợc xem là Công ty hoạt động có lãi tăng ổn định và thống kê cho thấy lợi nhuận hàng năm của Toyota đã lớn hơn tổng thu nhập của 3 gã khổng lồ trong nền công nghiệp này là GM, Chrysler và Ford. Các hãng lớn và ngay cả chính phủ Hoa Kỳ đã nhiều lần cử các chuyên gia, đoàn nghiên cứu điều “kỳ diệu” của đất nƣớc Hoa anh đào nhỏ bé. Trong một bài điều tra của tạp chí Industry Week, các công ty Mỹ đang triển khai Lean manufacturing cho biết trung bình có thể giảm 7% giá vốn hàng bán nhờ áp dụng Lean. Mức tiết kiệm chi phí còn có thể cao hơn cho các công ty Việt Nam vì mức độ lãng phí ở đây thƣờng cao hơn các nhà sản xuất ở Mỹ. Khi công ty Lantech, một công ty sản xuất thiết bị của Mỹ hoàn tất việc triển khai Lean năm 1995, công ty cho biết đã đạt đƣợc các cải tiến sau so với hệ thống sản xuất theo lô sản phẩm trong năm 1993. 4.2.2. Các ứng dụng hệ thống sản xuất Lean tại Việt Nam: Trong những năm qua, môi trƣờng kinh doanh của các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam có những thay đổi mạnh mẽ. Lý thuyết về việc triển khai áp dụng Lean vào các doanh nghiệp cũng đã đƣợc nghiên cứu. Ttại các nƣớc đang phát triển nói chung và VN nói riêng, nó vẫn còn là một mô hình quản lý mới mẻ, và có rất ít công ty bắt đầu tiếp cận với mô hình này ngoại trừ những công ty 100% vốn nƣớc ngoài của những tập đoàn đa quốc gia tại VN nhƣ là Taekwang, Samyang (Hàn Quốc), Fujitstu (Nhật) Trên địa bàn thành phố đã thí điểm Lean tại Công ty sữa Ba Vì thuộc Tổng công ty cổ phần sữa Quốc tế và thu đƣợc kết quả rất khả quan. Tại Toyota Bến Thành, một trung tâm dịch vụ bảo trì xe của Toyota ở Việt Nam, qua quá trình áp dụng lean đã giảm thiểu đáng kể quy trình dịch vụ bảo trì xe. 4.3. Rút kinh nghiệm triển khai Lean tại các doanh nghiệp: 4.3.1. Sự tham gia của lãnh đạo cấp cao: 4.3.2. Bắt đầu bằng việc triển khai lean từng phần: 4.3.3. Bắt đầu với quy mô nhỏ: 4.3.4. Nhờ chuyên viên: 4.3.5. Lập kế hoạch 4.4. Lợi ích mang lại khi ứng dụng hệ thống sản xuất Lean ở các doanh Trang 18
20. Lean manufacturing CHƢƠNG V: NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG LEAN MANUFACTURING TRONG NGÀNH CÔNG NGHIỆP MAY MẶC 5.1. Mục đích việc ứng dụng Lean manufacturing trong ngành may: Mục tiêu của nghiên cứu này là để nghiên cứu việc ứng dụng Lean manufacturing vào các doanh nghiệp may nhƣ thế nào để cho hiệu quả cao và để đánh giá lợi ích của các doanh nghiệp may trong những trƣờng hợp ứng dụng cụ thể. Ý tƣởng cơ bản đằng sau khái niệm Lean manufacturing là để loại bỏ lãng phí. Lãng phí đƣợc định nghĩa trong Lean manufacturing là bất cứ điều gì mà không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm cuối cùng từ quan điểm của khách hàng. 5.2. Quy trình chung sản xuất hàng may mặc: Quá trình tiền sản xuất bao gồm các bước: thiết kế quần áo, mẫu thiết kế, làm mẫu, sản xuất tạo mẫu, phân loại và đánh dấu công đoạn. Khi mẫu đƣợc phê duyệt cho sản xuất thƣơng mại, công đoạn cuối cùng đƣợc thực hiện là cắt. Quá trình sản xuất bao gồm các khâu: cắt, chuẩn bị và lắp ráp và hoàn thiện sản phẩm, tất cả các quá trình đƣợc mô tả dƣới đây. Chuẩn bị sản xuất: Chuẩn bị sản xuất: bao gồm tất cả các công việc chuẩn bị về NPL, kiểm tra, đo đếm NPL, chuẩn bị về mẫu, về tiêu chuẩn kỹ thuật, về công nghệ trƣớc khi tiến hành sản xuất một mã hàng . 5.3. Quy trình thực hiện ứng dụng Lean manufacturing trong may mặc: Quy trình thực hiện ứng dụng Lean manufacturing có thể đƣợc hiểu nhƣ là một ứng dụng linh hoạt và sáng tạo dựa trên cơ sở hiểu biết chuyên sâu của ngƣời thực hiện. Quy trình này có thể khác nhau đối với từng lĩnh vực ứng dụng, từng cá nhân thực hiện, hay từng điều kiện thực tế sản xuất của doanh nghiệp, . Tuy nhiên, mục tiêu cuối cùng của quy trình vẫn là giảm các lãng phí theo phƣơng diện Lean. Quy trình thực hiện ứng dụng Lean manufacturing trong may mặc có thể thực hiện theo các bƣớc nhƣ sau: Trang 19
21. Lean manufacturing Chọn quy trình sản xuất của doanh nghiệp sẽ đƣợc nghiên cứu áp dụng Thu thập dữ liệu, lập sơ đồ quy trình sản xuất của trạng thái phân tích dữ liệu và phân tích dữ liệu Phân tích sơ đồ trạng thái sản xuất hiện tại Lập sơ đồ ứng dụng Lean manufacturing của trạng thái sản xuất sẽ ứng dụng trong tƣơng lai Sơ đồ của quá trình sản xuất tƣơng lai Hình 5.4. Quy trình ứng dung Lean manufacturing trong may mặc Trang 20
22. S K L 0 0 2 1 5 4