Báo cáo Hoàn thiện hoạt động đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Vi Phi (Phần 1)

pdf 22 trang phuongnguyen 120
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Báo cáo Hoàn thiện hoạt động đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Vi Phi (Phần 1)", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfbao_cao_hoan_thien_hoat_dong_danh_gia_hieu_qua_lam_viec_cua.pdf

Nội dung text: Báo cáo Hoàn thiện hoạt động đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Vi Phi (Phần 1)

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH BÁO CÁO TỔNG KẾT ÐỀ TÀI KH&CN CẤP TRƯỜNG TRỌNG ÐIỂM HOÀN THIỆN HOẠT ÐỘNG ÐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH VI PHI Mã số: T 2013-146 Chủ nhiệm đề tài: GV. Nguyễn Thị Hồng S K C0 0 5 3 5 9 Tp. Hồ Chí Minh, tháng 12/2013
  2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH BÁO CÁO TỔNG KẾT ĐỀ TÀI KH&CN CẤP TRƯỜNG HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH VI PHI Mã số: T 2013-146 Chủ nhiệm đề tài: GV. Nguyễn Thị Hồng TP. HCM, tháng 12 năm 2013
  3. TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA KINH TẾ BÁO CÁO TỔNG KẾT ĐỀ TÀI KH&CN CẤP TRƯỜNG HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH VI PHI Mã số: T 2013-146 Chủ nhiệm đề tài: GV. Nguyễn Thị Hồng TP. HCM, Tháng 11 năm 2012
  4. MỤC LỤC Mở đầu 1 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu thuộc lĩnh vực đề tài trong và ngoài nước 1 2. Tính cấp thiết của đề tài 1 3. Mục tiêu nghiên cứu. 2 4. Phương pháp nghiên cứu 2 5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 6. Nội dung nghiên cứu 2 Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên 3 1.1 Khái niệm về đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên 3 1.2 Mục đích của hoạt động đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên 3 1.3 Những khó khăn trong quá trình thực hiện đánh giá 4 1.4 Các lỗi thường mắc khi đánh giá 5 1.5 Tiêu chí đánh giá 5 1.6. Các phương pháp đánh giá 6 1.7 Quy trình và hình thức thảo luận, phỏng vấn kết quả đánh giá 10 1.8 Trình tự thực hiện đánh giá 13 Chương 2: Thực trạng hoạt động đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Vi Phi (Vifinfo) 15 2.1 Tổng quan về công ty TNHH Tin học Vi Phi 15 2.2 Cơ cấu tổ chức của công ty 15 2.3 Thực trạng đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại công ty 19 2.3.1 Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên thử việc 20 2.3.2 Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên đã ký hợp đồng 24 2.3.3 Đánh giá hiệu quả làm việc của trưởng phòng và phó giám đốc 33 Chương 3: Hoàn thiện hoạt động đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên 36 3.1 Nhóm biện pháp về đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên thử việc 36 3.2 Nhóm giải pháp về đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên chính thức 37 3.3 Nhóm giải pháp đánh giá hiệu quả làm việc của trưởng phòng và phó giám đốc 40 3.4. Một số giải pháp khác 41 Kết luận 43
  5. DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Bảng mẫu ghi chép vụ việc quan trọng Bảng 1. 2: Bảng đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp Bảng 1.3: Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo phương pháp bảng điểm Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Tin học Vi Phi Sơ đồ 2.2: Quy trình đánh giá nhân viên thử việc Sơ đồ 2.3: Quy trình đánh giá nhân viên chính thức Sơ đồ 2.4: Quy trình đánh giá hiệu quả làm việc của các trưởng phòng
  6. TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Brent Keijzers, 2010, Employee Motivation and performance [2] Breaugh J., 1981. Relationships Between Recruiting Sources and Employee Performance, Absenteeism, and Work Attitudes. Academy of Management Journal [3] Neely, A.D., Mills, J.F., Gregory, M.J. and Platts, K.W. (1995) ‘Performance measurementsystem design–a literature review and research agenda’, International Journal of Operationsand Production Management, Vol. 15, No. 4. [4] Shun- Hsing Chen (2006), The development of an employee satisfaction model for higher education, The TQM Magazine, 5 [5] Trần Kim Dung, 2006, Quản trị nguồn nhân lực , NXB Thống Kê
  7. PHỤ LỤC 1. Phụ lục 1: Phiếu đánh giá kết quả làm việc của nhân viên phòng nội dung 2. Phụ lục 2: Phiếu đánh giá kết quả làm việc của phòng nội dung 3. Phụ lục 3: Phiếu đánh giá kết quả làm việc của nhân viên phòng kinh doanh 4. Phụ lục 4: Phiếu đánh giá kết quả làm việc của biên tập viên 5. Phụ lục 5: Phiếu đánh giá kết quả làm việc của nhân viên nhập liệu (1) 6. Phụ lục 6: Phiếu đánh giá kết quả làm việc của nhân viên nhập liệu (2) 7. Phụ lục 7: Phiếu đánh giá kết quả làm việc của nhân viên phát triển phần mềm (1) 8. Phụ lục 8: Phiếu đánh giá kết quả làm việc của nhân viên phát triển phần mềm (2) 9. Phụ lục 9: Phiếu đánh giá kết quả làm việc của nhân viên phát triển phần mềm (3) 10. Phụ lục 10: Phiếu đánh giá kết quả làm việc của kế toán trưởng
  8. MỞ ĐẦU 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu thuộc lĩnh vực đề tài trong và ngoài nƣớc Đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực của một doanh nghiệp là một đề tài đã được nhiều người nghiên cứu, tuy nhiên, hiện vẫn chưa có đề tài nào nghiên cứu nhằm hoàn thiện hoạt động đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Vi Phi. Một số đề tài đã nghiên cứu về hoạt động đánh giá nhân viên mà bài nghiên cứu đã tham khảo gồm: - Đề tài 1: Hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại công ty TNHH VKX, Vương Thị Bích Hạnh, 2009. Đề tài đã trình bày những lý thuyết cơ bản về đánh giá và phân tích thực tế tại công ty, để từ đó, nêu ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại công ty VKX. Tuy nhiên, đề tài chưa phân tích rõ việc thực hiện những giải pháp đó sẽ mang lại những lợi ích gì. - Đề tài 2: Động lực và hiệu quả làm việc của người lao động: Brent Keijzers, 2010. Đề tài chủ yếu phân tích mối quan hệ giữa việc tạo động lực cho người lao động và hiệu quả làm việc của họ. [1] 2. Tính cấp thiết của đề tài Con người là một trong những nguồn lực mang lại giá trị cho doanh nghiệp. Các hoạt động liên quan đến việc tuyển dung, đào tạo, và đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên đều nhằm mục đích giúp cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn, hài lòng và gắn bó với công việc hơn, và nhờ đó, góp phần vào hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Trong đó, hoạt động đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên là một trong những hoạt động cơ bản, để xem xét, đánh giá nhân viên, và đưa ra các quyết định thăng thưởng, trừng phạt, cũng như thông qua hoạt động này, phía doanh nghiệp sẽ có thể đưa ra những giải pháp hay chính sách nhằm giúp người lao động làm việc hiệu quả hơn. Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, Vifinfo đã xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc với mong muốn sẽ đánh giá chính xác hiệu quả làm việc của nhân viên, cũng như sẽ tạo động lực để nhân viên làm việc tốt hơn. 1
  9. Tuy nhiên, đối với một doanh nghiệp mới thành lập như Vifinfo thì hệ thống đánh giá vẫn chưa thể nào hoàn thiện được bởi cả những nguyên nhân chủ quan và những nguyên nhân khách quan. Và với đề tài “Hoàn thiện hoạt động đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Vi Phi”, bài nghiên cứu sẽ đi sâu phân tích thực trạng của hoạt động này tại Vifinfo để đưa ra những kiến nghị cá nhân, và thông qua đó, hy vọng doanh nghiệp sẽ có thể áp dụng để hoàn thiện hơn hoạt động đánh giá của mình. 3. Mục tiêu nghiên cứu Đưa ra những giải pháp, kiến nghị để hoàn thiện hoạt động đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, trên cơ sở tìm hiểu lý thuyết về đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên và phân tích thực trạng đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại công ty Vifinfo. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu - Nghiên cứu tại bàn: Thu thập số liệu, thông tin từ phía công ty. - Khảo sát thực tế: thu thập và phân tích thông tin, mô tả lại các vấn đề liên quan. 5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: hoạt động đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại công ty (bao gồm các vấn đề như phương pháp đánh giá, tiêu chí đánh giá, quy trình đánh giá, mục tiêu đánh giá) - Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện ở tầm vi mô, nghiên cứu hoạt động đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại Công ty Vifinfo. Các dữ liệu được phân tích trong khoảng thời gian từ 2007 (lúc công ty mới thành lập) đến hiện tại. 6. Nội dung nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu được chia làm 3 chương: - Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về hoạt động đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên. - Chƣơng 2: Thực trạng hoạt động đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại Công ty. - Chƣơng 3: Hoàn thiện hoạt động đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại Công ty 2
  10. CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 1.1 Khái niệm về đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên Neely và cộng sự (2000) đã định nghĩa hoạt động đ ánh giá hiệu quả làm việc là một quá trình nhằm đo lường hiệu quả công việc và năng lực của cá nhân nhân viên bao gồm: kết quả công việc, phương pháp làm việc, và những phẩm chất, kỹ năng có liên quan đến công việc. [3] Nhiều nghiên cứu cho thấy hoạt động đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên không chỉ cải thiện sự hài lòng và thỏa mãn của nhân viên mà còn cải thiện sự hài lòng của khách hàng. Đánh giá hiệu quả làm việc sẽ có tác động lên tổ chức lẫn cá nhân, và đòi hỏi sự quan tâm đúng mức của các cấp lãnh đạo và của nhân viên trong doanh nghiệp. 1.2 Mục đích của hoạt động đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên [5] Đánh giá nhân viên được sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau, ví dụ như: - Phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu: thông qua hoạt động đánh giá, nhân viên sẽ biết mức độ hoàn thành công việc của mình, và nhà quản lý cũng biết được mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, những mặt mạnh, mặt yếu của nhân viên, để phản hồi cho nhân viên. - Điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, và cải thiện hiệu quả làm việc trong tương lai. - Tạo động lực, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ, và trừng phạt. - Cơ sở để đưa ra các quyết định về đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, v.v - Phát triển nhân viên: thông qua việc cấp trên và cấp dưới cùng đàm thoại về cơ hội và hoạch định nghề nghiệp, cấp trên sẽ đánh giá năng lực tiềm tàng và triển vọng thăng tiến trong tương lai của nhân viên. - Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới: thông qua hoạt động đánh giá, cấp trên và cấp dưới sẽ có cơ hội cùng nhìn lại sự nỗ lực của cấp dưới và sự 3
  11. quản lý của cấp trên, cùng nhìn lại nhiệm vụ họ đã cùng thực hiện, cùng bày tỏ thái độ, quan điểm và hiểu rõ nhau hơn. 1.3 Những khó khăn trong quá trình thực hiện đánh giá: Với những lợi ích đã nêu trên thì rõ ràng việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên là có lợi. Tuy nhiên, trong rất nhiều trường hợp, hoạt động này không đem lại hiệu quả mong muốn bởi nhiều nguyên nhân. Có thể đề cập một số nguyên nhân sau: 1.3.1 Khó khăn từ phía nhân viên: -Nhân viên không nhận thức đầy đủ và đúng nghĩa về hoạt động đánh giá. -Nhân viên không tin cấp trên có đủ năng lực đánh giá họ. -Nhân viên lo ngại cấp trên thiếu công tâm và khách quan khi đánh giá hiệu quả làm việc của họ. -Nhân viên lo ngại nếu thừa nhận sai sót thì sẽ bị kỷ luật, sa thải và thuyên chuyển, không được tăng lương và khen thưởng, đặc biệt ở các doanh nghiệp thực hiện chính sách trả lương theo hiệu quả làm việc. -Bên cạnh đó, có những công việc rất khó đo lường hiệu quả làm việc chẳng hạn như các ngành nghề dịch vụ . 1.3.2 Khó khăn từ phía ngƣời đánh giá: -Nhà quản lý có thể nhận thức không đầy đủ và chính xác về hoạt động đánh giá. -Nhà quản lý cảm thấy không thoải mái ở cương vị là người phán xét. -Người quản lý lo ngại kết quả đánh giá sẽ ảnh hưởng đến quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới cũng như gây ra sự đố kỵ, so đo giữa các nhân viên. -Nhà quản lý cảm thấy đặt ra các mục tiêu công việc và đo lường hiệu quả làm việc của nhân viên theo những tiêu chuẩn khách quan là rất khó. -Việc đánh giá rườm rà với nhiều thủ tục hành chính làm mất thời gian -Người đánh giá không khách quan, công bằng, trung thực 1.3.3 Những hạn chế của hệ thống đánh giá: -Không có các chuẩn mực đánh giá hiệu quả công việc rõ ràng, cụ thể, hợp lý, có thể đo lường được, đáng tin cậy và được cập nhật thường xuyên. 4
  12. -Các tiêu chí đánh giá hiệu quả làm việc không khách quan: các tiêu chí làm việc do một người đưa ra, không có sự tham khảo từ phía những người thực hiện công việc nên sẽ dẫn đến tính chủ quan, không chính xác. -Sử dụng các phương pháp đánh giá khác nhau trong cùng một tổ chức: việc sử dụng nhiều phương pháp đánh giá một mặt giúp hoàn thiện hoạt động đánh giá, giúp kết quả đánh giá chính xác hơn. Tuy nhiên, sự không thống nhất về phương pháp cũng có thể gây bối rối cho nhiều nhân viên và người lãnh đạo, cũng như sự không chính xác và không công bằng giữa các phòng ban. -Mục đích đánh giá hiệu quả làm việc không được phổ biến rộng rãi cho nhân viên: khi nhân viên không hiểu mục đích của đánh giá, họ sẽ không cùng phối hợp để giúp kết quả đánh giá được chính xác, và có thể dẫn đến tình tr ạng mâu thuẫn, bất đồng giữa các nhân viên và giữa nhân viên với nhà quản lý. 1.4 Các lỗi thƣờng mắc khi đánh giá: - Tiêu chuẩn không rõ ràng: đôi khi cả người đánh giá và nhân viên đều không có khái niệm chính xác về cách thức phân loại. - Lỗi thiên kiến: Nhiều lãnh đạo có xu hướng đánh giá nhân viên chỉ dựa vào một yếu tố, một đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên. - Xu hướng thái quá: một số lãnh đạo có xu hướng đánh giá tất cả các nhân viên theo một xu hướng quá cao hoặc quá thấp, tất cả đều đạt hoặc đều không đạt, - Xu hướng trung bình chủ nghĩa: đây là cách đánh giá tất cả nhân viên đều trung bình, không ai tốt hơn hẳn, cũng không ai yếu kém, mọi người đều như nhau. - Lỗi định kiến: thường xảy ra khi lãnh đạo có định kến về những sự khác biệt giữa các cá nhân như tuổi tác, quê quán, giới tính, v.v 1.5 Tiêu chí đánh giá Các tiêu chí đánh giá thường được xây dựng từ bản mô tả công việc. Cụ thể các tiêu chí có thể bao gồm: - Phẩm chất cá nhân: Trước đây các hệ thống đánh giá thường tập trung hoàn toàn vào cá nhân người được đánh giá. Phương pháp đánh giá dựa trên các đặc điểm cá nhân thường được áp 5
  13. dụng trong những công việc mà các chuẩn mực, mục tiêu và hiệu quả công việc thường khó xác định rõ ràng. Phương pháp này có nhiều hạn chế: + Nhiều tiêu chí đánh giá không tập trung và không phù hợp với công việc. + Việc đánh giá không chú trọng đến hiệu quả làm việc. + Đánh giá tính cách cá nhân là rất khó và việc loại bỏ những cảm tính cá nhân của những người đánh giá là không dễ dàng, các nhà quản lý khác nhau có thể có quan điểm khác nhau về cùng tính cách cá nhân. - Mức độ hoàn thành mục tiêu công việc: Đây là nhóm tiêu chí được sử dụng phổ biến nhất, hiệu quả làm việc của nhân viên được xác định bằng cách so sánh kết quả thực tế của nhân viên với các mục tiêu và chuẩn mực đã được xác định trước. Các tiêu chí có thể bao gồm khối lượng công việc, chất lượng công việc, thời gian hoàn thành, v.v - Kỹ năng làm việc: Các tiêu chí này được xây dựng dựa trên những kỹ năng cần thiết để đảm bảo công việc được thực hiện tốt. Kỹ năng làm việc càng được xác định cụ thể, người đánh giá càng biết rõ điểm mạnh, yếu của nhân viên, nhờ đó xác định những kỹ năng nhân viên cần cải thiện và có hướng đào tạo bồi dưỡng nhân viên. - Tiềm năng phát triển: Các tiêu chí đánh giá này chú trọng vào tiềm lực của nhân viên và đề ra các giải pháp phù hợp để phát huy chúng. Các tiêu chí này có thể là khả năng lãnh đạo, khả năng tổ chức, làm việc độc lập, . 1.6. Các phƣơng pháp đánh giá: Việc áp dụng hệ thống đánh giá nào tuỳ thuộc vào mục tiêu của việc đánh giá. Nếu mục tiêu là thăng chức tăng lương, tăng thưởng, đào tạo thì có thể áp dụng phương pháp mức thang điểm, nếu doanh nghiệp nhắm vào mục tiêu giúp nhân viên phát triển và làm việc có năng suất thì có thể áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu, v.v 1.6.1 Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên: Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ. Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp 6
  14. theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất, hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất, về những điểm chính như: thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc, v.v Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất, dần dần đến người thực hiện công việc yếu nhất. Nhìn chung thì phương pháp này khá đơn giản. Tuy nhiên, trong những doanh nghiệp có quy mô lớn, công việc đa dạng thì rất khó áp dụng phương pháp này. 1.6.2 Phƣơng pháp lƣu giữ: Với phương pháp này, lãnh đạo sẽ ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại. Bảng 1.1: Bảng mẫu ghi chép vụ việc quan trọng Vụ việc tích cực Vụ việc tiêu cự Ngày Ngày tháng Mục Vụ việc Mục Vụ việc tháng Làm thế nhiệm vụ Khách hàng phàn nàn 25-1 M 14-2 B đồng nghiệp yếu về tính thô lỗ kém Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng. Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra lại. Phương pháp lưu giữ sẽ nhắc nhở các lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có giải pháp hỗ trợ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt những sai lầm trong thực hiện công việc. 1.6.3 Phƣơng pháp quan sát hành vi: Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc của nhân viên. 1.6.4 Phƣơng pháp so sánh cặp: 7
  15. Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, tuy nhiên mức độ xếp hạng hay phân loại chính xác hơn. Bảng 1. 2: Bảng đánh giá nhân viên theo phƣơng pháp so sánh cặp Chất lƣợng công việc Tên nhân viên được đánh giá So sánh Tổng hợp Thịnh Phát Nam Dương Thịnh 4 3 3 10 Phát 0 4 2 6 Nam 1 1 0 2 Dương 1 1 3 5 Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm; người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1 điểm, nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm trong bảng so sánh. Khi tổng hợp sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm cao nhất đến thấp nhất. 1.6.5 Phƣơng pháp bảng điểm: Phương pháp mức thang điểm này còn gọi là phương pháp bảng điểm, vì hiệu quả hoạt động được ghi lại trên một thang bảng điểm, được chia thành 4 (hay 5) khung được xác định bằng các tính từ xuất sắc, khác, kém tương ứng với số điểm từ 4 (hay 5 điểm) đến 1 điểm. Các yếu tố để lựa chọn đánh giá thường gồm 2 loại: các đặc tính liên quan đến công việc (số lượng, chất lượng công việc ) và các yếu tố liên quan đến nhân viên (sự đáng tin cậy, sáng kiến, tính thích nghi, sự phối hợp, v.v ). Người đánh giá điền vào mẫu in sẵn một mức độ của mỗi yếu tố. Nhìn chung phương pháp này đơn giản, đánh giá nhanh, việc tiêu chuẩn hoá cho phép dễ dàng so sánh và đối chiếu kết quả cuối cùng trên phạm vi toàn doanh nghiệp. Bảng 1.3: Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo phƣơng pháp bảng điểm PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN 8
  16. Họ, tên nhân viên: Bộ phận: Các yếu tố Điểm đánh giá Giải thích Tốt Khá Khối lƣợng công việc Trung bình hoàn thành Yếu Kém Tốt Khá Chất lƣợng thực hiện Trung bình công việc Yếu Kém Tốt Khá Tinh thần, thái độ, hành Trung bình vi, tác phong Yếu Kém Tốt Khá Tổng hợp kết quả Trung bình Yếu Kém Một điều không thể tránh khỏi với hệ thống đánh giá cố định và đã được tiêu chuẩn hoá là một số đặc điểm sẽ có mối liên quan tới một công việc nào đó chặt chẽ hơn so với công việc khác. Ngược lại điều đó phản ánh thực tế rằng nhân viên đó ít có cơ hội sử dụng hoặc thể hiện đặc điểm cụ thể này. 9
  17. Vì thế có thể nói, sự liên quan hay phù hợp của thang đánh giá nhạy cảm với các điều kiện cụ thể của doanh nghiệp, và do vậy cần xem xét, cân nhắc kỹ tới loại hình công việc và môi trường làm việc khi xây dựng phương pháp đánh giá này. 1.6.6 Phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu: Quản trị theo mục tiêu chú trọng các vấn đề sau: -Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt các mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định. -Định kỳ xem xét các tiến độ đã đạt được. -Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc. Ưu điểm: -Chương trình quản trị mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. - Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoành thành công việc, tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân. -Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn. Nhược điểm: -Nhân viên thích đặt ra những mục tiêu thấp để dễ hoàn thành. -Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian. -Chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo lường đựơc, do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc . 1.7 Quy trình và hình thức thảo luận, phỏng vấn kết quả đánh giá 1.7.1 Quy trình thảo luận phỏng vấn kết quả đánh giá Nghiên cứu kỹ lưỡng và hoạch định cụ thể cho cuộc thảo luận sẽ giúp giảm thiểu những sơ suất trong phỏng vấn. Trình tự phỏng vấn có thể thay đổi ở các doanh nghiệp khác nhau, dưới đây đề cập quy trình phỏng vấn thông thường với năm bước chính: - Chuẩn bị phỏng vấn: 10
  18. Trong bước đầu tiên này, nhà lãnh đạo cần thu thập các thông tin cần thiết về nhân viên như khối lượng, chất lượng công việc, mức độ tuân thủ kỷ luật, v.v để tìm hiểu xem nhân viên đã đạt chỉ tiêu nào, chưa đạt chỉ tiêu nào, điều này ảnh hưởng thế nào đến hiệu quả làm việc của các nhân viên và kết quả kinh doanh của toàn doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo nên ghi lại những điểm cần thảo luận với nhân viên và nên thông báo cho nhân viên biết trước thời gian phỏng vấn để nhân viên có thể chuẩn bị trước các câu hỏi hoặc các vấn đề cần thảo luận. - Thông báo về quyền lợi của nhân viên có thể liên quan đến phỏng vấn. Nhân viên cần được thông báo trước về những quyền lợi của mình có thể liên quan đến việc thảo luận này như các vấn đề lương thưởng, thuyên chuyển, thăng tiến nghề nghiệp, v.v - Chỉ ra những phần việc cụ thể nhân viên đã thực hiện tốt và chưa tốt Thông thường, nhà lãnh đạo nên bắt đầu bằng những đánh giá tốt về những lĩnh vực, phần việc mà nhân viên thực hiện tốt, ghi nhận những cố gắng của nhân viên là rất quan trọng bởi điều này sẽ động viên nhân viên làm việc tốt hơn. Sau đó, nhà lãnh đạo cần chỉ ra những phần việc mà nhân viên làm chưa tốt, đồng thời hướng dẫn hoặc thảo luận những cách thức khắc phục - Mời hợp tác: Trong quá trình thảo luận, nhân viên cần được khuyến khích để hợp tác và trình bày ý kiến cá nhân. Nhà lãnh đạo cần tạo bầu không khí hợp tác, thoải mái, để từ đó tìm hiểu được nguyên nhân của những vấn đề, đây sẽ là cơ hội để xoá đi những hiểu biết sai lệch có thể có giữa lãnh đạo và nhân viên về các tiêu chuẩn mẫu trong công việc. - Chú trọng lên vấn đề phát triển Bước cuối cùng quan trọng không kém là việc đề ra các chương trình phát triển cho nhân viên, bao gồm các chương trình huấn luyện, nâng cao kỹ năng, trình độ cho nhân viên, v.v . cũng như chỉ ra mối liên hệ của các chương trình này với sự thành công trong công việc của nhân viên. 1.7.2 Các hình thức thảo luận 11
  19. Thường thì nhân viên sẽ rất thận trọng với những nhận xét của nhà lãnh đạo. Tuỳ vào mục đích của việc thảo luận và đối tượng nhân viên, nhà lãnh đạo có thể lựa chọn một trong ba hình thức thảo luận: - Thoả mãn- thăng tiến: Hình thức này được áp dụng đối với nhân viên có tiềm năng, thường được đánh giá là có mức độ thực hiện công việc hiện nay tốt. Nhà lãnh đạo sẽ thảo luận với nhân viên về kế hoạch nghề nghiệp và các chương trình hành động cụ thể để nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật, năng lực tổ chức, v.v . tạo điều kiện cho nhân viên có đủ khả năng để thực hiện các công việc hoặc chức vụ có yêu cầu cao hơn trong doanh nghiệp. - Thoả mãn- không thăng tiến Hình thức này được áp dụng đối với nhân viên hoàn thành tốt công việc hiện tại nhưng không có khả năng thăng tiến do các nguyên nhân: + Doanh nghiệp không có chức vụ trống. + Nhân viên bị hạn chế vì trình độ giáo dục, đào tạo. + Bản thân nhân viên không có nguyện vọng thăng tiến, hoặc do hoàn cảnh cá nhân nên khó thăng tiến trong công việc. Trong trường hợp trên, nhà lãnh đạo cần tìm ra các giải pháp khuyến khích nhân viên tiếp tục duy trì và nâng cao kết quả thực hiện công việc, cụ thể như tạo môi trường làm việc thuận lợi, hay tăng thêm thời gian nghỉ phép, v.v - Không thoả mãn- thay đổi: Hình thức này được áp dụng với những nhân viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu trong công việc. Trường hợp này nhà lãnh đạo có thể chọn một trong những cách giải quyết: + Hướng dẫn cho nhân viên cách thức sửa chữa, điều chỉnh những sai sót trong thực hiện công việc. + Chuyển nhân viên sang thực hiện công việc khác, có yêu cầu thấp hơn hoặc phù hợp với nhân viên hơn. Đây cũng là một cơ hội để nhân viên tìm hiểu công việc khác, thể hiện được tài năng của mình, và cũng là cơ hội để doanh nghiệp có thể khám phá ra 12
  20. những tố chất, hay những năng khiếu của nhân viên, tìm được người phù hợp cho các vị trí mà không cần phải tuyển dụng từ bên ngoài. + Có thể đề nghị nhân viên nghỉ việc nếu nhân viên không thể sửa chữa, điều chỉnh sai sót, yếu kém trong thực hiện công việc, hoặc không thể phù hợp với công việc nào khác trong doanh nghiệp. 1.8 Trình tự thực hiện đánh giá 1.8.1 Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá, và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp ra sao. 1.8.2 Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích hợp Trong thực tế không có phương pháp nào là tốt nhất cho mọi tổ chức, ngay trong nội bộ doanh nghiệp cũng có thể sử dụng nhiều phương pháp đánh giá khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc các vị trí công việc, đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, và bộ phận hành chính. 1.8.3 Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những ngƣời làm hoạt động đánh giá về kỹ năng đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên Các nhà lãnh đạo và những người làm hoạt động đánh giá cần được huấn luyện các kỹ năng đánh giá để tránh tình trạng lãng phí, không công bằng do sử dụng các phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác. 1.8.4 Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá: Nhà quản lý cần thông báo với nhân viên ngay khi nhân viên nhận công việc về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá. Và trước khi thực hiện đánh giá, nhà quản lý cần thông báo lại với nhân viên về nội dung, phạm vi sẽ đánh giá, đánh giá thế nào, chu kỳ đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với doanh nghiệp lẫn nhân viên. 1.8.5 Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: 13
  21. Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện hiệu quả làm việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu, tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. 1.8.6 Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và chưa nhất trí của nhân viên, để hiểu được những khó khăn của nhân viên, và có hướng đào tạo, hay điều chỉnh, khắc phục trong thực hiện công việc của nhân viên. Nhà lãnh đạo cũng cần tìm hiểu nguyện vọng của nhân viên, và chia sẻ với nhân viên về các mục tiêu của doanh nghiệp. 1.8.7 Xác định mục tiêu mới cho nhân viên và tổ chức. Sau khi thảo luận, cả nhà lãnh đạo và nhân viên cần thống nhất những phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Nhà lãnh đạo cần đảm bảo các chỉ tiêu mới phải khả thi thông qua việc tìm hiểu xem nhân viên cần những sự hỗ trợ nào từ phía công ty và chương trình hành động cụ thể của nhân viên trong thời gian sắp tới. 14