Báo cáo Đo lượng sự thoa man trong công việc và đề xuất giải pháp động viên giảng viên Đại học Sư phạm Kỹ thuật TP.HCM (Phần 1)

Nội dung text: Báo cáo Đo lượng sự thoa man trong công việc và đề xuất giải pháp động viên giảng viên Đại học Sư phạm Kỹ thuật TP.HCM (Phần 1)

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH BÁO CÁO TỔNG KẾT ÐỀ TÀI KH&CN CẤP TRƯỜNG TRỌNG ÐIỂM ĐO LƯỢNG SỰ THOA MAN TRONG CÔNG VIỆC VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ĐỘNG VIÊN GIẢNG VIÊN ĐH SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP.HCM Mã số: T2013-33 Chủ nhiệm đề tài: THS. GV. NGUYỄN VĂN KHOA SKC005676 Tp. Hồ Chí Minh, tháng 12/2013
2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH BÁO CÁO TỔNG KẾT ĐỀ TÀI KH&CN CẤP TRƯỜNG ĐO LƯỜNG SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ĐỘNG VIÊN GIẢNG VIÊN ĐH SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP.HCM Mã số: T2013-33 Chủ nhiệm đề tài: ThS. Nguyễn Văn Khoa TP. HCM, 12/2013
3. TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA XÂY DỰNG & CƠ HỌC ỨNG DỤNG BÁO CÁO TỔNG KẾT ĐỀ TÀI KH&CN CẤP TRƯỜNG ĐO LƯỜNG SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ĐỘNG VIÊN GIẢNG VIÊN ĐH SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP.HCM Mã số: T2013-33 Chủ nhiệm đề tài: ThS. Nguyễn Văn Khoa TP. HCM, 12/2013
4. i MỤC LỤC MỤC LỤC i DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT iv DANH MỤC BẢNG BIỂU v THÔNG TIN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU vi MỞ ĐẦU 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU THUỘC LĨNH VỰC ĐỀ TÀI Ở TRONG VÀ NGOÀI NƢỚC 1 TÍNH CẤP THIẾT 3 MỤC TIÊU 5 CÁCH TIẾP CẬN 6 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 6 ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 8 NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 9 CHƢƠNG 1: NỀN TẢNG LÝ THUYẾT 10 1.1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 10 1.2. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 14 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ 19 2.1 VÀI NÉT VỀ TRƢỜNG ĐẠI HỌC SPKT TP. HCM 19 2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MỘT SỐ VẤN ĐỀ TẠI ĐHSPKT 21
5. ii 2.2.1. Tình hình nhân sự và chính sách tuyển dụng của ĐHSPKT 21 2.2.2. Tình hình giảng dạy để đảm bảo mục tiêu chất lƣợng 22 2.2.3. Chính sách đào tạo và thăng tiến 23 2.2.4. Chế độ lƣơng, thƣởng và phụ cấp 24 2.2.5. Chế độ phúc lợi 25 2.3 KẾT QUẢ KHẢO SÁT 25 2.3.1 Đặc điểm mẫu khảo sát 25 2.3.2 Thống kê mô tả biến định lƣợng 28 2.4 KIỂM ĐỊNH SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA CÁC NHÓM GIẢNG VIÊN KHÁC NHAU 35 CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 37 3.1 ĐỀ XUẤT CHO NHÂN TỐ BẢN THÂN CÔNG VIỆC 37 3.2 ĐỀ XUẤT CHO NHÂN TỐ CƠ HỘI ĐÀO TẠO THĂNG TIẾN39 3.3 ĐỀ XUẤT CHO NHÂN TỐ LỢI ÍCH VỀ THU NHẬP 40 3.4 ĐỀ XUẤT CHO NHÂN TỐ CẤP TRÊN 42 3.5 ĐỀ XUẤT CHO NHÂN TỐ ĐỒNG NGHIỆP 43 3.6 ĐỀ XUẤT CHO NHÂN TỐ ĐIỀU KIỆN CÔNG VIỆC 43 3.7 ĐỀ XUẤT CHO NHÂN TỐ TRUYỀN THÔNG - THÔNG TIN CÔNG VIỆC 44 3.8 ĐỀ XUẤT CHO NHÂN TỐ PHÚC LỢI 44 3.9 ĐỀ XUẤT CHO NHÂN TỐ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 45 CHƢƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 47
6. iii TÀI LIỆU THAM KHẢO 49 PHỤ LỤC 51 PHỤ LỤC 1: Lƣu trình tuyển dụng giảng viên của ĐHSPKT 51 PHỤ LỤC 2: Lƣu trình kế hoạch đào tạo và bồi dƣỡng nguồn nhân lực 52 PHỤ LỤC 3: Phiếu khảo sát giấy gửi đi phỏng vấn 52 PHỤ LỤC 4: Form khảo sát gửi đi phỏng vấn (trên Google Docs.) 56 PHỤ LỤC 5: Kết quả xử lý SPSS 65
7. iv DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT GV: Giảng viên SV: Sinh viên ĐH: Đại học TB: Trung bình CDIO: Conceive - Design - Implement - Operate (hình thành ý tưởng, thiết kế ý tưởng, thực hiện và vận hành). NCKH: Nghiên cứu khoa học ĐHSPKT: Đại học Sư Phạm Kỹ Thuật Tp. HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
8. v DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1. Ảnh hưởng của các nhân tố theo thuyết 2 nhân tố của Herzberg 12 Bảng 2.1: Bảng mô tả mẫu khảo sát 25 Bảng 2.2: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “Bản thân công việc” 28 Bảng 2.3: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến” 29 Bảng 2.4: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “Thu nhập” 30 Bảng 2.5: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “Cấp trên” 31 Bảng 2.6: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “Đồng nghiệp” 31 Bảng 2.7: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “Điều kiện làm việc” 32 Bảng 2.8: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “Truyền thông – thông tin công việc” 32 Bảng 2.9: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “Phúc lợi” 33 Bảng 2.10: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “Đánh giá thực hiện công việc” 34 Bảng 2.11: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “Hài lòng chung” 34 Bảng 2.12: Bảng tóm tắt kết quả thống kê sự thỏa mãn công việc theo các nhóm GV khác nhau 35 Bảng 3.1: Bảng thống kê mô tả biến quan sát “t hích thú với việc áp dụng CDIO”, phân theo độ tuổi 39
9. - 1 - TỔNG QUAN TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU THUỘC LĨNH VỰC ĐỀ TÀI Ở TRONG VÀ NGOÀI NƢỚC Nói đến nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn công việc không thể không đề cập đến nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại học Cornell. Nghiên cứu đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của một người thông qua các nhân tố là bản chất công việc, tiền lương, thăng tiến, đồng nghiệp, và sự giám sát của cấp trên. Cụ thể: trong nghiên cứu luận án tốt nghiệp tiến sĩ, Wallace D.Boeve (2007) tại trường đại học Michigan, đã tiến hành cuộc nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của các GV khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc J DI của Smith, Kendall & Hulin. Theo đó, nhân tố sự thỏa mãn công việc được chia làm hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm công việc và cơ hội phát triển thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp. Mục đích của nghiên cứu này là kiểm định tính đúng đắn của cả hai lý thuyết trên. Kết quả phân tích tương quan của năm nhân tố trong JDI đối với sự thỏa mãn công việc nói chung đã cho thấy nhân tố công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và cơ hội phát triển là có tương quan mạnh nhất với sự thỏa mãn công việc trong khi sự hỗ trợ của cấp trên và lương bổng có tương quan yếu đối với sự thỏa mãn công việc của các GV. Trong các nhân tố ảnh hưởng được xét trong nghiên cứu này thì nhân tố công việc là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn công việc nói chung. Ngoài ra, mô hình 2 nhân tố của Herzberg cũng được sử dụng phổ biến trong các nghiên cứu sự thỏa mãn công việc. Nhóm nhân tố duy trì bao gồm: lương, quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên, chính sách và cách quản trị, điều kiện làm việc ;
10. - 2 - nhóm các nhân tố động viên bao gồm: thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, sự tiến bộ và trưởng thành trong công việc Cụ thể: trong nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc của GV trường đại học Balochistan của Nadeem Malik (2011), mô hình Herzberg đã được sử dụng. Mục đích của nghiên cứu này là kiểm nghiệm lại sự thỏa mãn công việc của GV Balochistan theo 2 nhóm nhân tố: duy trì và động viên; đồng thời, mô tả sự khác biệt về thỏa mãn công việc theo các đối tượng: giới tính, độ tuổi, thâm niên, bằng cấp. Kết quả, các GV nữ cho thấy có sự hài lòng cao hơn so với GV nam. Bên cạnh đó, yếu tố bản thân công việc là yếu tố có tính động viên quan trọng nhất. Ngoài ra, các yếu tố phụ thuộc như tuổi tác, thâm niên, bằng cấp không ảnh hưởng đáng kể đến sự thỏa mãn chung. Ngoài ra, trong nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc của đối tượng GV (Davis, 1991; King-Lawrence, 2003; Hellman, 1997), các yếu tố nội tại sau được đặc biệt chú trọng: kênh truyền thông tốt (Taylor & Cosenza, 1997), sự công nhận (Harkins, 1998), cơ hội phát triển cá nhân (Garber, 2003), sự hỗ trợ của tổ chức (Dee, 2002), hiệu suất và đánh giá của khoa (Koller, 1992). Khi nghiên cứu sự thỏa mãn trong công việc của GV các trường đại học, có các yếu tố phi nội tại quan trọng sau: đào tạo và làm việc nhóm (Grace & Khalsa, 2003; Murphy, 2003; West, 1996), lương và phúc lợi (Ehrenberg, Kasper, & Rees, 1990; Harkins, 1998), thời gian biểu và khối lượng công việc linh hoạt (Middlebrook, 1999), hỗ trợ cho nghiên cứu và các cơ hội phát triển (Davis, 2001; Overman, 2001), vai trò của lãnh đạo (Miller, Jackson, & Pope, 2001; Nienhuis, 1994). Ở Việt Nam, trong nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp. Tuy nhiên, ngoài năm nhân tố được đề nghị trong JDI, tác giả đã đưa thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi công ty và điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình cụ thể của Việt Nam. Mục tiêu chính của nghiên cứu này nhằm kiểm định giá trị các thang đo JDI cũng như là
11. - 3 - xác định các nhân tố ảnh hưởng như thế nào đến mức thỏa mãn công việc của nhân viên ở Việt Nam. Gần đây, có nghiên cứu của Trần Thị Thu Thủy (2011), Đại Học Kinh Tế TP.HCM, nghiên cứu khảo sát các yếu tố tác động lên sự thỏa mãn công việc của GV tại TP.HCM và nghiên cứu của Nguyễn Thị Anh Thư (2012), nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc của GV trường ĐH Khoa Học Tự Nhiên TP.HCM. TÍNH CẤP THIẾT Phát triển giáo dục luôn là mối quan tâm hàng đầu của mỗi quốc gia trên thế giới. Ở Việt Nam cũng vậy, chất lượng giáo dục luôn là một vấn đề thời sự và gây nhiều tranh cãi. Một trong những yếu tố tác động mạnh lên chất lượng giáo dục không thể không kể đến đó là chất lượng đội ngũ giảng viên (GV). Trong “giải pháp chiến lược phát triển giáo dục Việt Nam 2009-2020” có đoạn “ Tập trung vào việc tạo ra động lực dạy học và rèn luyện nâng cao năng lực nghề nghiệp bằng cách thay đổi chính sách tuyển dụng, đánh giá, chế độ đãi ngộ, khuyến khích sự cạnh tranh lành mạnh; đổi mới toàn diện công tác đào tạo, bồi dưỡng giáo viên theo các chương trình tiên tiến quốc tế; thu hút các nhà khoa học trong và ngoài nước tham gia giảng dạy ở các trường đại học ” , theo chiến lược này thì việc chọn quản lý giáo dục và phát triển đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục là những giải pháp mang tính đột phá. Số liệu thống kê hiện nay cho thấy đội ngũ GV tại các trường ĐH nhìn chung vẫn còn đang thiếu. Theo quy định hiện hành của Bộ Giáo dục – Đào tạo, tỉ lệ SV/GV sau khi quy đổi của các trường ĐH phải đảm bảo ở mức không quá 10 SV/GV đối với các ngành đào tạo năng khiếu; 15 SV/GV đối với các ngành đào tạo khoa học kỹ thuật và công nghệ; 25 SV/GV đối với các ngành đào tạo khoa học xã hội và nhân văn, kinh tế - quản trị kinh doanh. Tuy nhiên trên thực tế, rất nhiều trường đang vượt quá những ngưỡng tối thiểu kể trên. Cụ thể đối với trường Đại học Sư Phạm Kỹ Thuật TP.HCM (ĐHSPKT) tính đến tháng 7/2011 là khoảng 46,5 không tính GV thỉnh giảng (khoảng 25.000 SV/538 GV). Với số liệu trên có thể thấy ĐHSPKT đang thiếu nguồn nhân lực. Để bảo đảm và phát triển nguồn nhân lực,
12. - 4 - hàng năm ĐHSPKT tổ chức hai đợt tuyển dụng nhân sự và liên tục tổ chức cũng như hỗ trợ cho cán bộ, viên chức theo học các chương trình nâng cao trình độ, chuyên môn. Tuyển dụng GV đáp ứng được các yêu cầu đã khó, việc giữ chân các GV, nhất là những GV giỏi, nhiều kinh nghiệm lại càng khó khăn. Sự ổn định trong đội ngũ GV còn giúp nhà trường hoạt động hiệu quả, tiết kiệm được thời gian và chi phí (tuyển dụng, đào tạo, qui hoạch, ), tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ. Từ đó GV sẽ xem đơn vị công tác là nơi lý tưởng cho họ phát huy năng lực của mình, yên tâm giảng dạy tốt và gắn bó lâu dài. Chính đội ngũ GV giàu kinh nghiệm sư phạm và kiến thức chuyên môn sẽ là nguồn nhân lực chủ yếu giúp nhà trường hoạt động hiệu quả, nâng cao chất lượng giảng dạy, thu hút nhiều SV, đảm bảo chất lượng đầu ra, góp phần xây dựng nguồn nhân lực có năng lực chuyên môn và đạo đức phục vụ cho sự nghiệp phát triển đất nước. Thực tế cho thấy không ít GV, đặc biệt là GV trẻ, năng lực thường hay chuyển công tác, không tiếp tục công việc giảng dạy hay chuyển sang đơn vị giáo dục khác, thậm chí chuyển sang ngành khác hay có khuynh hướng kiêm nhiệm thêm dưới nhiều hình thức: thành lập các công ty bên ngoài, tư vấn thêm cho các dự án, cộng tác với vai trò GV thỉnh giảng đối với các trường ĐH khác, đặc biệt là các trường ĐH liên kết với nước ngoài . Một trong những lý do có thể là do thu nhập không đáp ứng được cuộc sống hàng ngày hay sự quan tâm của lãnh đạo nhà trường còn hạn chế. Lương bổng được tính theo bậc ngạch, thâm niên công tác và bằng cấp, học vị. Thưởng chỉ tiến hành theo định kỳ hàng năm và có định mức thưởng nhất định. Chế độ lương và thưởng cứng nhắc không phản ánh được hiệu suất công việc và năng lực thực sự của từng cá nhân. Theo công bố của nhiều trường, thu nhập bình quân của GV còn thấp. Với mức lương bình quân như vậy, các trường ĐH khó giữ chân GV, cũng như khó có thể thu hút được các GV có học hàm, học vị. Vậy làm thế nào để duy trì đội ngũ GV ổn định cho ĐHSPKT nói riêng cũng như toàn ngành giáo dục nói chung?
13. - 5 - Lý thuyết về động viên và nhu cầu của con người, cũng như nhiều nghiên cứu cho rằng cần tạo ra sự thỏa mãn công việc cho người lao động, tức GV. Khi đã có được sự thỏa mãn công việc, GV sẽ có động lực làm việc tích cực hơn, từ đó dẫn đến hiệu suất và hiệu quả giảng dạy cao hơn. Đây cũng là điều mà cấp lãnh đạo mong muốn đạt được. Nghiên cứu này được thực hiện nhằm mục đích khảo sát, đánh giá các yếu tố tác động lên sự thỏa mãn công việc của GV tại ĐHSPKT. Với dữ liệu thu thập được từ khảo sát mẫu và thông qua xử lý, phân tích dữ liệu thống kê, nghiên cứu này hy vọng cung cấp cho các cấp quản lý nhân sự của ĐHSPKT có cái nhìn toàn diện, sâu sắc hơn về các yếu tố có thể mang lại sự thỏa mãn công việc cho đội ngũ GV. Từ đó giúp họ có các định hướng, chính sách phù hợp trong việc sử dụng, đào tạo cũng như quy hoạch đội ngũ GV nhằm tạo nguồn nhân lực ổn định cho đơn vị mình. Ngoài ra, tác giả hiện là GV thuộc khoa Xây dựng và Cơ Học Ứng Dụng, ĐHSPKT, tác giả mong muốn và hy vọng rằng nghiên cứu này có thể đóng góp một phần nhỏ vào sự nghiệp phát triển chung của ĐHSPKT. Vì vậy, tác giả chọn thực hiện đề tài “Đo lường sự thỏa mãn trong công việc và đề xuất giải pháp động viên giảng viên trường đại học Sư Phạm Kỹ Thuật TP.HCM”. MỤC TIÊU Đề tài thực hiện nhằm mục đích đo lường sự thỏa mãn trong công việc của GV tại ĐHSPKT, từ đó đưa ra các kiến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc của GV ĐHSPKT. Cụ thể: Đo lường mức độ thỏa mãn trong công việc nói chung và mức độ thỏa mãn theo từng yếu tố, khía cạnh của sự thỏa mãn trong công việc của GV ĐHSPKT. So sánh mức độ thỏa mãn trong công việc giữa các GV theo giới tính, độ tuổi, thời gian công tác, học vị, thu nhập, đơn vị công tác. Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của GV.
14. - 6 - CÁCH TIẾP CẬN Thang đo: Sử dụng dạng câu hỏi đóng, nghĩa là người thiết kế bảng câu hỏi sẽ đưa ra luôn những lựa chọn trả lời. Các câu hỏi được thiết kế dựa trên các yếu tố ảnh hưởng tới sự thỏa mãn công việc và sự thỏa mãn chung. Về thang đo lựa chọn sử dụng trong đề tài, quyết định chọn thang đo Likert năm mức độ để đo lường sự thỏa mãn công việc của GV ở các nhân tố trong mô hình nghiên cứu ban đầu. Chọn mẫu: Không gian mẫu: Đối tượng nghiên cứu là GV dạy tại trường ĐHSPKT TP .HCM nên mẫu khảo sát là các GV dạy tại trường. Cỡ mẫu: Đối với phân tích nhân tố, kích thước mẫu sẽ phụ thuộc vào số lượng biến được đưa trong phân tích nhân tố. Phương pháp lấy mẫu: phương pháp chọn mẫu thuận tiện được sử dụng để tiến hành khảo sát này vì ít tốn kém về thời gian và chi phí thu thập thông tin. Phỏng vấn sâu: lựa chọn mẫu đặc trưng, đại diện cho từng nhóm đối tượng như tuổi, thâm niên, học vị, đơn vị công tác. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Đầu tiên, tìm hiểu các cơ sở lý thuyết có liên quan đến sự thỏa mãn công việc, đồng thời tham khảo các nghiên cứu liên quan đã được thực hiện để làm tiền đề hình thành mô hình khảo sát, thang đo và bảng câu hỏi sơ bộ. Tiếp theo, tiến hành khảo sát qua hai giai đoạn:
15. - 7 - Giai đoạn sơ bộ: thực hiện theo phương pháp định tính. Trước tiên, thảo luận về tính hợp lý của mô hình khảo sát, thang đo và bảng câu hỏi sơ bộ với đồng nghiệp, các học viên thực hiện đề tài tương tự, GV hướng dẫn; đồng thời, gửi mô hình và bảng câu hỏi sơ bộ đến ban chủ nhiệm khoa, bộ môn hay các GV dạy lâu năm tại trường để xin ý kiến nhằm điều chỉnh sao cho phù hợp với đặc thù riêng của khoa. Sau đó, tiến hành khảo sát thí điểm để đảm bảo rằng bảng câu hỏi là thích hợp và được hầu hết mọi đối tượng trả lời hiểu. Khảo sát thí điểm với một vài GV thuộc đối tượng khảo sát (chọn theo phương pháp thuận tiện), sau đó thảo luận trực tiếp với từng GV để xem họ có hiểu ngôn từ và ý nghĩa từng câu hỏi hay không. Kết quả là xây dựng được bảng câu hỏi khảo sát chính thức. Khảo sát chính thức: thực hiện theo phương pháp định lượng. Bảng câu hỏi sẽ được phát trực tiếp hay thông qua hệ thống email cho các GV thuộc đối tượng khảo sát, sau đó được thu thập lại và xử lý số liệu bằng phần mềm thống kê SPSS. Nhằm đảm bảo tính bảo mật cho người trả lời, bảng câu hỏi không yêu cầu người trả lời cung cấp họ tên, đồng thời thể hiện cam kết bảo mật các thông tin cá nhân liên quan. Sau đó tiến hành phỏng vấn sâu một số đối tượng đại diện để tìm hiểu về sự thỏa mãn và mức độ thỏa mãn công việc của GV tại đơn vị, nắm bắt những nguyện vọng, sự bất mãn hay sự hài lòng trong công việc hiện tại. Cuối cùng, từ kết quả khảo sát và phỏng vấn sâu, tiến hành phân tích và đề xuất một số giải pháp động viên thích hợp nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc của GV trường ĐHSPKT, từ đó giúp tăng cường tính cam kết và nâng cao hiệu quả giảng dạy của GV đối với trường.
16. - 8 - Cơ sở lý thuyết và nghiên cứu liên quan Mô hình khảo sát, thang đo và bảng câu hỏi Hiệu chỉnh mô No Khảo sát sơ bộ hình khảo sát, thang đo và bảng Yes câu hỏi Khảo sát chính thức Phỏng vấn trực Phân tích và đề tiếp với một số giảng viên ở các xuất giải pháp khoa khác nhau Kết luận và kiến nghị Hình 1.1: Quy trình thực hiện ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU Đề tài nghiên cứu trong phạm vi đối tượng là các GV cơ hữu hiện đang công tác tại các khoa thuộc ĐHSPKT, bao gồm:
17. - - 9 - - - Khoa Công Nghệ Thông Tin - Khoa In & Truyền Thông - Khoa Cơ Khí Chế Tạo Máy - Khoa Khoa Học Cơ Bản - Khoa Cơ Khí Động Lực - Khoa Kinh Tế - Khoa Công Nghệ Hóa Học & Thực - Khoa Lý Luận Chính Trị Phẩm - Khoa Ngoại Ngữ - Khoa Công Nghệ May & Thời Trang - Khoa Sư Phạm Kỹ Thuật - Khoa Đào Tạo Chất Lượng Cao - Khoa Xây Dựng & Cơ Học Ứng - Khoa Điện – Điện Tử Dụng Thời gian khảo sát từ 25/12/2012 đến 25/02/2013. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU Chương 1: Nền tảng lý thuyết Chương này sẽ trình bày cơ sở lý thuyết áp dụng vào nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu cho đề tài. Chương 2: Phân tích vấn đề Giới thiệu vài nét về trường ĐHSPKT, phân tích một số thực trạng tại trường. Thống kê kết quả khảo sát được và kiểm định sự thỏa mãn trong công việc của các nhóm GV khác nhau Chương 3: Đề xuất giải pháp Trên cơ sở phân tích số liệu ở chương 3 và kết quả phỏng vấn sâu, chương này sẽ đưa ra các đề xuất nhằm nâng cao động lực làm việc của GV ĐHSPKT. Chương 4: Kết luận Tóm tắt các kết quả quan trọng mà đề tài đã làm được đồng thời nêu lên những hạn chế của nghiên cứu và hướng phát triển cho các nghiên cứu sau.
18. - 10 - CHƢƠNG 1: NỀN TẢNG LÝ THUYẾT Chương này sẽ trình bày cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn công việc của người lao động, các học thuyết nổi tiếng về nhu cầu và động viên, một số nghiên cứu về thỏa mãn công việc từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu. 1.1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT Lý thuyết về sự thỏa mãn Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau: 1. Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác. 2. Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn, không bị de đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ 3. Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về tình yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội 4. Những nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị 5. Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bấc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện. Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ.
19. - 11 - Nhu cầu tự thân vận động Công việc thử thách, cơ hội sáng tạo, Lòng nhân đạo, lòng trắc ẩn, kiến thức, đẹp, được đào tạo, Nhu cầu tôn trọng Tham gia các quyết định quan trọng, Được kính trọng, địa vị, uy tín, được đề bạt chức vụ cao hơn, Nhu cầu liên kết và chấp nhận Mối quan hệ thân thiện với đồng Giao tiếp, tình yêu nghiệp, cấp trên, khách hàng, Nhu cầu an ninh/ an toàn An toàn lao động, bảo hiểm tai nạn lao Sức khỏe, an ninh động, phúc lợi xã hội, Nhu cầu sinh học Tiền lương, điều kiện nơi làm việc, Ăn, uống, mặc, ở Hình 1. 1. Sự phân cấp nhu cầu của Maslow Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì. Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng của sự phát triển. Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho họ, ngược lại nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn. Các nhân tố duy trì gồm chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc. Nếu được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn. (Efere, 2005). Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên. Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố như trên của Herzberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007). Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn
20. - 12 - trong việc. Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Herzberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên. Hình 1.2. So sánh sự phân cấp nhu cầu theo Maslow và thuyết hai nhân tố của Herzberg Bảng 1. 1. Ảnh hưởng của các nhân tố theo thuyết 2 nhân tố của Herzberg. Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai Không có sự bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên tăng cường Không có sự bất mãn Thuyết ERG của Alderfer (1969) Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy nhiên có một số khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên đới (relatedness need) và
21. - 13 - nhu cầu phát triển (growth need); thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner & Kinicki, 2007) .Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến, v.v.) trong khi Maslow thì không thừa nhận điều đó. Việc mô hình hồi quy tuyến đa biến trong nghiên cứu này được xây dựng trong đó biến phụ thuộc (sự thỏa mãn công việc) và nhiều biến độc lập khác nhau (sự thỏa mãn của các nhu cầu khác nhau) đã chứng tỏ con người cùng lúc có nhiều nhu cầu chứ không phải là một. Thuyết thành tựu của David Mc. Clelland (1988) Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh. Chúng được định nghĩa như sau (Robbins, 2002): . Nhu cầu về thành tựu là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối với bộ chuẩn mực nào đó, nổ lực để thành công. Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn. Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao : Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân. Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ. Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức. Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ
22. S K L 0 0 2 1 5 4