Báo cáo Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu trong quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các trường đại học (Phần 1)

Nội dung text: Báo cáo Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu trong quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các trường đại học (Phần 1)

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CẤP TRƯỜNG XÂY DỰNG CHỈ SỐ ÐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ÐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG ÁP DỤNG TẠI CÁC TRƯỜNG ÐẠI HỌC S K C 0 0 3 9 5 9 MÃ SỐ: T2014-117 S KC 0 0 5 6 6 1 Tp. Hồ Chí Minh, 2014
2. i BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC SƢ PHẠM KỸ THUẬT TP. HỒ CHÍ MINH BÁO CÁO TỔNG KẾT ĐỀ TÀI KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ CẤP TRƢỜNG XÂY DỰNG CHỈ SỐ ĐO LƢỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG ÁP DỤNG TẠI CÁC TRƢỜNG ĐẠI HỌC Mã số: T2014-117 Chủ nhiệm đề tài: ThS. Phan Thị Thanh Hiền TP. HỒ CHÍ MINH, 02/2015
3. ii TRƢỜNG ĐẠI HỌC SƢ PHẠM KỸ THUẬT CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Độc lập - Tự do - Hạnh phúc KHOA KINH TẾ Tp. HCM, ngày 10 tháng 03 năm 2014 THÔNG TIN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 1. Thông tin chung: - Tên đề tài: Xây dựng chỉ số KPI trong quản trị nguồn nhân lực và đánh giá khả năng áp dụng tại các trƣờng đại học - Mã số: T2014-117 - Chủ nhiệm: ThS. Phan Thị Thanh Hiền - Cơ quan chủ trì: Đại học Sƣ phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh - Thời gian thực hiện: 12/2014 – 02/2015 2. Mục tiêu: - Xây dựng bộ chỉ số KPI trong quản trị nguồn nhân lực - Đánh giá khả năng áp dụng bộ chỉ số trên tại các trƣờng đại học 3. Tính mới và sáng tạo: Bộ chỉ số trong quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức nói chung và những chỉ số áp dụng cho các trƣờng đại học công lập. 4. Kết quả nghiên cứu: Bộ chỉ số hiệu suất cốt yếu trong quản trị nguồn nhân lực 5. Sản phẩm: Một bài báo đăng tại website của Khoa Bài báo cáo nghiên cứu 6. Hiệu quả, phƣơng thức chuyển giao kết quả nghiên cứu và khả năng áp dụng: Sử dụng cho các tổ chức tham khảo khi muốn xây dựng bộ chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu trong quản trị nguồn nhân lực. Trƣởng đơn vị Chủ nhiệm đề tài
4. i MỤC LỤC TÓM TẮT NỘI DUNG BÁO CÁO iii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT v DANH MỤC CÁC HÌNH iii DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU iii CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1 1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1 1.2 Mục tiêu của đề tài 1 1.3 Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu 2 1.4 Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài 2 1.5 Phƣơng pháp nghiên cứu 3 1.6 Cấu trúc các chƣơng của báo cáo nghiên cứu 3 CHƢƠNG 2. CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHỈ SỐ ĐO LƢỜNG HIỆU SUẤT 4 2.1 Các khái niệm 4 2.2 Đặc điểm của chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu 6 2.3 Phân loại chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu 6 2.3.1 Nhóm các chỉ số KPI dùng trong các ngành kinh tế lớn 7 2.3.2 Nhóm các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức 7 2.3.3 Nhóm các KPI được xây dựng theo các khung chương trình 8 2.4 Những nền tảng cơ bản cho việc ứng dụng các chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu 8 2.5 Mô hình 12 bƣớc xây dựng chỉ số hiệu suất cốt yếu 9 2.5.1 Cam kết của đội ngũ quản trị cấp cao 9 2.5.2 Thành lập nhóm dự án thực thi KPI có sức thuyết phục 10 2.5.3 Thiết lập quy trình và hình thành văn hóa “Just do it” 10 2.5.4 Xây dựng một chiến lƣợc phát triển KPI tổng quát 11 2.5.5. Phổ biến hệ thống KPI đến tất cả các nhân viên trong tổ chức 11 2.5.6 Xác định các yếu tố quyết định thành công của tổ chức 11 2.5.7 Lƣu lại KPI trong cơ sở dữ liệu 13 2.5.8 Lựa chọn các phép đo lƣờng hiệu suất cấp độ nhóm 13 2.5.9 Lựa chọn các “KPI có sức thuyết phục” của tổ chức 14 2.5.10 Xây dựng khung báo cáo ở tất cả các cấp 14 2.5.11 Tạo điều kiện thuận lợi để sử dụng các KPI có sức thuyết phục 14 2.5.12 Điều chỉnh các KPI để đảm bảo tính phù hợp 14 TÓM LƢỢC CHƢƠNG 2 15
5. ii CHƢƠNG 3. XÂY DỰNG BỘ CHỈ SỐ ĐO LƢỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG ÁP DỤNG TẠI CÁC TRƢỜNG ĐẠI HỌC 16 3.1 Chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu trong quản trị nguồn nhân lực 16 3.1.1 KPI tuyển dụng 18 3.1.2 KPI sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 21 3.1.3 KPI về an toàn lao động 22 3.1.4 KPI về đào tạo 22 3.1.5 KPI về hiệu quả làm việc 24 3.1.6 KPI về giờ làm việc 25 3.1.7 KPI về năng suất lao động 25 3.1.8 KPI về cải tiến 26 3.1.9 KPI về tiền lƣơng 27 3.1.10 KPI về đánh giá nguồn nhân lực khác 28 3.2 Đánh giá khả năng áp dụng bộ chỉ số KPI trong quản trị nguồn nhân lực tại các trƣờng đại học công lập 30 3.2.1 Trƣờng đại học và dịch vụ đào tạo 30 3.2.2 Mức độ phù hợp của việc áp dụng KPI trong quản trị nguồn nhân lực cho các trƣờng đại học 32 TÓM LƢỢC CHƢƠNG 3 37 CHƢƠNG 4. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 38 4.1 Kết luận 38 4.2 Một số kiến nghị 39 DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO 43
6. iii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ATLĐ: An toàn lao động BSC: Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card) KPI: Chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu (Key Performance Indicators) KRI: Chỉ số kết quả cốt yếu (Key Result Indicators) PI: Chỉ số đo lƣờng hiệu suất (Performance Indicators) DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 2.1 Ba loại chỉ số đo lƣờng hiệu suất 5 Hình 2.2 Thẻ điểm cân bằng – BSC 6 Hình 2.3 Mô hình 12 bƣớc xây dựng KPI của David Parmenter 9 Hình 2.4 Mô hình chuyển hóa từ thẻ điểm cân bằng đến các chỉ số KPI của doanh nghiệp 13 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 3.1 Đánh giá các KPI đã xây dựng theo tiêu chí SMART 28 Bảng 3.2 Đánh giá mức độ phù hợp áp dụng KPI trong quản trị nguồn nhân lực tại các trƣờng đại học công lập 33 Bảng 3.3 Đánh giá các KPI bổ sung theo tiêu chí SMART 36
7. iv TÓM TẮT NỘI DUNG BÁO CÁO o0o Đề tài “Xây dựng chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu trong quản trị nguồn nhân lực và đánh giá khả năng áp dụng tại các trường đại học” đƣợc thực hiện nhằm mục đích xây dựng bộ chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu (KPI) trong quản trị nguồn nhân lực và đánh giá khả năng áp dụng bộ chỉ số này tại các trƣờng đại học công lập. Robert S.Kaplan & David P.Norton (1996),đã có công trình nghiên cứu “The Balanced Scorecard: Translating strategy into action” (Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lƣợc thành hành động) đã nghiên cứu về những phƣơng diện của thẻ điểm cân bằng: tài chính (Financial Perspective), khách hàng (Customer Perspective), quá trình khinh doanh nội tại (Internal – Business – Process Perspective), học tập và tăng trƣởng (Learning and Growth Perspective). Công cụ này cung cấp cho các nhà lãnh đạo mọt khung mẫu toàn diện, biến tầm nhìn và chiến lƣợc của một công ty thành một tập hợp chặt chẽ các thƣớc đo hiệu quả hoạt động. David Parmenter (2007), trong công trình nghiên cứu: “Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPI” (Các chỉ số đo lƣờng hiệu suất: Xây dựng và ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục) đã nghiên cứu sâu về việc kết hợp các chỉ số KPI và các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng nhằm giúp cho tổ chức phát triển một cách ổn định và bền vững. Quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, tác giả đã xây dựng bộ chỉ số đo lƣờng hiệu quả làm việc của công tác quản trị nguồn nhân lực thông qua mƣời nhóm chỉ số KPI bao gồm: KPI về tuyển dụng, KPI về đào tạo, KPI về giờ làm việc, KPI về hiệu quả làm việc, KPI về tiền lƣơng, KPI về sự gắn kết của nhân viên, KPI về an toàn lao động, KPI về cải tiến, KPI về năng suất lao động và KPI về quản trị nguồn nhân lực khác. Trong các trƣờng đại học công lập nói riêng và các trƣờng đại học nói chung hoàn toàn có khả năng áp dụng bộ chỉ số này trong việc đánh giá hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực, tuy nhiên, không phải là tất cả. Vì đặc thù hoạt động giảng dạy trong khối công lập nên có một số chỉ số KPI không phù hợp để áp
8. v dụng.Tác giả cũng để xuất các bƣớc để tiến hành xây dựng và vận hành bộ chỉ số này trong trƣờng đại học công lập.
9. 1 CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài “Không thể quản lý những gì mà tổ chức không thể kiểm soát và tổ chức không thể kiểm soát những gì mà tổ chức không thể đo lƣờng “(Peter Drucker) Việc đo lƣờng hiệu suất công việc của nhân viên một cách chính xác sẽ giúp nhà quản trị nắm bắt đƣợc khoảng cách giữa hiệu suất hiện tại và hiệu suất mong đợi. Đó là căn cứ để đƣa ra các quyết định về việc trả lƣơng thƣởng, tiến hành đào tạo hay đề xuất những giải pháp khác nhằm thu hẹp và đi đến xóa bỏ khoảng cách còn tồn tại. Trên thực tế, để đo lƣờng kết quả hoạt động của tổ chức, các nhà quản trị sẽ tiến hành xây dựng các chỉ số - chỉ số kết quả cốt yếu, chỉ số hiệu suất và chỉ số hiệu suất cốt yếu. Các chỉ số này đƣợc đo lƣờng ở cấp doanh nghiệp, cấp các phòng ban, bộ phận và cấp cá nhân bên trong doanh nghiệp. Trong các vấn đề về quản lý nhân sự, việc làm thế nào để đánh giá và lƣợng hóa đƣợc hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên luôn là vấn đề gây ra nhiều khó khăn. Những năm trở lại đây, “KPI – Key Performance Indicators” – chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu đƣợc quan tâm nhƣ một giải pháp tốt đƣợc nhiều tổ chức áp dụng. Để hƣớng tới việc sử dụng KPI để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên, tổ chức phải đi từ xây dựng KPI cho toàn doanh nghiệp, cho các bộ phận, đơn vị thuộc doanh nghiệp và kế đến sẽ là cho từng chức danh cụ thể. Nhằm mục đích hệ thống hóa các vấn đề liên quan đến việc xây dựng hệ thống chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu và xem xét khả năng áp dụng ở các trƣờng Đại học, tác giả đã tiến hành đề tài nghiên cứu “Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu trong quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các trường đại học”. 1.2 Mục tiêu của đề tài - Xây dựng các chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho các tổ chức. - Đánh giá khả năng áp dụng bộ chỉ số KPI trong quản trị nguồn nhân lực trong các trƣờng đại học công lập.
10. 2 1.3 Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu: Chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu. Phạm vi nghiên cứu: Chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các trƣờng đại học công lập. 1.4 Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài Robert S.Kaplan & David P.Norton (1996), trong công trình nghiên cứu “The Balanced Scorecard: Translating strategy into action” (Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lƣợc thành hành động) đã nghiên cứu về những phƣơng diện của thẻ điểm cân bằng: tài chính (Financial Perspective), khách hàng (Customer Perspective), quá trình kinh doanh nội tại (Internal – Business – Process Perspective), học tập và tăng trƣởng (Learning and Growth Perspective). Công cụ này cung cấp cho các nhà lãnh đạo một khung mẫu toàn diện, biến tầm nhìn và chiến lƣợc của một công ty thành một tập hợp chặt chẽ các thƣớc đo hiệu quả hoạt động. Thẻ điểm cân bằng còn là một hệ thống chuyển năng lực, khả năng và kiến thức riêng của nhân viên trong toàn bộ tổ chức nhằm đạt đƣợc những mục tiêu chiến lƣợc dài hạn. Kaplan và Norton đã chứng minh rằng những nhà điều hành cấp cao trong các lĩnh vực nhƣ ngân hàng, dầu khí, bảo hiểm và các lĩnh vực bán lẻ đang sử dụng. Thẻ điểm cân bằng cho việc thúc đẩy hiệu quả hoạt động hiện tại lẫn việc nhắm tới hiệu quả hoạt động trong tƣơng lai. David Parmenter (2007), trong công trình nghiên cứu: “Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPI” (Các chỉ số đo lƣờng hiệu suất: Xây dựng và ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục) đã nghiên cứu sâu về việc kết hợp các chỉ số KPI và các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng nhằm giúp cho tổ chức phát triển một cách ổn định và bền vững. Trong công trình nghiên cứu này, tác giả đã đƣa ra những hƣớng dẫn chi tiết về các vấn đề: nền tảng cơ bản cho việc ứng dụng KPI, 12 bƣớc tiến hành, bộ công cụ nguồn của nhóm thực thi chỉ số đo lƣờng hiệu suất và bộ công cụ nguồn của nhà tƣ vấn, cùng với những bảng biểu, sơ đồ cần thiết trong quá trình xây dựng và ứng dụng KPI.
11. 3 1.5 Phƣơng pháp nghiên cứu - Thu thập thông tin thông qua các bài báo khoa học trong nƣớc và quốc tế nhằm hệ thống hóa cơ sở khoa học cho đề tài. - Phân tích, xây dựng mới hệ thống đo lƣờng hiệu suất cốt yếu trong quản trị nguồn nhân lực - Khảo sát nhằm tham khảo ý kiến của một số thành viên trong nhóm xây dựng chỉ số KPI tại một số trƣờng đại học 1.6 Cấu trúc các chƣơng của báo cáo nghiên cứu Báo cáo nghiên cứu đƣợc trình bày qua bốn chƣơng: Chƣơng 1. Tổng quan về nghiên cứu Chƣơng 2. Cơ sở khoa học về chỉ số đo lƣờng hiệu suất Chƣơng 3. Xây dựng bộ chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu trong quản trị nguồn nhân lực và đánh giá khả năng áp dụng tại các trƣờng đại học Chƣơng 4. Kết luận và kiến nghị
12. 4 CHƢƠNG 2. CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHỈ SỐ ĐO LƢỜNG HIỆU SUẤT 2.1 Các khái niệm - Hiệu suất (Performance): là khái niệm dùng để đo lƣờng tỷ lệ giữa kết quả thu về và những chi phí đã bỏ ra để đạt đƣợc những kết quả đó.1 - Chỉ số đo lƣờng hiệu suất (Performance Indicators): “là chỉ số dùng trong quản trị để đo lƣờng, báo cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc. Các chỉ số này có thể đƣợc phân loại thành chỉ số kết quả cốt yếu, chỉ số hiệu suất và chỉ số hiệu suất cốt yếu.”2 Chỉ số kết quả cốt yếu (KRI - Key Result Indicators): cho biết chúng ta đã làm đƣợc gì với một chỉ tiêu. Đặc điểm của chỉ số kết quả cốt yếu: o Chúng là kết quả của nhiều hoạt động o Không cho biết cần phải làm gì để cải thiện những kết quả đã đạt đƣợc o Đƣợc theo dõi định kỳ từng tháng hoặc từng quý Các ví dụ về chỉ số kết quả cốt yếu: Sự hài lòng của khách hàng; Lợi nhuận trƣớc thuế; Lợi ích của khách hang; Sự hài lòng của nhân viên; Chỉ số hiệu suất (PI – Performance Indicators): biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lƣờng hƣớng vào các phƣơng diện hoạt động của tổ chức. Ví dụ các chỉ số hiệu suất: Lợi nhuận thu đƣợc từ 10% khách hàng tiềm năng nhất; Lợi nhuận ròng từ những dòng sản phẩm chủ chốt; sự gia tăng doanh số (%) với 10% khách hàng tiềm năng nhất; số nhân viên tham gia vào kế hoạch sản xuất. “KPI đại diện cho một tập hợp các thước đo tập trung vào những phương diện hoạt độngquan trọng nhất cho sự thành công hiện tại và tương lai của tổ chức.”3 Quy tắc 10/80/10: Một tổ chức nên có khoảng: - 10 chỉ số kết quả cốt yếu - KRIs (cho biết chúng ta đã làm đƣợc gì đối với một chỉ tiêu), - 80 chỉ số hiệu suất - PIs (cho biết chúng ta phải làm gì) 1 : . 2 David Parmenter, 2009 3 David Parmenter, 2010, p.4 “KPIs represent a set of measures focusing on those aspects of organizational performances that are the most critical for the current and future success of organization.”
13. 5 - 10 chỉ số hiệu suất cốt yếu – KPI(cho biết chúng ta phải làm gì để tang hiệu suất lên một cách đáng kể). Hình 2.1 Ba loại chỉ số đo lƣờng hiệu suất (David Parmenter, dịch: Nguyễn Thị Kim Thương, Các chỉ số đo lường hiệu suất, tr. 18) ) - Thẻ điểm cân bằng (BSC – Balance Score Card): Balanced scorecard (thẻ điểm cân bằng) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lƣợc, đƣợc sử dụng tại các tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ nhằm định hƣớng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức,nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu để ra. Khái niệm này đƣợc đƣa ra bởi tiến sĩ Robert Kaplan tại trƣờng kinh doanh Harvard và David Norton. Đây là mô hình đo lƣờng hiệu quả hoạt động có tích hợp thêm các chỉ số không thuộc về tài chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền thống, việc này cho phép các nhà quản lý có một cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của doanh nghiệp.
14. 6 Hình 2.2 Thẻ điểm cân bằng – BSC (Robert S. Kaplan và David P. Norton. Dịch: Lê Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy dịch) 2.2 Đặc điểm của chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu Chỉ số hiệu suất cốt yếu có bảy đặc điểm: - Là chỉ số đánh giá phi tài chính (không biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ nhƣ USD, JPY, ) - Đƣợc đánh giá thƣờng xuyên (ví dụ: hàng ngày hoặc 24/7) - Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao - Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh - Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng nhóm - Có tác động đáng kể (ảnh hƣởng đến hầu hết các yếu tố thành công then chốt và không chỉ ảnh hƣởng đến một chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng) - Có tác động tích cực (ảnh hƣởng đến tất cả các chỉ số đo lƣờng hiệu suất khác theo hƣớng tích cực) 2.3 Phân loại chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu Có rất nhiều các chỉ số KPI đã và đang đƣợc sử dụng và phát triển trong các doanh nghiệp, tổ chức. Tùy theo hiện trạng của tổ chức mà các KPI đƣợc hình
15. 7 thành, đa dạng, phong phú và phục vụ mục đích của tổ chức, doanh nghiệp. Số lƣợng các KPI sẽ còn đƣợc gia tăng nhiều hơn nữa cùng với sự phát triển của kinh tế xã hội. Vì vậy, khó mà có thể nói hiện nay có bao nhiêu chỉ số KPI. Tuy nhiên, nhìn chung, có thể phân chia KPI thành theo ba nhóm lớn. 2.3.1 Nhóm các chỉ số KPI dùng trong các ngành kinh tế lớn Trong các ngành kinh tế lớn, để đo lƣờng sự thành công và hiệu quả, các nhà quản trị thƣờng xây dựng những chỉ số nhất định, thống nhất để so sánh giữa các doanh nghiệp với nhau. Đây là những chỉ số đã đƣợc nghiên cứu và thống nhất trong toàn ngành, dễ dàng trong quá trình theo dõi, đánh giá, chỉ cần qua một vài chỉ số đo lƣờng hoạt động có thể biết các đối thủ cạnh tranh của mình trong ngành đang hoạt động, phát triển ra sao. Ví dụ nhƣ trong ngành tài chính, ngân hàng, ta có thể dùng các chỉ số nhƣ: số lƣợng máy ATM trên toàn quốc khi đánh giá về so sánh dịch vụ ATM giữa các ngân hàng; hay tỷ lệ lãi suất cho vay đƣợc ngân hàng áp dụng Trên thế giới hiện nay đã có khoảng gần hai mƣơi ngành kinh tế có áp dụng các chỉ số KPI để đo lƣờng hiệu quả hoạt động, nhƣ: - Ngành hàng không, vận tải (gồm 84 chỉ số) - Ngành ngân hàng, bảo hiểm (gồm 57 chỉ số) - Ngành nghiên cứu, giáo dục (gồm 71 chỉ số) - Ngành giải trí (gồm 22 chỉ số) - Ngành nông nghiệp (gồm 45 chỉ số) - Ngành sản xuất hàng hóa (gồm 12 chỉ số) . 2.3.2 Nhóm các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức Mỗi tổ chức để xây dựng, hoạt động và phát triển luôn cần có một bộ máy tổ chức với các hoạt động đƣợc diễn ra liên tục và không ngừng thay đổi cùng với việc đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp. Hiện nay, trên thế giới phần lớn các hoạt động của tổ chức đều đã có những bộ chỉ số KPI để đo lƣờng, đánh giá. Trong đó, có không ít những chỉ số đóng vai trò quan trọng trong tổ chức, chẳng hạn nhƣ những chỉ số liên quan đến khách hàng nhƣ: tỉ lệ khách hàng quay lại với cửa hàng, hay tỉ lệ khách mua hàng lần thứ ba trở lên đóng vai trò rất quan trọng trong sản xuất, kinh doanh của các tổ chức kinh tế. Các hoạt động chủ yếu đã đƣợc áp dụng KPI hiện nay gồm có: hoạt động bán hàng và chăm sóc khách hàng, hoạt động
16. 8 marketing, hoạt động tài chính, vận tải giao nhận, hoạt động liên quan đến pháp lý Các chỉ số KPI ứng với các hoạt động này sẽ đƣợc gói gọn và phân chia thành bốn nhóm chỉ số KPI nhƣ sau: - Nhóm chỉ số KPI tài chính - Nhóm chỉ số KPI hoạt động - Nhóm chỉ số KPI khách hàng - Nhóm chỉ số KPI nguồn nhân lực Nhìn chung, các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức hiện nay đƣợc chú trọng hơn cả, bởi nó phản ánh đúng thực trạng hoạt động của tổ chức, và chỉ ra cho họ thấy họ phải làm gì để phát triển, để cải thiện tình hình, nhằm đạt đƣợc mục tiêu từ các nhân viên đến bộ phận và toàn thể doanh nghiệp. Bên cạnh đó, KPI là chỉ số đƣợc thƣờng xuyên theo dõi, sẽ giúp tổ chức nhanh chóng, kịp thời, sửa chữa thay đổi những yếu kém và cải thiện tổ chức theo hƣớng tích cực. 2.3.3 Nhóm các KPI được xây dựng theo các khung chương trình Mỗi ngành hoạt động bao gồm nhiều quá trình, nhiều hạng mục công việc chính trong ngành đó. Mỗi quá trình ấy, hạng mục công việc ấy sẽ đều đƣợc đánh giá bằng các chỉ số KPI nhất định. Chúng tập hợp lại với nhau thành những khung chƣơng trình đánh giá mang tính chuẩn mực tƣơng đối, phục vụ cho các mục đích quản lý khác nhau của nhà quản trị. Ví dụ: Trong ngành công nghệ thông tin, có thể sử dụng các bộ khung nhƣ: Cobit (gồm Cobit Acquire & Implement, Cobit Delivery & Support, Cobit Monitor & Evaluate, và Cobit Plan & Organise) hay bộ APM, ASL, BiSL, ITIL, VRM 2.4 Những nền tảng cơ bản cho việc ứng dụng các chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu Để ứng ụng chỉ số hiệu suất cốt yếu, tổ chức cần có bốn nền tảng cơ bản - Mối quan hệ với nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và các khách hàng chủ chốt. - Trao quyền cho đội ngũ nhân viên tuyến đầu. - Kết hợp các biện pháp đo lƣờng, báo cáo và tăng cƣờng hiệu suất hoàn thành công việc.
17. 9 - Mối liên kết giữa các chỉ số đo lƣờng hiệu suất với định hƣớng chiến lƣợc của tổ chức. 2.5 Mô hình 12 bƣớc xây dựng chỉ số hiệu suất cốt yếu 1. Cam kết của đội ngũ quản trị cấp cao 2. Thành lập nhóm dự án thực thi KPIs có sức thuyết phục 3. Thiết lập quy trình và hình thành văn hóa “Just do it” 4. Xây dựng một chiến lƣợc phát triển KPI tổng quát 5. Phổ biến hệ thống KPI đến tất cả các nhân viên trong tổ chức 6. Xác định các yếu tố quyết định thành công của tổ chức 7. Lƣu lại KPI trong cơ sở dữ liệu 8. Lựa chọn các phép đo lƣờng hiệu suất cấp độ nhóm 9. Lựa chọn các “KPI có sức thuyết phục” của tổ chức 10. Xây dựng khung báo cáo ở tất cả các cấp 11. Tạo điều kiện thuận lợi để sử dụng các KPI có sức thuyết phục 12. Điều chỉnh các KPI để đảm bảo tính phù hợp Hình 2.3 Mô hình 12 bƣớc xây dựng KPI của David Parmenter 2.5.1 Cam kết của đội ngũ quản trị cấp cao Để xây dựng đƣợc KPI cho doanh nghiệp, trƣớc hết phải đạt đƣợc sự cam kết từ phía đội ngũ quản trị cấp cao: Tận tâm xây dựng và chỉ đạo toàn bộ tổ chức sử dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu và bất kỳ một thẻ điểm cân bằng nào có chứa các chỉ số hiệu suất cốt yếu này.
18. 10 Phải hiểu rõ khái niệm chỉ số hiệu suất cốt yếu và theo dõi các chỉ số này nhƣ một nhiệm vụ phải làm hằng ngày. Dành thời gian mỗi tuần một lần để đƣa ra các ý kiến nhận xét cho các chỉ số đƣợc đề xuất khi đƣợc hỏi về tiến độ hàng tuần. Chỉ định một chuyên gia tƣ vấn: ở bên ngoài tổ chức.Chuyên gia tƣ vấn tổ chức hội thảo nửa ngày cho ban quản trị cấp cao đề khởi động dự án. Sau đó tiến hành tổ chức một buổi họp cho nhóm thử nghiệm. Nhóm dự án tổ chức hai buổi hội thảo ngắn với ban quản trị cấp cao trong quá trình thực hiện dự án. Dự án cần phải đƣợc thuyết phục trƣớc tổ chức quản trị cấp cao về khía cạnh tình cảm chứ không phải lập luận 2.5.2 Thành lập nhóm dự án thực thi KPI có sức thuyết phục Một nhóm nhỏ gồm 2 – 4 ngƣời, đƣợc đào tạo bài bản, tập trung làm việc toàn thời gian cho dự án, báo cáo trực tiếp với giám đốc điều hành.Tất cả các phòng ban phải cử ngƣời liên lạc với nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu, ngƣời này phải có kiến thức về hoạt động của đơn vị bộ phận để cung cấp thông tin và ý kiến nhận xét, phản hồi. Chuyên gia tƣ vấn ngoài tổ chức: giúp lựa chọn nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu nội bộ, thƣơng thuyết để nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu có thể cam kết dành toàn thời gian tham gia vào dự án, tìm cộng tác viên, xây dựng kế hoạch đào tạo và tổ chức các khóa học đào tạo cho nhóm tƣ vấn thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu. 2.5.3 Thiết lập quy trình và hình thành văn hóa “Just do it” Đào tạo và hỗ trợ các nhóm để họ có thể xây dựng đƣợc các chỉ số đo lƣờng hiệu suất của mình.Tạm dừng sử dụng tất cả các chỉ số hiệu suất (cốt yếu) hiện hữu. Kiểm tra lại các yếu tố nền tảng cơ bản: Mối quan hệ hợp tác; Trao quyền cho đội ngũ nhân viên tuyến đầu; Kết hợp các biện pháp đo lƣờng, báo cáo và cải tiến hiệu suất hoàn thành công việc; Mối liên kết giữa các chỉ số đo lƣờng hiệu suất với định hƣớng chiến lƣợc của tổ chức (với các yếu tố quyết định thành công, các chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng và chiến lƣợc). Thông qua kế hoạch và quy trình thực hiện cùng các bên liên quan: ban quản trị, đại diện nhân viên, đoàn hội, toàn thể nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp.
19. 11 Xác định các chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng (Hiệu quả về mặt tài chính, Sự phát triển của nhân viên, Sự hài lòng của khách hàng, Các quy trình nội bộ, Sự hài lòng của nhân viên, Mối quan hệ với môi trƣờng và cộng đồng). 2.5.4 Xây dựng một chiến lƣợc phát triển KPI tổng quát Phải vạch ra đƣợc một chiến lƣợc tổng thể cho những thay đổi của tổ chức, có chú ý đến mục đích và vai trò của chỉ số hiệu suất cốt yếu trong toàn bộ quá trình này.Xác định văn hóa đo lƣờng hiện hữu, phƣơng pháp phân chia giai đoạn cho dự án thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu. Khi đã bắt đầu dự án, phải đảm bảo đƣợc rằng tất cả các giai đoạn đều đƣợc hoàn thành trong khuôn khổ thời gian là 16 tuần, linh hoạt trong tiến độ thực hiện 2.5.5. Phổ biến hệ thống KPI đến tất cả các nhân viên trong tổ chức Chia sẻ thông tin cởi mở và trung thực để thuyết phục nhân viên về sự cần thiết phải thay đổi.Chỉ ra những gì cần làm trong quá trình thay đổi.Chỉ ra đƣợc vai trò đóng góp của các chỉ số hiệu suất cốt yếu đối với chiến lƣợc thay đổi bao quát hơn.Thu hút đƣợc sự hứng thú của nhân viên để họ mong muốn tham gia.Xác định đƣợc phản ứng đối nghịch với sự thay đổi từ phía nhân viên và phƣơng pháp đo lƣờng hiệu suất. Khảo sát: tìm hiểu nhận thức của nhân viên về những thông tin hiệu suất hiện tại của tổ chức, những mối quan ngại đối với dự án mới và những gì cần thực hiện để hƣớng dẫn nhân viên.Tạo ra tình huống thay đổi với sự hỗ trợ của PR.Sử dụng tầm nhìn để thu hút sự quan tâm của nhân viên. Triển khai biểu diễn lƣu động cho tất cả nhân viên.Minh họa “tiếp theo là ở đâu?” – trang chủ chỉ số hiệu suất cốt yếu trong mạng nội bộ. 2.5.6 Xác định các yếu tố quyết định thành công của tổ chức Tham khảo các tài liệu về lập kế hoạch chiến lƣợc. Nhóm dự án phát triển một phƣơng pháp thiết thực nhằm dây dựng hệ thống các yếu tố thành công có sức thuyết phục. Tổ chức hội thảo để xem xét lại các yếu tố quyết định thành công. Hiện thực hóa các yếu tố quyết định thành công sau khi đã thảo luận với các bên liên quan và nhân viên. Giải thích cho nhân viên hiểu về các yếu tố quyết định thành công
20. 12 Thực tiễn đã cho thấy rằng các yếu tố quyết định thành công then chốt lên đƣợc hạn chế trong khoảng từ 5 đến 8 yếu tố, bất kể quy mô tổ chức là nhƣ thế nào.4 4David Parmenter(Nguyễn Thị Kim Thƣơng dịch), Các chỉ số đo lƣờng hiệu suất, tr. 103
21. 13 Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị Các chiến lƣợc Các kết quả Sự hài lòng Học hỏi và Các quy Sự hài lòng Môi trƣờng tài chính khách hàng phát triển trình nội bộ nhân viên cộng đồng Các yếu tố quyết định thành công Các chỉ số kết quả cốt yếu Các chỉ số hiệu suất Các chỉ số hiệu suất cốt yếu Các kết quả Sự hài lòng Học hỏi và Các quy Sự hài lòng Môi trƣờng tài chính khách hàng phát triển trình nội bộ nhân viên cộng đồng Hình 2.4 Mô hình chuyển hóa từ thẻ điểm cân bằng đến các chỉ số KPI của doanh nghiệp 2.5.7 Lƣu lại KPI trong cơ sở dữ liệu Lựa chọn một cơ sở dữ liệu có khả năng truy cập cao và thân thiện với ngƣời sử dụng.Phổ biến cơ sở dữ liệu. Đào tạo tất cả các nhóm sử dụng cơ sở dữ liệu và không ngừng điều chỉnh các chỉ số đo lƣờng hiệu suất.Đảm bảo rằng tất cả các phạm vi thông tin cơ sở dữ liệu đều đƣợc hoàn tất đối với mọi chỉ số đo lƣờng hiệu suất. 2.5.8 Lựa chọn các phép đo lƣờng hiệu suất cấp độ nhóm Các nhóm phải hoàn thành các bảng theo dõi tiến độ trƣớc khi tham gia vào hội thảo.Tổ chức các buổi hội thảo với mục đích đào tạo cho tất cả các nhóm. Khuyến khích sự kết hợp của các chỉ số đo lƣờng quá khứ, hiện tại và tƣơng lai.Cho phép cải tiến các chỉ số đo lƣờng hiệu suất. Áp dụng quy tắc 80/20 của Pareto khi đánh giá cách thức tính toán một chỉ số đo lƣờng.Không bao giờ đƣợc
22. S K L 0 0 2 1 5 4