Bài giảng về Teamwork - Nguyễn Văn Phương

Nội dung text: Bài giảng về Teamwork - Nguyễn Văn Phương

1. HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM CƠ SỞ TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Độc lập - Tự do - Hạnh phúc Khoa QTKD2 Bài giảng về Teamwork Người biên soạn: Nguyễn Văn Phương Giảng viên khoa QTKD2, Học viện CNBCVT. TP.HCM, tháng 07 năm 2011
2. Giới thiệu Trƣớc khi vào nội dung chính của môn học chúng ta nên tìm hiểu vì sao cần phải học kỹ năng làm việc nhóm. Trƣớc hết, mỗi ngƣời trong sinh hoạt hằng ngày là thành viên của ít nhất một nhóm. Ví dụ, gia đình đóng vai trò nhƣ là một nhóm nhỏ trong xã hội mà bạn chính là thành viên trong nhóm và đảm nhiệm một vai trò nhất định. Trong trƣờng học, bạn sẽ là thành viên của lớp học. Ngoài xã hội, bạn sẽ là thành viên của một nhóm nào đó trong sinh hoạt câu lạc bộ hoặc là nhân viên làm việc cho một doanh nghiệp. Đặc biệt, nếu xét về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, các nhóm trong doanh nghiệp nhƣ là các phòng ban chức năng, các phân xƣởng sản xuất, các tổ chuyên môn và các nhóm dự án đóng vai trò vô cùng quan trọng trong quá trình hình thành và phát triển doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó mà các chủ doanh nghiệp rất quan tâm đến việc đầu tƣ lớn cho việc đào tạo nhân viên có kỷ luật lao động, có khả năng thích ứng trong môi trƣờng làm việc mới và có thể làm việc cùng với nhau để gia tăng hiệu quả công việc và năng suất lao động. Nhƣ vậy vấn đề đặt ra là bằng cách nào bạn có thể hòa đồng với các thành viên khác trong một nhóm mới ở một môi trƣờng làm việc khác biệt? Trong thực tế, các sinh viên mới ra trƣờng nếu không chuẩn bị những kỹ năng làm việc theo nhóm sẽ gặp rất nhiều khó khăn khi tiếp cận công việc mới. Họ có thể có kiến thức về chuyên môn tốt và có sự nhiệt tình của tuổi trẻ, nhƣng họ không thể hòa đồng trong nhóm mới một cách hiệu quả. Họ sẽ có tâm trạng lo lắng và thiếu tự tin khi đƣợc phân công việc. Cảm giác thƣờng thấy đối với ngƣời mới nhận việc là hay có suy nghĩ “ma cũ ăn hiếp ma mới”. Những nguyên nhân gây ra sự thất bại trong một nhóm làm việc thƣờng thấy là: 1> Thành viên có sự khác biệt quá lớn về văn hóa, sắc tộc, vùng miền. 2> Thành viên kém về kỹ năng giao tiếp và kỹ năng sống trong môi trƣờng tập thể. 3> Thành viên không có khả năng học hỏi và quan sát từ đồng nghiệp. 4> Thành viên không đánh giá đƣợc năng lực thực tế của mình. 5> Thành viên thiếu nhiệt tình và thiếu tự tin khi tham gia các hoạt động của nhóm. 6> Thành viên có thái độ tiêu cực, không thể làm việc cùng với nhau một cách hiệu quả vì những ganh tị hay hiềm khích. Ngoài ra, những xung đột về lợi ích cá nhân có thể ảnh hƣởng tiêu cực đến hiệu quả công việc của nhóm 7> Thành viên có tính tự kỷ hay ích kỷ sẽ rất khó hòa đồng trong môi trƣờng làm việc nhóm. Ngoài ra, những cá nhân có tƣ tƣởng bảo thủ, cục bộ cũng rất khó thích nghi trong công việc đòi hỏi có sự hợp tác của nhiều ngƣời. Nếu bạn thật sự muốn thành công trong một doanh nghiệp, bạn cần phải biết cách làm việc nhƣ là một thành viên không thể thiếu của nhóm. Bạn phải nhanh chóng thích nghi trong môi trƣờng làm việc hiện đại với áp lực công việc ngày càng cao và đòi hỏi phải có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận trong cùng một tổ chức. 1
3. Do tầm quan trọng của kỹ năng làm việc theo nhóm, nên chúng tôi thiết kế nội dung cho môn học này trên cở sở trang bị cho ngƣời học những kỹ năng cơ bản trong quá trình làm việc nhóm. Ngoài ra, chúng tôi cũng sẽ cung cấp những bài học kinh nghiệm thực tế trong quá trình làm việc theo nhóm và các nghiên cứu môi trƣờng làm việc thực tế nhằm giúp cho sinh viên có thể hiểu rõ hơn những kỹ năng làm việc nhóm. Nếu bạn trang bị những kỹ năng làm việc nhóm thật tốt, bạn sẽ trở thành những ứng cử viên sáng giá cho bất kỳ vị trí nào trong hành trang tìm việc và thay đổi công việc của bạn. Những điều may mắn hay cơ hội phát triển nghề nghiệp của bạn tự nó sẽ không bao giờ đến với bạn, mà do chính bản thân bạn đã chuẩn bị sẵn sàng để tạo ra nó và đón nhận chúng một cách hiệu quả nhất. Trong chƣơng trình học về kỹ năng làm việc nhóm chúng tôi sẽ giới thiệu đến các học viên sáu chƣơng chủ yếu sau: Chƣơng 1: Những vấn đề chung về nhóm và làm việc nhóm Chƣơng 2: Sự cần thiết phải làm việc nhóm Chƣơng 3: Các yếu tố tạo nên thành công khi làm việc nhóm Chƣơng 4: Vai trò lãnh đạo Chƣơng 5: Phát triển nhóm Chƣơng 6: Vài điều lƣu ý khi làm việc nhóm trong thực tế Chúng ta sẽ có 15 tiết lý thuyết và 15 tiết bài tập để hoàn thành khóa học này. Ngoài những nội dung trên, chúng tôi còn hƣớng tới mục tiêu chung của môn học giúp cho học viên phát triển những thái độ và kỳ vọng chuẩn mực trong môi trƣờng làm việc theo nhóm. Sinh viên học cách làm thế nào biểu lộ những tài năng cá nhân tác động tích cực đến hiệu quả công việc của mình và mang lại sự thành công chung của nhóm. Sinh viên sẽ học cách chấp nhận thực tế từ nơi làm việc và các đồng nghiệp. Những vấn đề luật bất thành văn trong môi trƣờng làm việc cũng rất đƣợc quan tâm trong môn học này mà các bạn cần phải biết. Sinh viên còn học cách giải quyết và né tránh những mâu thuẫn trong quá trình làm việc nhóm. Ngoài ra, sinh viên cũng sẽ đƣợc tiếp cận những kỹ năng xây dựng mục tiêu và thƣơng thuyết để đạt đƣợc mục tiêu của nhóm. Hy vọng với những nội dung đƣợc trình bày trong môn học này sẽ mang lại nhiều giá trị thiết thực cho các bạn học viên trong sinh hoạt hằng ngày và sẵn sàng nắm lấy thời vận mới trên con đƣờng tìm kế mƣu sinh của mình. 2
4. Chương 1: Những vấn đề chung về nhóm và làm việc nhóm Trong chƣơng này chúng tôi sẽ giới thiệu các nội dung chủ yếu: 1> khái niệm về nhóm; 2> giải thích vì sau các công ty quan tâm đến việc hình thành và phát triển các nhóm làm việc hiệu quả; 3> liệt kê các loại hình nhóm; 4> các đặc trƣng của nhóm; 5> quá trình hình thành nhóm; 6> những điều cần quan để hoàn thiện nhóm; 7> qui chế tổ chức nhóm. 1> Khái niệm về nhóm. Từ “team” đƣợc sử dụng lần đầu tiên vào thế kỷ thứ 9 nhằm để ám chỉ các gia súc đƣợc cột lại với nhau phục vụ cho việc cày bừa; vào thế kỷ 16, ý nghĩa cùa nó đã phát triển nhằm diễn tả nhóm ngƣời làm việc với nhau vì một mục tiêu chung. Trong thế kỷ 19, từ team sử dụng chủ yếu trong các môn thể thao. Vào giữa thế kỷ 20, ý nghĩa của “teamwork” trong nhóm làm việc chung càng trở nên phổ biến. Chúng ta sẽ xem xét các khái niệm về nhóm đƣợc nhiều học giả chấp nhận:  Cùng theo đuổi 1 triết lý, các tư tưởng và giá trị;  Cùng cam kết giải quyết vấn đề đang gặp;  Cùng nhau chia sẻ trách nhiệm và hỗ trợ nhau nhằm đạt được nhiệm vụ chung;  Giao tiếp một cách cởi mở và trung thực; Tóm lại, teamwork là nhóm ngƣời cùng làm việc với nhau để theo đuổi 1 mục đích cụ thể nhằm đạt đƣợc nhiều thành công. Tất cả chúng ta đều tham gia hoặc là thành viên của ít nhất một nhóm. Ví dụ, một gia đình hoạt động nhƣ là 1 nhóm. Nếu muốn thành công trong công việc, bạn cần thiết phải biết làm việc nhƣ một thành viên của nhóm. “All for one and one for all” 3 Musketeers. Teamwork đƣợc thiết lập nhƣ là 1 trong những chuẩn mực quan trọng trong chiến lƣợc kinh doanh. Vấn đề làm sao khuyến khích các thành viên đóng góp những ý tƣởng mới và triển khai những ý tƣởng một cách nhanh chóng và hiệu quả nhằm phục vụ cho chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. “Chúng tôi tất cả làm việc cùng với nhau; đó là bí quyết - We’re all working together; that’s the secret” Sam Walton. Các thành viên trong nhóm đóng vai trò quan trọng quyết định sự thành công của nhóm. Do đó các doanh nghiệp chi tiêu hàng triệu Mỹ kim để đào tạo nhân viên làm việc theo nhóm một cách hiệu quả. 3
5. 2> Vì sao các công ty quan tâm đến các nhóm làm việc Những nhân viên cần hoàn thiện những kỹ năng tƣơng tác cá nhân trong nhóm, điều đó sẽ giúp họ thích nghi nhanh chóng trong một tập thể. Jerry Richmond từng là ngƣời quản lý hệ thống siêu thị của Sears và Woolworth trƣớc khi thành lập hệ thống cửa hàng bán lẻ. Ông ấy phát biểu nhƣ sau: ông ấy đã từng chứng kiến những ngƣời tài giỏi đến và ra đi. Nhƣng lời khuyên chân thành của ông ấy đối với các bạn sinh viên là: kỹ năng tốt nhất mà bạn có thể phát triển đó là hòa đồng với mọi ngƣời. Sự hợp tác với đồng nghiệp là vô cùng cần thiết để khắc phục hàng ngàn khuyến điểm mà bạn có thể gặp phải. Phát triển những kỹ năng làm việc nhóm tốt sẽ giúp bạn sẳn sàng tiếp nhận bất cứ công việc với nhiều cơ hội và thách thức cho sự nghiệp của bạn. Tầm quan trọng của làm việc theo nhóm đó là sự nổ lực của bản thân của các thành viên không thể thiếu đƣợc, do đó mà các nhà quản lý doanh nghiệp rất quan tâm đến nhóm làm việc hiệu quả. Các doanh nghiệp rất quan tâm đến hiệu quả của các nhóm làm việc. Những chuyên gia nghiên cứu trong lãnh vực nhân sự có nhận xét rằng nhóm làm việc hiệu quả có thể cải thiện năng suất lao động tăng từ 10-40 phần trăm. Các nhóm trong nơi làm việc đƣợc kỳ vọng mang lại giá trị cao hơn so với giá trị đơn lẻ của từng thành viên trong nhóm. Hay nói cách khác, các thành viên trong nhóm làm việc hiệu quả có thể tiêu hao nhiều công sức và cống hiến toàn tâm trí của mình để đạt đƣợc mục tiêu của nhóm. Chúng ta sẽ xét đến một số lý do vì sao các doanh nghiệp quan tâm đến làm việc theo nhóm trong môi trƣờng làm việc hiện đại với đầy khó khăn và thách thức:  Yêu cầu của phát triển của công nghệ đòi hỏi nhiều nhiệm vụ, trách nhiệm và dự án ngày càng có mức độ phức tạp hơn mà một cá nhân không thể đảm đƣơng nổi.  Để đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất, các doanh nghiệp phải thiết kế cấu trúc quản lý theo nhóm.  Khi hoạt động kinh doanh mở rộng và phát triển trên phạm vi nhiều quốc gia, các công ty phải giải quyết nhiều vấn đề mới phát sinh. Vì vậy, phân công trách nhiệm rõ ràng cho từng nhóm và tƣơng tác giữa các nhóm là vô cùng cần thiết. 3> Các loại hình nhóm Trong những nghiên cứu các loại hình của nhóm ngƣời ta phân biệt các loại hình nhóm làm việc theo các tiêu chí sau: i. Nhóm theo mục tiêu công việc: Nhóm giải pháp-hình thành nhằm nghiên cứu những vấn đề nan giải cụ thể và đƣa ra các biện pháp. Nhóm chạy việc-có trách nhiệm chính thức nhằm dẫn dắt các nhóm khác. Nhóm thực thi-có chức năng thực thi các nhiệm vụ phân công. ii. Nhóm theo chức năng: 4
6. Nhóm quan hệ hàng dọc-bao gồm 1 ngƣời quản lý và các thành viên, thƣờng gọi là nhóm hoạt động theo mệnh lệnh. Nhóm quan hệ hàng ngang-bao gồm các thành viên có vị trí ngang hàng nhƣng khác biệt về chuyên môn. Nhóm phục vụ cho mục đích đặt biệt-hình thành bên ngoài tổ chức để phục vụ dự án đặc biệt và tự giải tán khi dự án hoàn thành. Nhóm theo dự án-liên kết các thành viên ở những bộ phận khác nhau. Nhóm theo công việc-có trách nhiệm hoàn toàn tiến trình công việc. Tổ chức công việc và hỗ trợ các thành viên hoàn thành nhiệm vụ. Nhóm hoàn thiện chất lượng-có mục tiêu quan trong là hoàn thiện chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ, nâng cao mức độ thỏa mãn của khách hàng, hoàn thiện hoạt động của nhóm, và giảm chi phí. Nhóm thuộc thể loại thƣờng thực thi nhiệm vụ sang tạo những phát minh và ý tƣởng mới. iii. Các nhóm trong môi trƣờng làm việc mới Nhóm làm việc qua mạng (Virtual teams)-bao gồm thành viên ở vị trí địa lý hoặc tổ chức bị phân tán nhƣng có thể liên hệ với nhau thông qua sự trợ giúp của công nghệ thông tin. Nhóm toàn cầu-thành viên nhóm từ nhiều quốc gia khác. iv. Mối liên hệ giữa các loại hình nhóm: Mối quan hệ giữa các loại hình nhóm và mức độ tự chủ: Nhóm Tự Nhóm Lập Tự Nhóm Quản Dự Nhóm án Nhân Nhóm viên Truyền thống Tính tự chủ 15 Mối quan hệ giữa các nhóm đặc biệt 5
7. Các dạng nhóm đặc biệt Các nhóm có Các nhóm ảo chức năng chéo Các nhóm dự án 16 4> Đặc trưng của nhóm Nhóm làm việc có 3 đặc trƣng cơ bản sau: i. Qui mô Qui mô lý tƣởng sẽ là 7. Trong thực tế giao động 5-12 hoạt động tốt. Nhóm nhỏ (2-4) dễ đạt sự nhất trí, và có nhiều câu hỏi hơn. Nhóm lớn (12 or hơn) có khuynh hƣớng nhiều bất đồng, tự tạo nhóm nhỏ, và gây mất đoàn kết. ii. Đa dạng Có nhiều biện pháp để giải quyết các vấn đề nhƣ: Tạo môi trƣờng làm việc thoải mái sẽ khơi dậy nguồn sáng tạo. Tham gia vào giải quyết các xung đột căng thẳng để đƣa ra quyết định kịp thời. Thực hiện nhiệm vụ của nhóm: sắc tộc, quốc tịch, đạo đức, văn hóa. Ngắn hạn = học làm việc chung sẽ khó khăn. Lãnh đạo sẽ hỗ trợ giải quyết các vấn đề khó khăn cùng với thời gian iii. Vai trò thành viên Đảm nhiệm vai trò chuyên môn: tốn nhiều thời gian và sức lực để giúp nhóm đạt đƣợc mục tiêu. Các thành viên sẽ làm tròn trách nhiện của mình nhƣ: 6
8. tham gia đề xuất các ý tƣởng khởi đầu; đƣa các quan điểm; tìm thông tin; tóm lƣợc; tiếp sức. Đảm nhiệm vai trò động viên: động viên các thành viên khi cần thiết. Nhiệm vụ chủ yếu là của thành viên là làm sao: khích lệ các thành viên khác làm việc hiệu quả; sống hài hòa; giảm căng thẳng; đồng hành với các thành viên khác để hoàn thành nhiệm vụ của nhóm; có thể thỏa hiệp với các nhóm khác nhằm đạt đƣợc mục tiêu của nhóm. Các thành viên phải biết tôn trọng lẫn nhau trong qua trình làm việc. 5> Qúa trình hình thành nhóm và phát triển nhóm Năm bƣớc quan trọng-nhóm hoạt động hiệu quả khi xây dựng nhóm Xác định đƣợc vấn đề hay nắm bắt cơ hội. Thu thập data và phân tích. Lên kế hoạch hoàn thiện hoạt động nhóm. Hành động cụ thể để hoàn thiện chức năng. Định kỳ đánh giá kết quả. Ba cách thức xây dựng nhóm quan trọng Phƣơng pháp tái cấu trúc nhóm Phƣơng pháp tiếp tục hoàn thiện Phƣơng pháp kinh nghiệm thực tế bên ngoài 6> Những điều cần quan tâm để hoàn thiện nhóm i. Vấn đề phát sinh từ thành viên mới Trong một nghiên cứu các nhóm làm việc theo dự án, “những ngƣời trả lời phỏng vấn ƣớc tính phải mất khoảng thời gian từ 3 đến 9 tháng để phát triển một mức độ thỏa mái và độ tin cậy với các thành viên mới” (Parker, 2008, trang 46). ii. Nhiệm vụ và duy trì năng lực lãnh đạo Nhiệm vụ và năng lực lãnh đạo nhóm là rất khó khăn và vô cùng quan trọng. Ngƣời lãnh đạo phải có bản lĩnh và những kỹ năng thƣơng thuyết tuyệt vời để phát triển và duy trì các mối quan hệ một cách hiệu quả với hàng loạt các mối quan hệ xã hội đa dạng. iii. Các thành viên cần tránh cách cƣ xử thiếu xây dựng: 7
9.  Quá hung dữ; từ chối hợp tác; sử dụng nhóm nhƣ là diễn dàn cho mục đích cá nhân; nói nhiều về vấn đề ngoài lề; cố gắng tranh giành sự chú ý và kể công. iv. Thể hiện vai trò năng động. Một nhóm làm việc năng động sẽ góp phần gia tăng hiệu quả hoạt động của nhóm. v. Xây dựng và hoàn thiện chuẩn mực. Việc xây dựng các qui định và chuẩn mực rõ rang sẽ tránh đƣợc những mâu thuẫn và xung đột lợi ích trong quá trình hình thành và phát triển nhóm vi. Đoàn kết Đoàn kết và đồng thuận đóng vai trò vô cùng quan trọng giúp cho nhóm hoàn thành nhiệm vụ hay mục tiêu. 7> Quy chế tổ chức nhóm: Để nhóm hoạt động có hiệu quả, các nhà nghiên cứu đã phân biệt 7 loại ngƣời trong một nhóm: i. Ngƣời lãnh đạo nhóm Nhiệm vụ: Tìm kiếm các thành viên mới và nâng cao tinh thần làm việc Khả năng phán đoán tuyệt vời những năng lực và cá tính của các thành viên trong nhóm. Giỏi tìm ra các cách vƣợt qua những điểm yếu. Có khả năng tiếp cận thông tin hai chiều. Biết tạo bầu không khí hƣng phấn và lạc quan trong nhóm. ii. Ngƣời góp ý Nhiệm vụ:Giám sát và phân tích tính hiệu quả lâu dài của nhóm. Không bao giờ thoả mãn với phƣơng sách kém hiệu quả. Chuyên viên phân tích các giải pháp để thấy đƣợc các mặt yếu trong đó. Luôn đòi hỏi sự chỉnh lý các khuyết điểm. Tạo phƣơng sách chỉnh lý khả thi iii. Ngƣời bổ sung Nhiệm vụ: Đảm bảo nhóm hoạt động trôi chảy Suy nghĩ có phƣơng pháp nhằm thiết lập biểu thời gian. Lƣờng trƣớc những trì trệ nguy hại trong lịch trình làm việc nhằm tránh chúng đi. Có trí lực và mong muốn việc chỉnh đốn các sự việc. Có khả năng hỗ trợ và giúp đỡ đồng đội vƣợt qua khó khăn. iv. Ngƣời giao dịch Nhiệm vụ: Tạo mối quan hệ bên ngoài cho nhóm 8
10. Ngƣời có khả năng ngoại giao và phán đoán đúng các nhu cầu của ngƣời khác. Gây đƣợc sự an tâm và am hiểu. Nắm bắt đúng mức toàn cảnh hoạt động của nhóm. Chín chắn khi xử lý thông tin, đáng tin cậy. v. Ngƣời điều phối Nhiệm vụ: Lôi kéo mọi ngƣời làm việc chung với nhau theo phƣơng án liên kết Hiểu những nhiệm vụ khó khăn liên quan tới nội bộ. Cảm nhận đƣợc những ƣu tiên. Có khả năng nắm bắt các vấn đề cùng lúc. Có tài giải quyết những rắc rối. vi. Ngƣời tham gia ý kiến Nhiệm vụ: Giữ vững và khích lệ sinh lực đổi mới của toàn nhóm Luôn có những ý kiến lạc quan, sinh động, thú vị. Mong muốn đƣợc lắng nghe ý kiến của những ngƣời khác. Nhìn các vấn đề nhƣ những cơ hội đầy triển vọng chứ không phải là những tai hoạ. vii. Ngƣời giám sát Nhiệm vụ: Bảo đảm giữ vững và theo đuổi các tiêu chuẩn cao Luôn hy vọng vào những gợi ý đầy hứa hẹn. Nghiêm túc, đôi khi còn cần tỏ ra mô phạm, chuẩn mực. Phán đoán tốt về kết quả công việc của mọi ngƣời. Không chần chừ đƣa vấn đề ra. Có khả năng đánh giá năng lực làm việc của thành viên để đề xuất khen thƣởng kịp thời cũng nhƣ là phát hiện sai sót để đề xuất biện pháp khắc phục. 9
11. Chương 2: Sự cần thiết phải làm việc nhóm Nhƣ chúng ta biết nhóm làm việc xuất hiện ở khắp mọi nơi. Các nhóm làm việc hiệu quả là nhân tố quan trọng góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp. Chúng ta có thể điểm một số ví dụ có liên quan đến hoạt động hiệu quả của nhóm đã mang lại giá trị cốt lõi cho sự thành công của các doanh nghiệp: Các công ty dƣợc phẩm phát triển những chủng loại thuốc mới quan trọng và nhanh chóng đƣa chúng ra thị trƣờng đáp ứng nhu cầu của các bệnh nhân. Các công ty cung cấp sản phẩm gia dụng hoàn hiện dịch vụ chăm sóc khách hàng và nhanh chóng xử lý các yêu cầu khách hàng. Các công ty máy tính liên tục đƣa ra các dòng sản phẩm mới. Các công ty đa quốc gia hợp tác với đối tác kinh doanh ở khắp mọi nơi trên thới giới Nhiểu công ty phải thiết kế lại và hiện đại hóa dây truyền sản xuất Các công ty viễn thông không ngừng hoàn thiện chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ Các doanh nghiệp sản xuất không ngừng cải tiến công nghệ giảm chi phí sản xuất và giảm hao hụt nguyên vật liệu nhằm gia tăng khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng. Các trƣờng học không ngừng cải tiến nội dung môn học đáp ứng nhu cầu của nhà tuyển dụng. Và vô số những ví dụ khác nữa mà chúng ta có thể thấy hằng ngày, các tổ chức kinh doanh, hội đoàn, các cơ quan hành chánh sự nghiệp, cơ sở y tế không ngừng thay đổi hoàn thiện chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho ngƣời tiêu dùng. Nhƣ vậy làm việc theo nhóm là nền tảng cốt lõi cho sự thành công của một tổ chức. Các thành viên cần xác định mục tiêu quan trọng hơn vai trò. Nếu bạn nghĩ bạn đại điện cho toàn bộ bức tranh, bạn sẽ không giờ thấy đƣợc bức tranh lớn hơn. Không có ai trong số chúng ta là quan trọng hơn ngƣời khác. Mục tiêu của nhóm phải rõ ràng, phù hợp với mục tiêu chung của công ty. Mục tiêu phải đƣợc cụ thể hóa và mang tính khả thi. Mục tiêu của nhóm phải tính đến sự đóng góp và trách nhiệm của tất cả cá nhân trong nhóm. “Alone we can do so little; together we can do so much”, Helen Keller. Mục tiêu lớn có thể tách ra thành nhiều mục tiêu nhỏ. Phân chia từng hạn mục cho thành viên và mỗi thành viên có nhiệm vụ hoàn thành chúng. Bí quyết để xác định mục tiêu đƣợc thể hiện nhƣ sau:  Mỗi thành viên phải gánh vác trách nhiệm nhất định.  Mỗi thành viên cần có tiếng nói về một quan điểm.  Mỗi quan điểm nên đƣợc cân nhắc và xem xét một cách cẩn thận. 10
12.  Mỗi thành viên cần tự nguyện gánh vác nhiệm vụ phù hợp với năng lực và thế mạnh của mình.  Các thành viên phải có cam kết và hỗ trợ lẫn nhau.  Các thành viên chia sẻ chiến thắng và chấp nhận khiển trách khi bị thất bại. Teamwork đƣợc sinh ra khi bạn loại bỏ đƣợc cái tôi trong bạn  Một là số quá nhỏ để đạt đƣợc sự vĩ đại.  Một nhóm mạnh mẽ với giấc mơ đơn giản vẫn tốt hơn một nhóm yếu ớt với giấc mơ vĩ đại.  Nhóm chiến thắng khi các thành viên làm tròn trách nhiệm của mình. Nếu đi vào phân tích chi tiết khi nào chúng ta cần làm việc theo nhóm, thì các nhà nghiên cứu đã quan tâm đến: 1> Giải thích mặt tích cựa và tiêu cực khi làm việc nhóm và 2> Ghi nhận và hiểu đƣợc các loại nhóm làm việc. Những thuận lợi và khó khăn khi làm việc nhóm Thuận lợi của nhóm Bất lợi của nhóm Khi nào sử dụng & Không sử dụng 47 i. Xét những nhân tố thuận lợi khi làm việc theo nhóm Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Nâng cao chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ Phát triển sản phẩm nhanh chóng và hiệu quả Các nhân viên hài long với công việc Tìm phƣơng án tối ƣu: 11
13. ii. Xét những nhân tố bất lợi khi làm việc theo nhóm Ban đầu việc điều chuyển lao động cao Va chạm xã hội Tìm giải pháp giảm iii. Làm đúng trách nhiệm Thực hiện công việc đƣợc phân công Làm việc thiếu trách nhiệm sẽ ảnh hƣởng đến hiệu suất làm việc của nhóm. Trong thực tế, trốn tránh công việc sẽ gây tổn thất lớn: + Giảm doanh thu. + Tạo ra những sản phẩm kém chất lƣợng hơn. + Giảm năng suất lao động. iv. Những bất lợi của làm việc theo nhóm thƣờng gặp trong thực tế. Những nguyên nhân sau đây có thể làm cho nhiều thành viên không nổ lực tham gia vào công việc chung của nhóm: a. Sự hiện diện của một ngƣời quá nổi trội b. Trình bày một việc gây tranh cãi c. Thiếu tự tin về khả năng đóng góp của mình 12
14. d. Ra quyết định không quan trọng hay vô nghĩa e. Đƣa ra quyết định thiếu cơ sở v. Bảng so sánh khi nào nên và không nên làm việc theo nhóm vi. Các đặc điểm cơ bản của nhóm làm việc a. Qui chuẩn 13
15. Các tiêu chuẩn quy định hành vi nhóm. Chúng có ảnh hƣởng mạnh mẽ đến hành vi làm việc và điều tiết hành vi hàng ngày của các nhóm b. Đoàn kết Càng đoàn kết, nhóm càng thu hút đƣợc nhiều thành viên và các thành viên này có động lực để ở lại nhóm. Các nhóm đoàn kết: Giữ đƣợc các thành viên Thúc đẩy hợp tác Hiệu suất làm việc cao c. Biện pháp đẩy mạnh đoàn kết trong nhóm Hãy chắc chắn rằng tất cả các thành viên trong nhóm có mặt tại các buổi họp nhóm Tạo thêm cơ hội cho các thành viên nhóm làm việc cùng nhau Tham gia vào các hoạt động mang tính cộng đồng Làm cho nhân viên cảm thấy rằng họ là một phần của một tổ chức “đặc biệt” d. Mối quan hệ giữa đoàn kết và hiệu quả e. Quy mô 14
16. f. Xung đột Xung đột dạng C(Compliance) Xung đột về nhận thức Tập trung vào các vấn đề kết hợp với những cải tiến trong hoạt động nhóm Xung đột dạng I(Influence) Xung đột cảm xúc Tình cảm, bất đồng cá nhân Kết hợp với sự giảm sút hoạt động của nhóm Cả hai dạng thường xảy ra đồng thời g. Sự phát triển của teamwork Tuckman (1965) xác định 4 giai đoạn phát triển của nhóm: I> Hình thành (Forming): giai đoạn khởi đầu cho việc hình thành nhóm. Mọi việc đều mới lạ. II> Trổi dậy (storming): giai đoạn tranh luận và bài tỏ những bất đồng và có còn sự chia rẻ trong nhóm III> Qui chuẩn (norming): giai đoạn thiết lập kỹ cƣơng, qui chế để giải quyết bất đồng, ra quyết định, những qui tắc ứng xử hoài hòa. IV> Thực hiện (performing): giai đoạn thực thi sứ mệnh và mục tiêu của nhóm. 15
17. Chương 3: Các nhân tố tạo nên thành công khi làm việc nhóm 1> Giao tiếp và thương thuyết hiệu quả 1.1. Những khía cạnh giao tiếp của Teamwork a. Vai trò Giao tiếp giữa các thành viên theo khuôn khổ phù hợp. Ba loại giao tiếp phổ biến liên quan đến vai trò o Nhiệm vụ-tóm tắt và đánh giá ý tƣởng & thành quả của nhóm. Gợi ý phát triển ý tƣởng mới o Vai trò duy trì –giảm áp lực công việc. Hòa giải mâu thuẫn và bất đồng. o Vai trò trung tâm-dẫn dắt nhóm thảo luận. b. Chuẩn mực Xây dựng giới hạn giao tiếp có thể chấp nhận Nhấn mạnh đặc thù văn hóa quốc gia, công ty, và cá tính. Thực hiện nội qui cơ quan. c. Học tính kiên nhẫn và lắng nghe Học tính kiên nhẫn là nhân tố quan trọng. Chất lƣợng giao tiếp phụ thuộc rất lớn vào khả năng lắng nghe d. Giao tiếp và thành công Giao tiếp là cách thức quan trọng để nhóm học hỏi và trao đổi công việc. Có mối quan hệ trực tiếp giữa chất lƣợng giao tiếp và hiệu quả công việc của nhóm Hiệu quả công việc còn thông qua giao tiếp để học hỏi kinh nghiệm từ những trƣờng hợp thất bại và thành công của các nhóm khác. Giao tiếp thông qua bộ phận tiếp xúc khách hàng sẽ hoàn thiện chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ đáng kể. e. Giao tiếp và thành công Giao tiếp là cách thức quan trọng để nhóm học hỏi và trao đổi công việc. Có mối quan hệ trực tiếp giữa chất lƣợng giao tiếp và hiệu quả công việc của nhóm 16
18. Hiệu quả công việc còn thông qua giao tiếp để học hỏi kinh nghiệm từ những trƣờng hợp thất bại và thành công của các nhóm khác. Giao tiếp thông qua bộ phận tiếp xúc khách hàng sẽ hoàn thiện chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ đáng kể. 1.2. Các phƣơng pháp đàm phán Phát triển những mối quan hệ, tạo lòng tin và thích ứng với sự khác biệt văn hóa. Trao đổi thông tin về chủ đề cần thƣơng thuyết. Nhận biết tính đa dạng về văn hóa để có chiến thuật đàm phán phù hợp. Nhấn mạnh vai trò nhân nhƣợng để đạt đƣợc thỏa thuận. 1.3. Những rào cản đối với việc thƣơng thuyết Thất bại vì không lắng nghe cẩn thận Sợ mất mặt. Kiêu ngạo. Sợ bị chê bai Sợ trách nhiệm cá nhân khi sự việc xảy ra. 1.4. Nhân tố thời gian trong thƣơng thuyết nhóm Thời gian để lắng nghe-ngay cả những điểm không thích. Thời gian để phát biểu-bite your tongue when it’s not. Thời gian để hoàn giải-tập trung và làm rõ những điều còn hiểu lầm. Thời gian để học hỏi-cần xem xét nhiều khía cạnh Thời gian để thỏa hiệp tìm giải pháp thích hợp Thời gian để chấp nhận và thay đổi Thời gian để hỗ trợ và tăng trƣởng. 2> Thách thức của teamwork Trong thời đại nền kinh tế toàn cầu hóa, việc phát triển và duy trì hiệu quả teamwork là vô cùng khó khăn. 17
19. Thành viên của nhóm có thể ở nhiều nƣớc nên gặp khó khăn về ngôn ngữ và khác biệt văn hóa. Vì vậy, thiết lập 1 nhóm làm việc chỉ mới phản ảnh đƣợc 1 phần của bức tranh, bạn phải mô tả đƣợc phần còn lại đó chính là hiệu quả công việc. Goldman Sachs: “Corporations pay for performance, not for potential” 3> Những khác biệt về văn hóa Sự hiểu nhầm đôi lúc dẫn tới mâu thuẫn và có suy nghĩ tiêu cực. Sự hiểu nhầm cũng có thể dẫn đến việc thực thi nhiệm vụ không đúng tiến độ và không đạt đƣợc mục tiêu nhƣ mong đợi. Vì vậy, vai trò của trƣởng nhóm rất quan trọng đảm bảo việc giao tiếp thông suốt, chính xác và mọi thành viên hiểu rõ đƣợc trách nhiệm. 4> Hỗ trợ từ hệ thống quản lý Cách thức chọn các lãnh đạo, đánh giá năng lực thành viên, và trao phần thƣởng thích đáng cho nhóm xuất sắc. Các lãnh đạo phải áp dụng cách quản lý để khuyến khích các thành viên phát huy hết năng lực. Khuyến khích sự hợp tác đan xen giữa các nhóm. Thiết lập cơ chế khen thƣởng thích đáng cho nhóm, ghi nhận các thành viên xuất sắc. Tạo dựng đƣợc qui trình đánh giá minh bạch khuyến khích các thành viên phấn đấu đạt đƣợc phần thƣởng. 5> Tạo dựng niềm tin nhanh chóng Tạo dựng niềm tin để nâng cao hiệu quả giao tiếp là quá trình lâu dài. Các thành viên trong nhóm phải tuân thủ nội quy qui định để nâng cao hiệu quả hoạt động nhóm, mặc dù trong thực tế mức độ tin tƣởng lẫn nhau giữa các thành viên thƣờng đƣợc dựa vào các mối quan hệ đã có trƣớc đây. Xây dựng niềm tin sẽ đƣợc tích tụ từng phần nhỏ thông qua đối thoại trực tiếp. 6> Khi một thành viên tham gia nhiều nhóm Công việc sẽ không suông sẻ nếu nhƣ các cá nhân tham gia quá nhiều nhóm và việc họp hành chiếm hết thời gian của ngày làm việc. Nhóm rất khó phát triển theo hƣớng tích cực nếu nhƣ các thành viên của nhóm bị phân tán nhiều việc. Rất khó hoàn thành nhiệm vụ nếu nhƣ nhiều thành viên có mâu thuẫn thứ tự công việc. Rất khó tổ chức họp nhóm khi mà các thành viên quá bận rộn. Kết quả là các thành viên bị căng thẳng cao và hiệu quả làm việc giảm sút. 7> Hiệu quả hoạt động của nhóm Môi trƣờng làm việc thân mật, thoải mái và thƣ giãn. Nhiều thảo luận tiến hành với sự tham dự đầy đủ thành viên. Mục tiêu hoặc nhiệm vụ của nhóm đƣợc thông suốt và tán thành. Các thành viên lắng nghe lẫn nhau. Vẫn có sự bất đồng nhƣng các thành viên cảm thấy thoải mái. Hầu hết tất cả các quyết định đều đạt sự đồng thuận. Việc phê bình xảy ra thƣờng xuyên, thân thiện và tƣơng đối thoải mái. 18
20. Mọi ngƣời tự do bày tỏ cảm nghĩ cũng nhƣ là suy tƣ về vấn đề tồn tại và hoạt động nhóm. Khi giải pháp đƣợc thực thi, các khúc mắc đƣợc giải tỏa và chấp nhận. Lãnh đạo nhóm không chi phối các thảo luận Định kỳ, nhóm tạm thời dừng công việc để đánh giá tình trạng hoạt động or những gì đang tác động đến hoạt động của nhóm. 8> Đặc tính của nhóm hoạt động hiệu quả 8.1. Mục đích rõ ràng  Nhóm phải xây dựng và theo đuổi thành công sứ mệnh, mục tiêu, or nhiệm vụ.  Sứ mệnh phải thể hiện đƣợc: 1. Bao quát mục tiêu. 2. Vấn đề cốt yếu phải đƣợc khẳng định. 3. Cụ thể hóa mục tiêu. 4. Tiến độ thực hiện. 5. Nguồn vốn, chi phí và nguồn tài nguyên khác. SMART: Specific, Measurable, Attainable, Relevent, Time-bound  Các thành viên đóng vai trò quan trong việc tạo ra mục đích rõ ràng bằng cách: 1. Khẳng định nhóm có các mục đích và mục tiêu rõ ràng và đánh giá định kỳ. 2. Phát thảo biểu đồ cụ thể. 3. Đảm bảo các thành viên tham gia phát triển mục đích của nhóm. 4. Thúc đẩy nhóm đạt đƣợc chuỗi mục tiêu đã định. 5. Yêu cầu mỗi cá nhân có nội dung cụ thể cho cuộc họp, tránh lãng phí thời gian. 8.2. Môi trƣờng làm việc thoải mái  Các thành viên giúp tạo ra môi trƣờng làm việc thoải mái bằng cách: 1. Cung cấp thông tin cho nhóm kịp thời mà không cần phải làm đề nghị chính thức. 2. Sẵn sàng chia sẻ quyền lợi khi giữa các thành viên khi nhóm thành công. 3. Giúp đỡ các thành viên hiểu biết và cảm thấy thoải mái khi làm việc với nhau. 4. Cần tạo chút hài hƣớc để giảm thiểu sự mệt nhọc và vƣợt qua những phút giây căng thẳng. 8.3. Tham gia họp và thảo luận Làm sao các thành viên tích cực tham gia họp và phát biểu ý kiến. 19
21. 1. Cần quan tâm đến các thành viên ít tham gia họp nhóm. 2. Khuyến khích các cá nhân tham gia thảo luận. 3. Bày tỏ quan điểm cá nhân cho dù nó không đồng nhất với quan điểm của đa số. 8.4. Biết lắng nghe Cần phải tích cực lắng nghe ý kiến của các cá nhân trong nhóm: 1. Khuyến khích cá nhân bày tỏ những điều đang suy nghĩ. 2. Làm rõ vấn đề đang khúc mắc. 3. Đƣa vấn đề ra thảo luận. 4. Tóm tắt lại nội dung vừa nghe rõ ràng hơn, những điểm đồng ý và bất đồng để tiếp tục thảo luận. 5. Bày tỏ sự đồng thuận của nhóm. Các thành viên có thể ủng hộ quy tắc lắng nghe ở mực độ cao: 1. Có ý kiến sau khi thuyết trình đã phân tích xong. 2. Sẵn sàng học hỏi và thực thi những ý kiến và sự kiện. 3. Xây dựng mô hình về kỹ năng lắng nghe hiệu quả (ví dụ: lặp lại lời nói). 4. Tóm tắt những khác biệt và thừa nhận khi có quan điểm khác biệt giữa các thành viên. 8.5. Giải quyết sự bất đồng Các bất đồng có thể giải quyết bằng cách: 1> Duy trì đƣợc mục tiêu, phƣơng pháp phân tích những điểm khác biệt. 2> Linh hoạt và mở rộng tất cả các quan điểm. 3> Sử dụng tính hài hƣớc để xoa dịu tranh luận quá gay gắt. 4> Cần cân nhắc và làm rõ những quan điểm mà không đƣợc chấp thuận của các cá nhân khác. 8.6. Đồng thuận Vấn đề trọng tâm để nhóm hoạt động hiệu quả là tạo sự đồng thuận. Nhóm nên sử dụng kỹ thuật để đạt đƣợc đồng thuận khi: 1> Không có trả lời rõ ràng. 2> Không có chuyên gia duy nhất. 3> Cam kết thực thi quyết định là quan trọng. 4> Đủ thời gian cho phép. 20
22. 5> Quan trọng nhất là quyết định có giá trị thời gian và thể hiện sự nỗ lực đòi hỏi sự đồng thuận thật sự. Quyết định sự đồng thuận trên cơ sở: 1> Nhấn mạnh các nguyên nhân và data. 2> Không sử dụng các thủ đoạn ra quyết định của ngƣời khác. 3> Tóm tắt theo giai đoạn và kiểm tra tính khả thi các quyết định. 4> Các cá nhân sẵn sàng thực thi quyết định mặc dù vẫn còn bất đồng. 5> Trong hội thảo, mọi ngƣời điều có phiếu bầu đảm bảo tất cả các quan điểm đƣợc đề cập. 8.7. Mở rộng giao tiếp và tạo lòng tin Tạo niềm tin ám chỉ rằng ngƣời ta giữ lời hứa, nói thật hoàn toàn, giữ lời và hành động một cách có đạo đức. Mở rộng giao tiếp và tạo lòng tin phát triển theo thời gian. Thực thi cam kết khi ngƣời ta kỳ vọng chúng. Trân trọng những cam kết. Đƣa ra các đánh giá trung thực. Duy trì sự tự tin, nhƣ là áp lực đòi hỏi và kỳ vọng. Mọi nhóm cần có sự hỗ trợ của đôi ngũ thâm niên ở cơ quan chủ quản. Ba mối quan hệ chủ yếu mà nhóm cần tới là: + Ngƣời bảo trợ chính của nhóm + Ngƣời đầu ngành hoặc phòng ban có liên quan + Và bất kỳ ai quản lý tài chính của nhóm 8.8. Nhiệm vụ và trách nhiệm rõ rang Nhiệm vụ không rõ ràng dẫn đến mong đợi không thực và có khả năng mâu thuẫn. Khi nhóm gồm các thành viên có khác biệt về văn hóa. Nhiệm vụ và trách nhiệm phải đáp ứng đúng luật và qui định. Xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm cho phép các thành viên biết đƣợc nhiệm vụ cụ thể của họ khi tham gia tác nghiệp. 8.9. Khuyến khích óc sang tạo Tạo môi trƣờng làm việc khuyến khích sự sáng tạo và phát minh sáng kiến mới. Ghi nhận và trân trọng tất cả các ý kiến đóng góp để hoàn thiện và phát triển nhóm bền vững. Cần có những buổi thảo luận và phân tích những ý kiến khả thi và loại bỏ những ý kiến bất khả thi. Luôn biết hoan nghênh tính đa dạng của các quan điểm và ý tƣởng, để rồi lái buổi tranh luận đi đến chỗ thống nhất. 8.10. Chia sẽ vai trò lãnh đạo 21
23. Lãnh đạo bằng ảnh hƣởng và tín nhiệm thay vì bằng mệnh lệnh. Giải quyết những mâu thuẫn lợi ích và ghen tị giữa các thành viên. Thƣơng thảo với lãnh đạo các đơn vị khác để cử đại diện tham gia vào nhóm. Điều phối dự án. Tổ chức các buổi họp sao cho thuận tiện nhất. Ví dụ: teleconference, web conference, face-to-face meetings. Kiểm tra thực tế, đánh giá tính khả thi của các ý tƣởng mới. Để công việc đảm bảo đúng tiến độ, lãnh đạo đôi lúc phải ủy thác quyền hành cho ngƣời tín nhiệm trong nhóm 8.11. Cần linh hoạt Mỗi thành viên phải có khả năng thực hiện vai trò của mình chí ít cũng nhƣ ngƣời khác. Mỗi ngƣời phải đƣợc phân công nhiệm vụ để hành động chủ động trong nhóm. Dù việc khó đến đâu nhƣng nếu có sự đồng lòng của toàn nhóm thì đều có thể hoàn thành. Mọi ngƣời đều đƣợc phân công nhiệm vụ rõ ràng từ đầu đến cuối. Mọi ngƣời đều đƣợc khuyến khích làm theo phƣơng cách hiệu quả nhất của mình 8.12. Phát triển mối quan hệ bên ngoài Xây dựng các mối liên hệ bên ngoài giúp cho công việc của nhóm thuận lợi. Chia sẽ thành quả đạt đƣợc với những ngƣời trợ giúp bên ngoài. Thông báo và đánh giá vai trò quan trọng của network trong tƣơng tác nhóm. Khuyến khích sự phản hồi trung thực từ khách hàng, đối tác, và nhà tài trợ. 8.13. Đa dạng loại hình hoạt động Trong bối cảnh hiện tai, chúng ta có thể kỳ vọng các thành viên sẽ mang đến loại hình rất đa dạng. Thành công nhóm phụ thuộc mức độ ảnh hƣởng từ đa dạng văn hóa và chức năng. Nhóm cần nhiều giải pháp khác nhau để đƣơng đầu với những thử thách quan trọng. Tính đa dạng hóa loại hình là nhân tố quan trọng trong sáng tạo và nâng cao khả năng thực hiện của nhóm. 8.14. Tự đánh giá Định kỳ, nhóm cần tổ chức họp để đánh giá quá trình thực hiện. Những câu hỏi cần quan tâm giải quyết: 1> Thế mạnh của nhóm là gì? 2> Nhóm đang tiến triển tốt không? 3> Những hoạt động nào cần ngƣng lại bởi vì làm giảm hiệu quả chung? 4> Các giải pháp nào cần thực hiện để nâng cao hiệu quả hoạt động? 5> Các hoạt động nào cần tiếp tục? 22
24. 9> Khái niệm tính cách cá nhân Các tính cách là các phạm trù mà con có tính tƣơng đồng nhƣng không nhất thiết có cùng đặc điểm. Một ngƣời có thể bộc lộ một tính cách này ở một tình huống này và một tính cách khác ở tình huống khác, nhƣng ngƣời đó sẽ có tính cách vƣợt trội ở mọi tình huống. Mỗi ngƣời có khả năng bộc lộ tất cả các tính cách. Nhƣng rất khó có sự nhầm lẫn giữa các tính cách cá nhân. Nhìn chung tính cách cá nhân có thể thay đổi do tác động bởi yếu tố bên ngoài. Tính cách thành viên thƣờng đƣợc phân làm bốn loại chủ yếu:  Ngƣời đóng góp - theo hƣớng nhiệm vụ cung cấp kỹ năng về kỹ thuật, data và thúc đẩy hoạt động theo chuẩn mực.  Ngƣời hợp tác - hoạt động theo mục tiêu xác định, có tầm nhìn chiến lƣợc.  Ngƣời giao tiếp - làm việc theo hƣớng xử lý tình huống, biết lắng nghe, động viên và giải quyết xung đột.  Ngƣời thách thức - tham gia phản biện, và mở đƣờng cho những sáng tạo mới. 10> Kỹ năng làm việc nhóm 23
25. 10> Sự quan tâm của nhóm Ba khía cạnh quan trọng mà các nhóm cần duy trì và quan tâm: 1> Nhiệm vụ-chính là công việc nhóm phải hoàn thành. Nhóm sẽ thất bại nếu nhƣ nhiệm vụ không đạt đƣợc. 2> Nhóm-các mối quan hệ giữa các thành viên cần đƣợc vun đắp và duy trì khi thực thi nhiệm vụ. 3> Tính cách cá nhân-các lý do để mọi ngƣời tham gia vào công việc khác nhau. Nhƣng khi trở thành thành viên, cả nhóm sẽ có mức độ thỏa mãn nhất định để thực thi nhiệm vụ. Một số thành viên muốn đi đầu, số khác cần sự giúp đỡ. 12. Phát triển mối quan hệ của nhóm 13. Chia sẻ trách nhiệm Ngƣời lãnh đạo tài giỏi là nhân tố quan trọng giúp nhóm thành công, nhƣng sự thành công của các nhà lãnh đạo lại phụ thuộc vào mức độ cống hiến hết mình của nhân viên. (Grint, 2005). Có một cơ hội chia sẻ trách nhiệm là một trong những khái niệm thƣờng gặp khi nghiên cứu hoạt động của nhóm.Tuy nhiên, các trách nhiệm cần phải đƣợc xem xét và đánh giá mức độ quan trọng khác nhau. 24
26. Với sự hỗ trợ và tôn trọng trong nhóm, các thành viên có thể cống hiến đầy tự tin, dấn thân vào việc nan giải, phát triển tính cách cá nhân, chuyên nghiệp và hoàn toàn chịu trách nhiệm việc mình làm Chấp nhận văn hóa của nhóm bằng cách làm việc trung thực và bình đẳng cho nhóm thay vì lợi ích bản thân. Phát triển năng lực làm việc cùng nhau và sẵn sàng học hỏi lẫn nhau. Làm việc theo hƣớng quyết định đã đƣợc đồng thuận. Có quan điểm cởi mở về nhiệm vụ và trở ngại, bao gồm đƣơng đầu với sự thay đổi và thử nghiệm phƣơng pháp & ý tƣởng mới. Hành động có trách nhiệm với nhau. 25
27. Chương 4: Vai Trò Lãnh Đạo Để hiểu rõ vai trò lãnh đạo trong nhóm, chúng ta sẽ xem xét các định nghĩ về lãnh đạo sau:  Lãnh đạo là nghệ thuật thúc đẩy một nhóm ngƣời hành động hƣớng tới mục tiêu chung. Mahatma Gandhi.  Lãnh đạo là khả năng dẫn dắt con ngƣời sẵn sàng vƣợt qua những thời điểm khó khăn.  Lãnh đạo là ở hành động, không phải ở vị trí. Donald H. McGannon Vai trò ngƣời lãnh đạo nhóm thể hiện cụ thể:  Gia tăng việc sử dụng chức năng đan xen của nhóm  Vƣợt qua thách thức về văn hóa, hạn chế về kinh nghiệm làm việc của thành viên.  Tận dụng tối đa việc hỗ trợ kỹ thuật trong điều hành công việc.  Giải quyết tốt các xung đột lợi ích trong nhóm.  Có khả năng chịu đựng trong môi trƣờng làm việc áp lực cao.  Có tầm nhìn bao quát, phán đoán và điều chỉnh kịp thời hoạt động của nhóm một cách hiệu quả.  Tạo đƣợc sự tín nhiệm trong nhóm, ngoài nhóm và các đối tác. 1. Xây dựng chiến lược Nhanh chóng hiểu biết về các cá nhân trong nhóm. Xác định mục đích của nhóm. Làm rõ vai trò và trách nhiệm. Thiết lập những chuẩn mực. Phát thảo kế hoạch: Sứ mệnh, mục tiêu, xây dựng các chiến lƣợc ngắn và dài hạn. Khuyến khích thảo luận và đặt câu hỏi. Chia sẻ và đánh giá cao những thành quả. Tham gia hoạt động nhóm. Đánh giá hiệu quả hoạt động và những tồn tại. 26
28. 2. Giải quyết mâu thuẫn (mô hình DISC)  Mâu thuẫn thƣờng xuất phát từ va chạm giữa các cá nhân có tính cách riêng.  I-type vs. C-type theo mô hình DISC.  Nhiệm vụ chúng ta phải hiểu đƣợc đặc điểm cơ bản của tính cách riêng để giải quyết mâu thuẫn.  Giải quyết xung đột trên cơ sở hiểu rõ hành vi và tính cách cá nhân sẽ mang lại hiệu quả hoạt động cao.  Việc can thiệp kịp thời và đúng đắn sẽ ảnh hƣởng tích cực đến hoạt động của nhóm và đáp ứng đƣợc sự mong đợi và nhu cầu của các thành viên. 3. Giải quyết các vấn đề trong nhóm 3.1.Làm thấm nhuần tinh thần đồng đội Hãy cho các thành viên tự hào về phần việc của họ. Đƣa ra những mục tiêu đặc biệt có tính thử thách sức mạnh toàn nhóm. Khuyến khích toàn nhóm thông tin rõ cho nhau biết các vấn đề và luôn khen họ (nếu đáng). Dành thời gian trả lời chi tiết các báo cáo và thông tin của nhóm. 3.2 Nhận ra các vấn đề 27
29. Toàn nhóm đang gặp khó khăn âm ỉ. Bạn muốn mọi ngƣời hợp lòng với nhau nhƣng xem chừng họ đang có những bất hoà với nhau hoặc bất hòa trong toàn nhóm. Hãy đặt vấn đề xem những rắc rối này nằm ở đâu hoặc dấu hiệu không thoả lòng chung 3.3 Chuyện trò với từng người Cần giải quyết các vấn đề cá nhân giữa các thành viên với tinh thần xây dựng. Đừng vội phản ứng với những sự việc cho đến khi bạn nắm rõ nguyên nhân. Nhóm nào cũng có những khó khăn cần vƣợt qua. Cần ngăn chặn kiểu “đổ lỗi” cho ngƣời khác – nếu không nó sẽ làm mất tinh thần đồng đội. Lãnh đạo nhóm bằng tính tiên phong. Liên tục nâng cao tầm nhìn của toàn nhóm. Nhận ra và tán dƣơng nhóm hay cá nhân có thành tích xuất sắc. Dùng mọi tài khéo léo để lôi cuốn mọi ngƣời hợp lực. 3.4.Cư xử với người gây ra vấn đề  Sau khi đã nói chuyện với ngƣời gây ra vấn đề, có thể cần có hành động xa hơn. Hãy tích cực tìm cách hàn gắn mọi mối quan hệ. Những điều lƣu ý:  Hãy nói thật những gì bạn thấy đƣợc.  Hãy nhìn vấn đề từ góc độ của nhóm.  Hãy lợi dụng vấn đề làm đòn bẩy chuyển đổi.  Luôn lạc quan khi giải quyết vấn đề.  Cần là giải quyết vấn đề hơn là làm đình trệ công việc của bạn. Không nên cố chấp với ngƣời quá quắt. Chớ nóng nảy với bất kỳ ai trong nhóm. Đừng sao lãng mục tiêu của toàn nhóm. Đừng vội nhờ đến sự giúp đỡ bên ngoài. Đừng phớt lờ trƣớc những căng thẳng khiến vấn đề trở nên tệ hại hơn 3.5 Giải quyết mâu thuẫn Sự mâu thuẫn cá nhân với nhau có thể mau chóng trở thành vấn đề cho toàn nhóm. Hãy tạo điều kiện để một hay cả hai bên trình bày với bạn để có hƣớng xoa dịu tình hình. Trƣờng hợp do lỗi điều hành của bạn, lúc ấy cần trao đổi với toàn nhóm để nói lên hƣớng khắc phục. Vấn đề ở đây là cải thiện cách hành xử, tránh mang tính chất khiển trách hoặc phê phán. 3.6 Sử dụng cách giải thích vấn đề Coi những vấn đề liên quan đến công việc nhƣ những cơ hội để cả nhóm học hỏi và cải thiện. Hãy diễn giải vấn đề để cả nhóm nhận ra chúng và học hỏi. Có thể cử một ngƣời giải quyết vấn đề và báo cáo lại diễn biến quá trình giải quyết và kết quả giải quyết ra sao. 28
30. Chương 5: PHÁT TRIỂN NHÓM Các thành viên và nhƣng nhà quản trị phải làm việc cực lực để xây dựng và phát triển nhóm làm việc. Việc xây dựng và phát triển nhóm là thực thi một chuỗi công việc đã đƣợc hoạch định rỏ ràng bao gồm 5 bƣớc cơ bản: i. Xác định vấn đề đang thách thức và các cơ hội. ii. Thu thập và đánh giá dữ liệu iii. Hoạch định cho nhóm các giải pháp hoàn thiện iv. Hành động để hoàn thiện chức năng nhóm v. Đánh giá các kết quả và định hướng cho chu kỳ tiếp theo. 1> Vai trò lãnh đạo đối với sự phát triển nhóm Ngƣời lãnh đạo nhóm giỏi cần hiểu rõ rằng sự thành đạt của nhóm tùy thuộc hoàn toàn vào việc phát triển của các thành viên ra sao. Hãy quan tâm đến việc bồi dƣỡng và đào tạo các thành viên của nhóm. Hãy giúp họ thăng tiến tay nghề bằng cách phát triển các tài năng tự nhiên và tăng cƣờng việc đào tạo, đƣa ra những thử thách, cùng những mục tiêu thiết thực. Để hoàn thành vai trò lãnh đạo, ngƣời lãnh đạo cần đƣợc đào tạo chuyên nghiệp. 2> Tạo cơ hội cho cá nhân phát triển Nhóm càng lớn và càng dễ hoán chuyển, các thành viên càng có nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp do việc thay đổi các vai trò và đƣợc tăng tiến. Mặc dù sự tăng tiến thƣờng theo chiều thẳng, nhƣng tay nghề trong nhóm lại thƣờng tăng tiến theo chiều ngang, nghĩa là học hỏi lẫn nhau. Hãy để các thành viên đựơc quyền tìm hƣớng phát triển chứ đừng cản trở họ. 3>Xây dựng sự nghiệp Dù bạn hay các đồng nghiệp đƣợc việc đến đâu nhƣng vấn đề là mọi thành viên phải biết là họ có trách nhiệm hoàn toàn đối với sự nghiệp của họ. Hãy khuyến khích các thành viên coi việc làm việc trong nhóm là một phần của việc thăng tiến, ở đó lúc nào cũng mở ra các cơ hội mới để học hỏi, giúp họ tiến tới trên đƣờng sự nghiệp – dù họ có thuyên chuyển đi đâu chăng nữa. Việc xây dựng sự nghiệp luôn hiệu quả hơn nếu nó là đích nhắm của ngƣời có óc cầu tiến để họ vững vàng bƣớc tới thành công. 4> Làm thế nào để nhóm có thể làm việc tốt  Làm việc với nhiều thông tin hơn  Xây dựng nhiều lựa chọn thay thế để làm phong phú thêm cuộc tranh luận 29
31.  Thiết lập các mục tiêu chung  Đƣa hài hƣớc vào nơi làm việc  Duy trì cân bằng quyền lực  Giải quyết các vấn đề mà không bắt buộc có sự nhất trí 5> Những phương pháp tiếp cận thông tin Có nhiều cách để nhóm thông tin với nhau, dù là tình cờ hay có hẹn trƣớc. Ví dụ nhƣ: Những trao đổi bất chợt giữa các đồng nghiệp. Những phƣơng tiện truyền thống nhƣ sổ ghi nhớ, báo cáo, yết thị, fax, điện thoại. Các phƣơng tiện điện tử nhƣ internet, mạng cộng đồng nhƣ facebook, twitter, blogge.Phim ảnh hội nghị và nhiều kênh thông tin khác. Trong thời đại công nghệ kỹ thuật số việc chọn phƣơng pháp trao đổi thông tin hiệu quả là vô cùng quan trọng. Thƣ điện tử là một phƣơng tiện truyền thông giữa các thành viên trong nhóm, có điều độ tin cậy không chắc chắn. Các phần mềm có thể đáp ứng vịêc thông tin giữa các chuyên viên và nhóm. Việc truyền tải thông tin bằng phim ảnh hội nghị cũng hữu dụng, giúp các thành viên đánh giá các điệu bộ và trạng thái của ngƣời khác. Ngoài ra, Hệ thống điện thoại tốt giúp thông báo tin tức hội họp hay hội ý giữa các thành viên nằm ở các vị trí khác nhau. 6> Vấn đề thông ti từ nội bộ Khuynh hƣớng tự nhiên của nhóm thƣờng chỉ lƣu tâm sự vững mạnh tự tại – sự toàn tâm toàn ý của nhóm – khiến nhóm có thể bị yếu đi: họ trở thành cục bộ, chỉ biết mình. Muốn tránh điều này, họ cần dựa vào những bộ phận khác ngay trong nội bộ cơ quan, chẳng hạn khi cần dữ liệu, họ phải nhờ đến bộ phận máy tính. 7> Duy trì sự giao tiếp Cần giữ liên lạc với những nhân vật chủ chốt ở các phòng ban khác và bên ngoài cơ quan, biết chắc ai là những ngƣời nắm các thông tin đặc biệt. Dùng mọi phƣơng tiện hiện đại để cập nhật hoá và soạn lại danh sách này thƣờng xuyên để khi cần bạn có thể liên hệ nhờ giúp đỡ nhóm trong suốt quá trình hoạt động. 8> Tránh sự trùng lắp Sự trùng lắp các vai trò là vấn đề tệ hại ở những cơ quan lớn. Tránh sự lãng phí này, hãy cho lƣu hành bảng liệt kê ngắn về chức năng của đôi nhóm cho nnhững ngƣời có liên quan, nhờ đó có thể phát hiện sự trùng lắp ngay. 9> Thông tin như thác đổ Việc tiếp cận quá nhiều thông tin khiến nhiều khi bị nhiễu, bóp méo, từ đó làm xáo trộn các mục tiêu và hiệu quả của nhóm. Để tránh điều này, cần gặp gỡ mở rộng hơn là thu hẹp, và rồi, nếu cần thiết, thẩm tra ngƣợc lên. 30
32. 10> Sự cẩn thận Đúng ra một nhóm chẳng có điều gì bí mật giữa các thành viên của nhóm, mà nếu có chẳng qua cũng chỉ để gây sự ngạc nhiên thú vị về đề án. Trƣớc khi quyết định điều gì cần giữ kín, hãy hỏi, “có ai khác cần biết vấn đề này?”, mà “nếu để hở ra liệu có tai hại gì không ?”. Nếu đây là vấn đề mà mọi ngƣời có thể biết thì cứ việc thông tin thoải mái. Thế nhƣng, nếu có điều gì cần giữ kín, lúc đó phải đƣợc giữ tuyệt đối. 11> Cần tránh những hành vi làm tổn thương nhóm  Nói chuyện tầm phào  Ghen tị  Vội phê phán  Phê phán lòng can đảm  Ích kỹ  Chây lƣời làm việc  Ƣơng ngạnh  Chủ nghĩa tiêu cực  Đổ thừa và lừa dối 31
33. Chương 6: Vài điều lưu ý khi làm việc nhóm trong thực tế Những điều cần lƣu ý khi làm việc nhóm:  Đi làm đúng giờ (or sớm hơn).  Dự trù nhiều thời gian hơn định mức.  Học từ đồng nghiệp và đối tác.  Hoàn thiện những kỹ năng cần thiết.  Hoàn thành nhiệm vụ đúng tiến độ.  Ăn mặc và tác phong chuyên nghiệp.  Tham gia vào sự thành công của nhóm.  Hành xử một cách có trách nhiệm và có lập trƣờng. Tạo đƣợc sự tín nhiệm của ngƣời khác. Mỗi thành viên cần quan tâm đến vấn đề trang phục và hình dáng bên ngoài khi đến công sở.  Nên mặc: 1> Đơn giản thể hiện đƣợc tính chuyên nghiệp. 2> Quần áo vừa vặn với vóng dáng và màu sắc hài hòa tạo đƣợc tính cách chuyên nghiệp. 3> Đầu tóc gọn gàng.  Không nên mặc: 1> Áo thun với hình ảnh quảng cáo. 2> Quá rộng or quá bó 3> Đội nón, mang dép, giầy thể thao or sandals Những điều không ai bảo nhưng bạn cần phải biết:  Bất cứ khó khăn gì cũng không đƣợc phép đầu hàng.  Không đƣợc nói sau lƣng sếp.  Bạn học leo dây trƣớc khi đề nghị thay đổi.  Không ai thành công bằng cách nhìn đồng hồ. 32
34.  Dự trù thời gian từ nhà đến sở. Không có gì tệ bằng phải nói xin lỗi vì đến trễ.  Ý tƣởng mới chƣa chắc là cần thiết và tốt hơn.  Không tán gẫu về bạn, bạn cũ cũng nhƣ sếp cũ.  Không ăn mặc kỳ dị.  Đồng đội không nhất thiết là bạn thân.  Nên mô tả công việc theo những nét chính. Tóm lại vài kỹ năng làm việc nhóm quan trọng  Những gì bạn kỳ vọng từ công việc mới có thể khác trong thực tế.  Công việc của bạn nên chuyển từ tập trung bản thân sang tập trung mang tính đồng đội.  Sếp kỳ vọng ở bạn cả hai tính cách cá nhân và tính hòa đồng.  Học cách hòa nhập văn hóa và phong tục của nhóm và công ty.  Học những qui luật không thành văn bằng cách quan sát và lắng nghe đồng nghiệp.  Cố gắng thích nghi trong năm đầu tiên tiếp cận công việc.  Nếu bạn không thể sống hài hòa với các thành viên của nhóm để hoàn thành trách nhiệm của mình thì tốt hơn hết bạn nên ra đi khỏi nhóm. Chúc các bạn thành công. Tài liệu tham khảo: Corporate Author. (2009). Teamwork Skills (Career Skills Library). Ferguson Pub, 3 Edition. Parker, G. M. (2008). Team Players and Teamwork New Strategies for Developing Successful Collaboration. John Wiley & Sons, Inc. Second Edition. Stacey, M. (2009). Teamwork and Collaboration in Early Years Settings. Learning Matters Ltd. 33