Bài giảng Toàn cầu hóa: Công ty TCL Multimedia

Nội dung text: Bài giảng Toàn cầu hóa: Công ty TCL Multimedia

1. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Toàn cầu hóa Công ty TCL Multimedia Niên khóa 2005 – 2006 Bài đọc 9-705-502 NGÀY 1 THÁNG SÁU NĂM 2005 TARUN KHANNA, FELIX OBERHOLZER-GEE AND DAVID LANE1 CÔNG TY TCL MULTIMEDIA Truyền thông đa phương tiện cũng giống như một chiếc xe hơi; có nhiều con đường khác nhau cùng đi đến một nơi. Nếu bạn đối mặt với một trở ngại, hãy đi vòng quanh nó. Chúng tối rất linh động, và có đủ khả năng để thay đổi. Đây là tính cách đặc trưng của người Trung Hoa. Công ty TCL Thomson là một sự kiện quan trọng đối với Trung Quốc. Nếu công ty này thành công, tất cả các doanh nghiệp của Trung Quốc sẽ đi theo. Nếu chúng tôi thất bại, họ sẽ không theo chúng tôi. Charles Zhao, Giám đốc Công ty TCL Thomson Vào mùa Xuân năm 2005, chủ tịch hội đồng quản trị Tập đoàn TCL Li Dongsheng đã xem xét điều mà các kết quả mới nhất của TCL biểu hiện vị thế chiến lược và cạnh tranh của công ty trên thị truờng ti vi. Lợi nhuận ròng của năm 2004 là 317 triệu đô la Hồng Công (40,5 triệu đô la Mỹ), giảm 51% so với năm trước mặc dù doanh số đã tăng 61% so với năm ngoái và đạt 26 tỷ đô la Hồng Công (3,3 tỷ đô la Mỹ). Ông ta tự hỏi rằng công ty có đang đi đúng hướng hay không. Đã là một nhà sản xuất hàng điện tử tiêu dùng hàng đầu tại Trung Quốc, công ty TCL có trụ sở tại Thâm Quyến đã bắt đầu quốc tế hóa việc sản xuất ti vi của mình vào cuối thập niên 1990 thông qua nhiều liên doanh với sở hữu chi phối tại các thị trường đang nổi lên trên thế giới. Việc mua lại trong năm 2004 tài sản ti vi của tập đoàn Pháp Thomson S.A đã làm cho TCL – mà chỉ sau 12 năm trong ngành – trở thành nhà sản xuất ti vi lớn nhất thế giới. Việc mua lại tài sản của Thomson, mà đã đổi tên TCL Multimedia thành Công ty TCL Thomson (TTE), một liên doanh 67%-33%, đã tạo cho TCL khả năng tiếp cận đến các thị trường châu Âu và Bắc Mỹ theo những cách thức mà những lần thâm nhập thị trường nước ngoài trước đây của công ty không có. Vụ giao dịch này cũng buộc TCL phải xem xét cách thức tăng cường vị thế kỹ thuật và cạnh tranh của mình. Mặc dù giám đốc TTE Charles Zhao đã đặt mục tiêu hòa vốn tại thị trường Hoa Kỳ và châu Âu trong năm 2005, thì thành quả này có lẽ phải đợi đến tận năm 2006. Sản xuất ti vi trên thế giới 1 Các giáo sư Tarun Khanna và Felix Oberholzer-Gee và Nghiên cứu viên Cao cấp David Lane của Global Research Group (Tập đoàn Nghiên cứu Toàn cầu) đã chuẩn bị phiên bản gốc của nghiên cứu điển hình này, “TCL Multimedia (Công ty truyền thông đa phương tiện TCL”, HBS số 705-40 mà đang được thay thế bởi phiên bản này do các Giáo sư Tarun Khanna và Felix Oberholzer-Gee và Nghiên cứu viên Cao cấp David Lane của Global Research Group (Tập đoàn Nghiên cứu Toàn cầu) chuẩn bị. Các nghiên cứu điển hình HBS chỉ được phát triển thành cơ sở cho thảo luận trên lớp học. không có ý định dùng những trường hợp này như là sự xác nhận, nguồn dữ liệu sơ cấp, hay các minh họa cho việc quản lý hiệu quả hay không hiệu quá. Tarun Khanna và cộng sự 1 Biên dịch: Hải Đăng
2. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Toàn cầu hóa Công ty TCL Multimedia Bài đọc Trong thập niên 1960, các công ty của Hoa Kỳ bao gồm CBS, RCA và Zenith áp đảo việc sản xuất ti vi trên thế giới. Ti vi màu, mà sử dụng cùng công nghệ CRT (đèn hình chân không) đã được áp dụng trước đó trong các mẫu ti vi trắng đen, đã trở nên phổ biến rộng khắp trong thập niên 1970, nhiều năm sau khi các công ty Sony và Matsushita của Nhật Bản tham gia thị trường này. Sự hiệu quả trong sản xuất của người Nhật trong thập niên 1980 đã khởi đầu cho một sự dịch chuyển lâu dài quỹ đạo sản xuất từ Hoa Kỳ sang châu Á. Chi phí lao động trong nước cao tại Nhật Bản và châu Âu đã khiến cho những công ty sản xuất ti vi của các nước này tìm kiếm việc thuê sản xuất các hợp phần tại Hàn Quốc và Đài Loan trong suốt thập niên 1970 và 1980, và chẳng bao lâu sau các công ty ở đây đã sản xuất được các máy ti vi hoàn chỉnh trên cơ sở OEM (hợp đồng sản xuất thiết bị gốc) cho cả thị trường Hoa Kỳ lẫn Nhật Bản. Tất cả các nhà sản xuất này đã nhanh chóng tận dụng lợi thế của việc mở cửa tiếp theo đó của Trung Quốc vào năm 1979, qua đó tái phân bổ cả việc lắp ráp và sản xuất ti vi để hưởng lợi từ chi phí lao động thấp hơn tại Trung Quốc. Việc sản xuất hàng điện tử tiêu dùng đã chuyển sang Trung Quốc một cách đều đặn xuyên suốt thập niên 1990 cho đến một thời điểm mà một nhà báo đã kết luận, “Gần như mọi vật liệu hóa chất, bộ phận hợp thành, nhựa, công cụ máy móc và đóng gói cần thiết trong việc sản xuất các bộ phận điện tử hiện có sẵn tại khu vực đồng bằng sông Pearl, làm ra phần lớn các bộ phận hợp thành tại Trung Quốc rẻ hơn 20% so với sản xuất tại Hoa Kỳ.”1 Các công ty sản xuất ti vi của Trung Quốc, mà người ta cho rằng lên đến khoảng 1.000 công ty trong suốt thập niên 1990, đã củng cố và sáp nhập thành một nhóm các công ty điện tử có khả năng cạnh tranh cao, bao gồm Changhong (có trụ sở đặt tại Thành Đô, tỉnh Tứ Xuyên), Hisense (Thanh Đảo, tỉnh Sơn Đông), Konka (Thâm Quyến, tiếp giáp với Hồng Công), và TCL. Xem Hình 1 để biết bản đồ Trung Quốc chỉ ra các vị trí này. Các công ty chế tạo ti vi đặc thù sản xuất một danh mục các hàng điện tử tiêu dùng, cân bằng giữa các sản phẩm cũ hơn, có lợi nhuận thấp và là “con bò sữa” với các thiết bị mới hơn, lợi nhuận cao hơn nhưng thâm dụng vốn. Khi các sản phẩm bão hòa, các công ty sản xuất các sản phẩm này hoặc hợp nhất hoặc rời bỏ thị trường. Theo thời gian, các vòng đời sản phẩm đã ngắn lại vì quá trình thâm nhập của sản phẩm nhanh chóng hơn: trong khi các chuyến giao hàng đầu máy video chưa đạt đến mức 30 triệu sản phẩm trong 13 năm thì các chuyến giao hàng đầu đĩa CD và DVD đã đạt đến mốc 30 triệu sản phẩm chỉ trong lần lượt 8 và 5 năm.2 Cùng với máy radio cassette, thiết bị âm thanh cầm tay và đầu thu video, ti vi CRT là sản phẩm chính của các công ty hàng điện tử tiêu dùng trong thập niên 1990, khi các công nghệ số bắt đầu nổi lên. Khi thế kỷ 21 bắt đầu ló dạng, công nghệ màn hình phẳng dưới dạng màn hình tinh thể lỏng (LCD) và màn hình plasma (PDP) đã bắt đầu thay thế các máy ti vi CRT và các màn hình máy tính tại Hoa Kỳ, châu Âu và Nhật Bản.3 Các nhà phân tích đã dự báo nhu cầu toàn cầu về màn hình sẽ tăng ở mức trên 13% hàng năm và đạt đến giá trị 113,5 tỷ đô la Mỹ vào năm 2008,4 nghĩa là số lượng sản phẩm bán ra 160 triệu vào năm 2003 sẽ tăng lên hơn 200 triệu vào năm 2008.5 Công nghệ màn hình phẳng được kỳ vọng chiếm gần như tất cả sự tăng trưởng này. Tương tự như vậy, các máy ti vi có kích thước lớn nhất sử dụng những công nghệ phóng hình từ phía sau khác nhau, tất cả đều đang hất cẳng công nghệ CRT. Một công nghệ như vậy, công nghệ vi hiển thị (microdisplay) mỏng hơn, nhẹ hơn và sáng hơn so với các bậc tiền bối của mình, và thường chỉ có chi phí bằng một nửa so với một màn hình plasma cùng kích thước.6 Các chuyến giao hàng ti vi phóng hình dựa trên công nghệ vi hiển thị được kỳ vọng vượt quá Tarun Khanna và cộng sự 2 Biên dịch: Hải Đăng
3. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Toàn cầu hóa Công ty TCL Multimedia Bài đọc 1,5 triệu sản phẩm sản phẩm vào năm 2004, tăng 400.000 sản phẩm so với năm 2003, và được dự báo là sẽ vượt qua doanh số bán ti vi CRT vào năm 2006.7 Sự sẵn có ngày càng gia tăng của màn hình phẳng và mạch video tích hợp (IC) được chuẩn hóa trong thập niên 1990 đã mở cửa thị trường vượt ngoài tầm các công ty hợp nhất theo chiều dọc mà đã thống trị công nghệ xử lý video trước đây. Nhiều công ty mới hơn trước tiên phụ thuộc vào các đơn hàng sản xuất thiết kế gốc (ODM) cho các công ty khác. Việc chuyển từ các màn hình CRT cồng kềnh và nặng nề sang màn hình phẳng cũng làm giảm chi phí chuyên chở, qua đó làm cho việc sản xuất theo thiết kế gốc tại những khu vực có chi phí thấp trở nên cạnh tranh.8 Các công ty sản xuất hàng điện tử tiêu dùng của Nhật Bản – điển hình hợp nhất theo chiều dọc – đã ngày càng giảm bớt việc sản xuất màn hình CRT và các ti vi công nghệ CRT của mình, trong khi các nhà sản xuất ti vi của Trung Quốc thế chổ vào, sản xuất cho cả xuất khẩu lẫn cung ứng cho thị trường nội địa đang phát triển.9 Các máy ti vi đã thống trị thị trường hàng điện tử tiêu dùng trị giá 60,5 tỷ đô la Mỹ trong năm 2003, mà chiếm đến 35% thị trường xét theo số lượng và 62% xét về giá trị.10 Vào năm 2003, Trung Quốc chiếm 29% việc sản xuất ti vi toàn thế giới xét theo giá trị11 và 40% việc sản xuất tính theo số lượng.12 Trước khi mua lại Thomson, TCL xếp hạng ba trên thế giới về số lượng ti vi bán ra, khoảng 10,7 triệu sản phẩm. Trong số các nhà sản xuất nội địa, TCL cạnh tranh một cách gay gắt với Changhong, Konka và Skyworth (Thâm Quyến) cho doanh số bán ra tại thị trường Trung Quốc. Không một công ty nào trong số này có một lợi thế thị phần quan trọng. Vào năm 2002, Changhong đã dẫn đầu doanh số nội địa với 17,2% thị phần. Trong năm 2003, Konka đã vuợt qua các đối thủ khác với 18,7% thị phần nội địa qua việc bán được 7,91 triệu sản phẩm so với con số 7,83 triệu của TCL.13 Trong quí 3 năm 2004, Konka đã bị TCL theo sát, mỗi công ty chiếm khoảng 18% thị phần. Skyworth và Changhong mỗi bên nắm giữ 13% thị phần.14 Các máy ti vi CRT chiếm khoảng 94% viêc sản xuất ti vi của Trung Quốc trong năm 2004,15 mặc dù TCL là nhà sản xuất ti vi LCD hàng đầu của Trung Quốc.16 Nguồn gốc và sự Phát triển của TCL TCL được thành lập vào năm 1982 như là một công ty sản xuất băng nhạc. Một trong những sáng lập viên, Li Dongsheng, vẫn giữ chức chủ tịch hội đồng quản trị của Tập đoàn TCL trong năm 2005 và đã dẫn dắt công ty vào việc sản xuất một loạt các dòng sản phẩm điện tử tiêu dùng. Trong suốt thập niên 1980, chính việc sản xuất các máy điện thoại cố định của TCL đã giúp công ty tạo dựng uy tín về chất lượng. Cho đến đầu thập niên 1990, TCL cũng đã bán dưới nhãn hiệu Tongli các thiết bị âm thanh được làm ra tại một liên doanh với một doanh nghiệp Hồng Công. Một bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D) về âm thanh được khởi đầu vào năm 1992, tập trung vào việc phát triển sản phẩm và hiệu quả sản xuất. Cũng trong thời gian này, TCL bắt đầu phát triển một hệ thống phân phối quốc gia, sau những nổ lực bán thiết bị âm thanh của mình bị sa lầy khi các nhà phân phối lớn, mà chủ yếu là các doanh nghiệp nhà nước, tỏ ra không sẵn lòng và không có khả năng hỗ trợ các sản phẩm của công ty. Quan tâm chủ yếu của các nhà phân phối là doanh thu và tiền mặt nắm trong tay, và họ hầu như không thực hiện việc xúc tiến sản phẩm. Các nhà phân phối không nói cho nhà sản xuất biết việc sản phẩm của các công ty đã bán chạy như thế nào cho các nhà bán lẻ, và không quan tâm đến doanh số bán lẻ sau đó. “Các nhà phân phối không còn quan tâm đến sản phẩm ngay khi các nhà bán lẻ mua sản Tarun Khanna và cộng sự 3 Biên dịch: Hải Đăng
4. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Toàn cầu hóa Công ty TCL Multimedia Bài đọc phẩm tồn kho”, một nhà quản lý của TCL nhắc lại. TCL cũng phát động các chiên dịch quảng cáo và tiếp thị đầu tiên của mình trong năm 1993-1994. Dưới nhãn hiệu Wangpai (“Vua”), vào năm TCL bắt đầu bán ti vi màu được sản xuất bởi đối tác liên doanh Hồng Công là Changcheng. TCL tiếp tục việc mua ti vi từ Changcheng trên cơ sở OEM để bán tại nội địa cho đến năm 1996. Theo một người trong cuộc, việc chuyển sang sảng xuất ti vi của TCM đến một cách tình cờ: Bắt đầu bán ti vi không phải do bất cứ sự thấy trước mang tính chiến lược nào. Việc kinh doanh các sản phẩm hi-fi rơi vào khủng hoảng. Chủ tịch hội đồng quản trị Li biết người đứng đầu của Changcheng và có quan hệ tốt với ông ta. Changcheng thiếu một giấy phép để sản xuất ti vi tại Trung Quốc, nhưng ông Li đã đảm bảo có được giấy phép này và TCL nhận được một đơn đặt hàng từ Changcheng để bán ti vi. Việc kinh doanh sản phẩm hi-fi đã thiết lập một mạng lưới bán hàng giúp cho chúng tôi có thể bán ti vi của mình. Chúng tôi cũng bắt đầu sản xuất ti vi hết sức ngẫu nhiên, khi người đứng đầu Changcheng qua đời vào năm trong một tai nạn xe hơi. Bà vợ của ông ta quyết định bán công việc kinh doanh này nhưng chúng tôi không có đủ tiền để mua. Mối quan hệ OEM của chúng tôi với Changcheng đã chấm dứt và chúng tôi đã xây dựng các cơ sở sản xuất của chính mình. Nhưng chúng tôi không theo đuổi tất cả cơ hội đang đến. Chúng tôi quyết định không đi vào sản xuất đầu đĩa VCD vào năm 1996. Chúng tôi cũng không tham gia vào việc phát triển bất động sản, mặc dù cả hai lĩnh vực này đang bùng nổ vào thời điểm đó. Thay vào đó, vào năm 1996 TCL đã trả 150 triệu đô la Hồng Công (19 triệu đô la Mỹ) để thành lập liên doanh với một nhà sản xuất Hồng Công, Luk’s Industrial, để sản xuất ti vi tại Thâm Quyến. Luk’s đóng góp nhà máy sản xuất ti vi hiện hữu của mình tại Thâm Quyến, và TCL giữ quyền kiểm soát trong liên doanh, cuối cùng xây dựng nên một nhà máy mới tại Thâm Quyến và chuyển hoạt động nghiên cứu và phát triển vào nhà máy cũ. Vụ giao dịch này cũng bao gồm nhà máy sản xuất ti vi của Luk’s tại Việt Nam. Mặc dù TCL nằm trong số một vài công ty lớn của Trung Quốc thành lập hệ thống phân phối trước khi sản xuất, thì công ty này không phải là không gặp những khó khăn lớn. Terry Yi, người mà trong năm 2004 là giám đốc đơn vị kinh doanh tại hải ngoại của TCL, nhớ lại điều mà ông ta phải đương đầu khi được gởi đi vào năm 1996 để xem xét kỹ lưỡng doanh số bán và hoạt động tiếp thị của công ty tại một thị trường quan trọng: Nam Kinh là một thách thức. Tỉnh Giang Tô là một trong những khu vực đầu tiên và TCL bán sản phẩm của mình, và chúng tôi phải cạnh tranh ở đó và ở An Huy, hai tỉnh mà tôi chịu trách nhiệm, với Panda [một nhà sản xuất tại địa phương]. Tại thời điểm đó, TCL có một nhà phân phối tại mỗi tỉnh nhưng không có nghĩa là các nhà phân phối hiểu chúng tôi. Thực tế là, chúng tôi đã chấm dứt bằng việc gởi các chuyên viên cấp cao của chúng tôi đến để truyền đạt chiến lược của công ty đến các đại lý bán hàng của chúng tôi. Đối với Giang Tô và An Huy, tôi đã thực hiện việc nghiên cứu chuyên sâu ở cấp độ cả nước và cải thiện đáng kể mạng lưới bán hàng, mà vẫn còn thuộc sở hữu của TCL. Tại mỗi nước, TCL chọn hai nhà phân phối có triển vọng mà văn hóa và nhiệm vụ của họ gần giống với chúng tôi, và chúng tôi làm việc chặt chẽ với họ để đưa ra một kế hoạch tiếp thị và bán hàng. Các nhà phân phối thuộc sở hữu của cả nhà nước lẫn tư nhân. Chúng tôi cùng nhau lập kế hoạch trong ba năm. Không có thay đổi nào đối với hệ thống phân phối cơ bản, chúng tôi chỉ làm việc với họ một cách hợp tác hơn mà thôi. Tarun Khanna và cộng sự 4 Biên dịch: Hải Đăng
5. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Toàn cầu hóa Công ty TCL Multimedia Bài đọc Sau một năm mà bao gồm việc đóng cửa tổ chức bán hàng của TCL tại tỉnh An Huy, Yi đã tăng doanh số bán từ 30 triệu nhân dân tệ vào năm 1996 lên 190 triệu nhân dân tệ vào năm 1997. Thông qua các nổ lực này và những nổ lực khác, doanh số bán ti vi của TCL đã vuợt quá 100 triệu nhân dân tệ vào năm 1995 và tăng lên nhanh chóng đạt mức 1,3 tỷ nhân dân tệ một khi TCL đã có thể tự mình sản xuất. Doanh số bán ti vi vượt quá 3 tỷ nhân dân tệ trong năm 1997 và 6 tỷ trong năm 1998. Như họ đã làm, TCL phát triển thông qua việc mua lại, trước hết mua lại một nhà máy tại Tân Huơng, tỉnh Hà Nam vào năm 1997, một nhà máy khác tại Hô Hòa Hạo Đặc, Nội Mông vào năm 1999, nhà máy thứ ba tại Vô Tích, tỉnh Giang Tô năm 2000, và nhà máy thứ tư tại Nam Xương, tỉnh Giang Tây. Năm trung tâm này cũng có chức năng như là các trung tâm hậu cần và phân phối. Không giống như các công ty đa quốc gia nước ngoài mà nhắm đến lượng khách hàng tại các tỉnh duyên hải giàu có hơn ở Trung Quốc, TCL xây dựng chiến lược bao phủ toàn quốc: “bắc, nam, đông, tây và trung”. Ngay có đúng như thế thì công ty chỉ mở rộng hoạt động tại các địa điểm nơi mà chính sách của chính quyền địa phương tạo thuận lợi cho việc này. Từ năm 1999, TCL bắt đầu hợp nhất năng lực trong sản xuất, nghiên cứu và phát triển và tiếp thị mà trước đây bị tách biệt. Theo Shi Wanwen, giám đốc Multimedia, “Vào đầu năm 2000, công ty của chúng tôi xếp thứ ba về sản xuất ti vi tại Trung Quốc nhưng chúng tôi vẫn còn khoảng cách xa với (công ty dẫn đầu thị trường) Changhong. Chúng tôi đã vươn lên vị trí số một vào cuối năm 2003, một phần thông qua sự hợp nhất, một phần do chi tiêu cho nghiên cứu và phát triển tăng lên, và một phần do cải thiện hiệu quả sản xuất. Chúng tôi làm tốt hơn các đối thủ của mình trong những lĩnh vực này.” Lợi ích của việc hợp nhất bán hàng với sản xuất và nghiên cứu và phát triển là rất rõ ràng, Shi nói thêm: Vào năm 2001, sự cạnh tranh về giá đã bùng nổ giữa các nhà sản xuất ti vi. Tuy nhiên, chúng tôi đã dự báo rằng một số đối thủ cạnh tranh sẽ giảm giá bán của mình. Dựa vào điều này, chúng tôi thực hiện một số điều chỉnh đối với việc bảo đảm thu mua và bán hết hàng tồn kho cũ. Vì thế, các loại ti vi trên thị trường mà chúng tôi giảm giá bán là hoàn toàn mới, trong khi các đối thủ cạnh tranh bị đẩy vào cảnh phải bán tống bán tháo hàng tồn kho cũ của họ. Chúng tôi có thể bán với một giá rẻ hơn và nhanh hơn họ. Điều này đã giúp chúng tôi tồn tại. Các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi không phản ứng nhanh nhạy với thị trường bằng chúng tôi. Shi nói thêm chi tiết về các nhân tố thành công của TCL. Trước hết, Li Dongsheng đã nhìn thấy trước các thay đổi quan trọng trong ngành, như đã được minh hoạ bằng quyết định vào năm 2000 của ông ta chuyển TCL sang sản xuất ti vi màn hình lớn. Thứ hai, cơ cấu của TCL cho phép và khuyến khích việc học hỏi sáng tạo: “Từ ti vi chúng tôi chuyển sang máy vi tính cá nhân, điện thoại di động, đồ điện gia dụng chính (white goods) và các hợp phần điện tử. TCL là nhà sản xuất toàn diện nhất của Trung Quốc”. Thứ ba là một mạng lưới bán hàng vững mạnh, mà là “lợi thế lớn nhất” của TCL theo lời Zhao. Công ty đã bắt đầu quản lý việc bán hàng và quản lý tồn kho tại một số khu vực ở Trung Quốc thông qua internet ngay từ đầu năm 1997.17 Vào năm 2003, TCL tổ chức việc bán hàng thành 27 công ty cấp tỉnh mà giám sát 167 văn phòng bán hàng tại các thành phố lớn - mỗi văn phòng có trách nhiệm lãi và lỗ riêng – mà đến lượt mình đã đưa các sản phẩm TCL lên kệ hàng của khoảng 20.000 đại lý trong nước. Một nhà quản lý ước tính có đến hai phần ba nhân viên cấp cao của TCL hoạt động trong năm 2004 là đi lên từ các tổ chức bán hàng. Tarun Khanna và cộng sự 5 Biên dịch: Hải Đăng
6. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Toàn cầu hóa Công ty TCL Multimedia Bài đọc Các nhà quản lý cũng nói rằng văn hóa công ty góp phần vào sự phát triển. Zhao giải thích rằng TCL khác với hầu hết các công ty Trung Quốc khác, mà có xu hướng hoặc thuộc sở hữu gia đình hoặc vận hành theo một hệ thống thứ bậc cứng nhắc, “quân phiệt”: “TCL có một văn hóa người nhập cư. Điều này có nghĩa là các ý tưởng độc lập có thể phát triển mạnh tại đây. Chủ tịch hội đồng quản trị Li là người đề ra luật chơi nhưng để cho mỗi nhà quản lý quyền tự quyết trong việc tạo ra kết quả.” Ông ta nói thêm rằng một bài kiểm tra về cá tính đã làm bộc lộ 35 trong số 40 nhà quản lý của TCL như “những con hổ”: “TCL có rất nhiều hổ, mỗi con có uy quyền trong lãnh địa riêng của mình. Vì vậy mà chúng tôi thực hiện nhanh các sáng kiến của mình. Chúng tôi nói, trước hết hãy là có người con rồi mới có một người cha.” Nói về những bất lợi của TCL, các nhà quản lý công ty liệt kê trình độ và năng lực công nghệ hạn chế của công ty so với các đối thủ cạnh tranh toàn cầu, tỷ lệ nợ so với tài sản cao hơn các đối thủ và một sự khan hiếm tương đối các nhà quản lý có trình độ quốc tế.18 Tổ chức và Sở hữu Cấu trúc tổ chức của công ty TCL là khá phức tạp (xem Hình 2). Vào đầu năm 2004, TCL hoạt động tám đơn vị kinh doanh: Multimedia (Truyền thông đa phương tiện), Hoạt động Hải ngoại, Viễn thông, Thiết bị gia dụng, Máy tính cá nhân, hàng Điện tử tiêu dùng, hợp phần Điện tử, và phân phối CD/DVD. Trong số này, đơn vị Multimedia là lớn nhất, bao gồm 41 trong số 103 chi nhánh của TCL và tạo ra doanh số 10 tỷ nhân dân tệ. Viễn thông, mà trong đó điện thoại di động cầm tay tạo ra từ 8 đến 10 tỷ nhân dân tệ doanh số, xếp hàng thứ hai, tiếp đến là bộ phận bán hàng hải ngoại (ví dụ, bao gồm phần lớn sản phẩm ti vi và DVD của hãng Philips do Wal-Mart bán ra), máy tính cá nhân tạo ra doanh số khoảng 3 tỷ nhân dân tệ, thiết bị gia dụng tạo ra 2 tỷ nhân dân tệ và hàng điện tử tiêu dùng khoảng 1 tỷ. Tổng doanh số bán năm 2003 đạt 39,3 tỷ nhân dân tệ (xem Bảng 3 và 4 để biết thêm dữ liệu). Ngoài ti vi, Multimedia còn sản xuất màn hình, dàn máy nghe nhạc tại nhà (home theater) và thiết bị âm thanh, nhưng ti vi chiếm đến 94% doanh số năm 2003 của bộ phận này. Tất cả các đơn vị kinh doanh của TCL đang tăng trưởng ngoại trừ bộ phận sản xuất điện thoại di động, mà đã đạt đỉnh điểm vào năm 2002, theo lời một nhà quản lý. Một nhà quản lý khác mô tả tổ chức này rộng hơn, với 6 chức năng - sản xuất, nghiên cứu và phát triển, tìm nguồn, cung ứng, kế hoạch sản phẩm, và tài chính; và bốn nền hoạt động – công nghệ thông tin, nguồn nhân lực, hoạch định chiến lược và Sáu chữ Sigma. Vào giữa năm 2004, chính quyền Huệ Châu là chủ sở hữu đơn lẻ lớn nhất của TCL, với 25,2%. Các nhà quản lý và nhân viên tính chung sở hữu 25,01%, các đối tác chiến lược nắm giữ 11,32% và dân chúng sở hữu 38,45% thông qua việc niêm yết trên thị trường chứng khoán của đơn vị kinh doanh ti vi tại Hồng Công vào tháng Mười Một năm 1999 và của công ty mẹ, Tập đoàn TCL, tại Thâm Quyến vào tháng Giêng năm 2004 (xem Bảng 5). TCL là điều không bình thường đối với một doanh nghiệp địa phương do nhà nước đầu tư ở chổ là chính quyền Huệ Châu đã chỉ hoạt động như là một người bảo lãnh hơn là một nguồn vốn góp trong khoản đầu tư ban đầu trị giá 5.000 nhân dân tệ của những người sáng lập nên TCL. “Chính quyền Huệ Châu sở hữu cổ phần nhưng không tham gia quản lý bởi vì chính họ muốn vậy”, Zeng Nianliang, phó giám đốc tài chính của Multimedia giải thích. Thật vậy, TCl vào năm 1997 đã được “tư nhân hóa”. Trước thời điểm này, theo một nhà quản lý thì TCL đã ngày càng quan tâm hơn đến việc tồn tại hơn Tarun Khanna và cộng sự 6 Biên dịch: Hải Đăng
7. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Toàn cầu hóa Công ty TCL Multimedia Bài đọc là phát triển. Vào năm 2000, TCL tái tổ chức thành hai công ty cổ phần, TCL tiếp nhận các nhà đầu tư chiến lược doanh nghiệp nước ngoài, bao gồm Sumitomo Trading và Toshiba vào năm 2002 và Philips vào đầu năm 2003. Cho đến năm 2004, các nhà quản lý quả quyết là các mối liên hệ với chính quyền của TCL đã gia tăng nhằm vận động hành lang cho các chính sách thuế ưu đãi và cho những ngoại lệ chính sách ví dụ như khả năng tiếp cận đến nguồn điện vào những thời điểm buộc phải ngưng sản xuất vi thiếu điện. Hoạt động Quản lý tài chính Zhao mô tả việc quản lý tài chính tập trung của TCL là “bảo thủ và ổn định”. Các khoản vay mượn tập trung tạo cho TCL khả năng tiếp cận với các mức lãi suất thấp hơn. Các khoản vay ngân hàng cho tập đoàn đã lên đến trên 4 tỷ nhân dân tệ, và chủ yếu đến từ các ngân hàng ở Huệ Châu, Thâm Quyến và Hồng Công. Multimedia chỉ vay 200 triệu nhân dân tệ từ ngân hàng đối với lượng tài sản trị giá 4 tỷ nhân dân tệ. Tất cả các khoản thu được chuyển đến công ty mẹ, mặc dù một tỷ lệ phần trăm của doanh số địa phương được thương lượng vẫn được giữ lại để tài trợ cho các hoạt động bán hàng tại địa phương. Và năm 1998, TCL đạt được một thỏa thuận với Ngân hàng Trung uơng Trung Quốc và Ngân hàng Thương mại và Công nghiệp Trung Quốc để có được sự thanh toán và chuyển tiền theo thời gian thật từ các văn phòng địa phương đến trụ sở chính. Thỏa thuận này cho phép chuyển các khoản thu tại địa phương trong vòng sáu tiếng. Tốc độ cũng là điều quan trọng đối với các khoản phải thu. Khi biết được tỷ suất lợi nhuận đối với hàng điện tử tiêu dùng là không lớn, TCL đã tối đa hóa lợi nhuận thông qua doanh số bán hàng cao và việc quản lý chặt chẽ các khoản phải thu, mà kéo dài trung bình 9,7 ngày trong năm 2002, qua mặt nhiều đối thủ cạnh tranh.19 Việc thu hồi các khoản phải thu của tập đoàn giảm từ 22 ngày trong năm 2003 xuống còn 14 ngày trong nửa đầu năm 2004. Việc thu hồi các khoản phải thu của đơn vị kinh doanh giảm xuống còn 9 ngày trong 6 tháng đầu năm 2004. Các khoản phải thu còn nợ chỉ có giá trị 10 triệu nhân dân tệ trong tổng doanh số bán hàng 10 tỷ nhân dân tệ. Các nhà quản lý xác nhận đây là tình trạng tốt nhất tại Trung Quốc, qua mặt cả Samsung lẫn Sony, hai hình mẫu trước đây của TCL. Vào nửa đầu năm 2004, Multimedia chỉ phải trả 60.000 nhân dân tệ khoản phí tài chính cho khoản doanh thu 4,6 tỷ nhân dân tệ. Quản lý Dây chuyền Cung ứng và Sản xuất Vào năm 2003, Multimedia thuê ngoài khoảng 80 nhân viên, bao gồm 34 nhà quản lý về kiểm soát chất lượng đầu vào tại Huệ Châu. Bộ phận này mua khoảng 8 tỷ nhân dân tệ về hàng hóa trong năm đó, bao gồm 2,5 tỷ là các mặt hàng và 1 tỷ là các sản phẩm nhập khẩu, chủ yếu là mạch tích hợp và các tấm màn hình. Tất cả các ống màu được sản xuất tại Trung Quốc. Việc cung ứng các hợp phần điện tử tại Trung Quốc là dư thừa; thậm chí nhà máy tại Thổ Nhĩ Kỳ của TCL đã nhập khẩu 90% các hợp phần từ Trung Quốc. Các đối thủ cạnh tranh Nhật Bản và Hàn Quốc cũng thuê dịch vụ từ Trung Quốc nhưng các nhà quản lý TCL cảm nhận rằng kiến thức về thị trường nội địa đã tạo cho TCL một thế mạnh. “Xét cho cùng”, Li Yuguo, tổng giám đốc toàn cầu về thuê ngoài đã trả lời: Tarun Khanna và cộng sự 7 Biên dịch: Hải Đăng
8. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Toàn cầu hóa Công ty TCL Multimedia Bài đọc Nếu tất cả sản phẩm có những hợp phần tương tự, tại sao TCL có mức lợi nhuận 500 triệu nhân dân tệ trong khi tất cả các công ty khác phải chịu lỗ? Câu trả lời năm ở việc quản lý dây chuyền cung ứng (SCM). Cạnh tranh giữa các nhà máy về căn bản là cạnh tranh SCM. Thuê ngoài không phải chỉ là mua các thứ; nó cũng bao gồm sự phát triển các nhà cung ứng, kiểm tra nhà máy, và khẳng định các điều khoản và thời hạn hợp đồng. Ngoài ra, công ty mẹ cũng tối ưu hóa khối lượng sản xuất giữa 5 trung tâm sản xuất. Vòng quay hàng tồn kho của TCL đã vượt qua tất cả các đối tác cạnh tranh của Trung Quốc, đạt 4,5 lần năm 2002 (xem Bảng 6) và 5,4 lần trong năm 2003. Các nhà quản lý của TCL ước tính vòng quay hàng tồn kho tại đối thủ cạnh tranh hàng đầu Changhong là từ 1 đến 1,2. Việc dự báo tốt hơn cũng cho phép TCL tích trữ ít hàng tồn kho tính theo tỷ lệ hơn Changhong. Li Yuguo đã mô tả chi tiết cách mà TCL vượt lên trên tất cả: Trong lĩnh vực này của chúng tôi, tôi có thể nói một cách hoàn toàn tự tin rằng chúng tôi là những người nhanh nhất, khoảng 15 ngày giữa việc mua nguyên liệu và sản xuất. Những thiệt hại từ nguyên liệu trong năm 2003 là thấp hơn 2 triệu nhân dân tệ, và 60% trong số này bị gây ra bởi sự thay đổi trong các đặc trưng và tiêu chuẩn kỹ thuật sản phẩm sau khi các bộ phận đã được mua. Trong năm 2003, chúng tôi đã loại bỏ 24 qui trình nhằm tối đa hóa tính hiệu quả và đơn giản. Ví dụ, các nhà quản lý việc mua nguyên liệu năm ngoái chịu trách nhiệm việc hoạt định nhưng không chịu trách nhiệm về các đơn hàng mua nguyên liệu thực sự hay tình trạng giao hàng của nhà cung ứng. Nhưng người đặt đơn hàng cũng không theo sát tình trạng giao hàng. Vì vậy chúng tôi giao tất cả trách nhiệm thu mua cho bộ phận chịu trách nhiệm quản lý mua nguyên liệu. Bây giờ toàn bộ dây chuyền đã biết các nhà cung ứng đang làm gì. Nghiên cứu và Phát triển, và Đổi mới Sản phẩm Theo Forest Luo, giám đốc bộ phận nghiên cứu và phát triển của Multimedia, TCL tự hào về sự đổi mới nhanh chóng sản phẩm và qui trình sản xuất. Mỗi đơn vị kinh doanh có một bộ phận nghiên cứu và phát triển; bộ phận Multimedia là lớn nhất với 550 nhân viên, tiếp đó là bộ phận Viễn thông, mà thuê 350 nhân viên để phát triển điện thoại di động cầm tay. Chi tiêu cho nghiên cứu và phát triển của Multimedia thay đổi từ 1% đến 3% doanh số nhưng chưa bao giờ vượt quá 3% và thấp hơn phần lớn các đối thủ cạnh tranh của TCL. Trong năm 2005, TCL có mục tiêu toàn cầu là chi tiêu cho nghiên cứu và phát triển chiếm 5% doanh thu. Luo minh chứng cho mức chi tiêu này bằng cách lập luận rằng cơ cấu chi phí của TCL là thấp hơn các mẫu hình chuẩn của mình, Sony và Samsung.20 Mở rộng hoạt động ra thị truờng quốc tế Kinh nghiệm quốc tế của TCL bắt đầu vào năm 1998, khi công ty tiếp quản nhà máy của Luk’s tại Việt Nam mà đã hoạt động đuợc hai năm. Sau một vài tuần ở Việt Nam để đánh giá tiềm năng của nhà máy này, Yi nhận ra rằng có một thị trường nội địa về ti vi mà hầu hết các nhà sản xuất Nhật Bản và Đài Loan tại Việt Nam sản xuất để xuất khẩu không để ý đến. Sau khi thống báo Li rằng việc kinh doanh này là đáng để theo đuổi, Yi xây dựng thị phần tại Việt Nam trước khi bỏ vốn ra thực hiện việc bán hàng và sau đó sản xuất tại Phi-líp-pin, Indonesia và Thái Lan. Cho đến 2004, TCL nắm giữ 18% thị trường Tarun Khanna và cộng sự 8 Biên dịch: Hải Đăng
9. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Toàn cầu hóa Công ty TCL Multimedia Bài đọc ti vi của Việt Nam. TCL cũng chiếm 40% thị phần tại các thị trường Pakistan, Nam Phi và Sri Lanka. Yi giải thích ý nghĩa then chốt của kinh nghiệm tại Việt Nam như là một điểm khởi đầu cho hoạt động kinh doanh tại Đông Nam Á: Có nhiều doanh nghiệp nước ngoài tại đây. Hệ thống phân phối vẫn còn yếu kém, vì vậy mà việc phát triển các kênh tiếp thị và bán hàng riêng của mình là điều có lý. Chúng tôi thực hiện một cuộc điều tra thị trường để cảm nhận Việt Nam khác biệt với Trung Hoa như thế nào. Thành công tại Việt Nam đã tạo cho chúng tôi thực tiễn và niềm tin để tiếp tục hoạt động tại Đông Nam Á. Chúng tôi rất bận rộn với những thị trường này và không một ai trong chúng tôi lo lắng về việc thâm nhập thị trường châu Âu hay Hoa Kỳ. Theo Yuan, một phần lý do hợp lý của việc mở rộng hoạt động quốc tế là rằng “là số 1 tại Trung Quóc là chưa đủ, ngay cả nếu chúng tôi chiếm một nửa thị trường nội địa. Thời gian trước khi Trung Quốc gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) có nghĩa là TCL phải chuẩn bị sẵn sàng cho việc cạnh tranh quốc tế.” Zhao đưa ra nhiều mục tiêu lý tưởng hơn: “Đất nước chúng tôi không thể hùng mạnh nếu không có các công ty hàng đầu, nhưng Trung Quốc không có các thuơng hiệu khác ngoài Lenovo và Haier.” Yi đề cập một số cơ sở thực tế cho việc quốc tế hóa: Thứ nhất, chúng tôi là một công ty Quảng Đông: chúng tôi quan tâm đến cơ hội quốc tế này. Thứ hai, sự cạnh tranh tại thị trường nội địa là rất khốc liệt. Chúng tôi nằm trong số 5 công ty hàng đầu nhưng điều đó không đủ để đảm bảo sức mạnh. Thứ ba, chúng tôi đã có một cơ sở nội địa vững mạnh để có thể phát triển từ đó. Cuối cùng, cuộc khủng hoảng ngoại hối vào tháng Bảy năm 1998 tại Đông Nam Á đã làm giảm xuất khẩu của chúng tôi sang Hồng Công. Điều này tạo cho chúng tôi ý muốn đi trực tiếp vào để hiểu nhu cầu địa phương và giảm thiểu tính mất ổn định. TCL thực hiện một cách tiếp cận nhất quán khi thâm nhập thị trường nước ngoài, đặc biệt là trong những năm đầu tiên, trong đó nhấn mạnh đến các đặc trưng của mỗi thị trường và tiến hành các thử nghiệm có trọng tâm để xem xét việc nào vận hành tốt. TCL cũng chọn bán ra thị trường quốc tế các sản phẩm mang những đặc trưng đồng nhất giữa các nước về việc mua sắm của người tiêu dùng: đó là điện thoại di động và ti vi. Doanh số bán hàng điện tử kích thước lớn và hàng điện tử tiêu dùng, các phân khúc mà thị hiếu quốc tế thay đổi nhiều hơn, chỉ được dành riêng để bán cho thị trường nội địa Trung Quốc. Thường thì TCL nắm giữ cổ phần chi phối trong các công ty liên doanh nội địa. TCL cũng ưa thích các thị trường ngách và thị trường địa phương hơn là toàn bộ thị trường quốc gia. Khi tiến hành thực hiện như vậy, các nhà quản lý của TCL biết rõ rằng mình đang học hỏi từ các chiến lược quốc tế hóa thất bại của những công ty Trung Quốc khác, mà theo quan điểm của họ là đã quá kiêu ngạo. Ví dụ, Changhong và Konka đã sử dụng các đối tác thương mại địa phương để thâm nhập thị trường Nga, nhưng không cộng tác với họ để đảm bảo rằng các công ty thương mại này hiểu rõ và xúc tiến các thương hiệu Trung Quốc. Trái lại, TCL bỏ ra nhiều thời gian để hiểu rõ văn hóa địa phương truớc khi thâm nhập thị trường. Công ty cũng có bước đi thận trọng hơn. Ví dụ, tại Nga, ban đầu TCL cộng tác với các đối tác ở Matxcơva và vùng Viễn Đông của Nga để chắc chắc rằng các đặc trưng của sản phẩm TCL phù hợp với thị hiếu địa phương. Một nửa doanh số bán của TCL tại Nga là dưới thương hiệu của công ty, và một nửa là theo cơ sở hợp đồng sản xuất thiết bị gốc (OEM). Tarun Khanna và cộng sự 9 Biên dịch: Hải Đăng
10. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Toàn cầu hóa Công ty TCL Multimedia Bài đọc Vươn xa hơn khu vực Đông Nam Á Vào năm 2001, các nhà quản lý của TCL bắt đầu nói chuyện với các đối tác tiềm năng ở Hàn Quốc, Hoa Kỳ và Nhật Bản về những cách thức để tấn công vào thị trường phưong Tây. “Chúng tôi thuê một số nhà quản lý đã nghỉ hưu từ Toshiba, Matsushita và LG để họ tư vấn cho chúng tôi và giúp chúng tôi hoạch định việc toàn cầu hóa của mình,” Yuan nhớ lại. Vào năm 2002, chủ yếu bằng việc sử dụng nhà máy tại Việt Nam của mình, TCL đã sản xuất và bán ra 195.000 ti vi màu cho các thị trường đang nổi lên bên ngoài Trung Quốc, chiếm 15% tổng doanh thu của tập đoàn. Tuy nhiên, bức tranh tại Hoa Kỳ và châu Âu là hoàn toàn khác. Tại Hoa Kỳ, các kênh phân phối là tinh vi và phức tạp hơn. Áp lực về lợi nhuận và rất lớn và những kỳ vọng về việc chuẩn bị hàng hóa và ngày giao hàng là rất cao. Ông Li lưu ý: “chúng tôi có thể bị tước mất 50% nếu trễ ngày giao hàng tại châu Âu hay Hoa Kỳ”. Cùng thời điểm đó, các nhà quản lý của TCL quan tâm đến việc Konka đã “thất bại thảm hại” trong nổ lực của mình nhằm bán hàng trực tiếp sang Hoa Kỳ. Bán hàng dưới dạng một OEM vừa là cách thức thâm nhập thị trường Hoa Kỳ vừa là phương cách để nâng cấp kỹ năng của TCL thông qua việc tuân thủ bắt buộc các biện pháp pháp lý và bảo vệ người tiêu dùng. “Thông qua OEM chúng tôi thử nghiệm các sản phẩm của mình và học hỏi về thị trường Hoa Kỳ”. ông Li giải thích. Tại châu Âu, các nhà sản xuất chi phí thấp như TCL phải đối mặt với luật chống bán phá giá, Shi nhớ lại: Chúng tôi cố gắng thâm nhập thị trường châu Âu vào năm 1989, nhưng các chính sách chống bán phá giá về cơ bản đã ngăn cản chúng tôi. Ngay cả năm 2002, các công ty sản xuất của Trung Quốc cũng bị hạn chế chỉ được bán 400.000 sản phẩm vào Liên minh châu Âu (EU), một thị trường có số lượng ti vi bán ra hàng năm là 22 triệu sản phẩm. Chúng tôi đã thử bán hàng thông qua các đại lý ở đó, nhưng chúng tôi không có tên thương hiệu hay lợi thế về giá. Tại Bắc Mỹ cũng thế, doanh số bán của chúng tôi thông qua các nhà phân phối là đáng thất vọng. Chúng tôi đã chọn lựa việc đi vòng các rào cản này thông qua việc sáp nhập và mua lại. Vào tháng Chín năm 2002, TCL mua lại Schneider, nhà sản xuất ti vi lớn thứ bảy của Đức với giá 8,2 triệu euro.21 Có trụ sở đặt tại Turkheim, Schneider có một lịch sử 113 năm nhưng đã ngưng việc sản xuất ti vi vào tháng Năm năm 2002. Vào thời điểm này, Schneider có 650 nhân viên22 và ba dây chuyền sản xuất ti vi với tống công suất 1 triệu sản phẩm.23 Cả hai bên đã thấy được sự ích lợi từ việc hợp tác. Các nhà quản lý của TCML đã nhận thức đúng đắn rằng ngành sản xuất ti vi của Liên minh châu Âu sẽ phải củng cố: các nhà sản xuất lâu đời hơn đang tìm cách thoát khỏi những cản ngại về chi phí hoạt động cao, và việc làm đối tác của các nhà sản xuất Trung Quốc xem ra khá hấp dẫn. Đối với Schneider, TCL nhấn mạnh đến tính độc đáo của công ty này – quan tâm đến khách hàng, sự mở rộng cẩn trọng và không có cạnh tranh bán hàng trực tiếp tại châu Âu. Theo Yuan: Vấn đề chủ yếu của Schneider là chi phí cao. Dựa vào tài sản và thương hiệu của mình, giá mua lại ắt có thể đã rất cao. Nhưng bởi vì chính quyền địa phương không muốn các nhà máy đóng cửa và tạo ra nạn thất nghiệp, nên chi phí chúng tôi bỏ ra mua lại là rất thấp. Chúng tôi đã nghỉ rằng chúng tôi có thể đưa vào một số công nghệ chi phí thấp của mình, ví dụ như các mạch tích hợp, và để Schneider thực hiện việc lắp ráp tại Tây Ban Nha hay Bồ Đào Nha và bán thành phẩm làm ra tại Đức. Một ti vi Schneider có một thiết kế Đức và một lịch sử Đức Tarun Khanna và cộng sự 10 Biên dịch: Hải Đăng
11. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Toàn cầu hóa Công ty TCL Multimedia Bài đọc có thể nhận biết, nhưng những thứ bên trong thì không nhận thấy được. Chúng tôi chuyên chở các ti vi được thiết kế theo thị hiếu của người Đức chưa được lắp ráp sang cho Schneider để lắp ráp ở địa phương. Điều này duy trì công ăn việc làm, cho chúng tôi một thương hiệu, và tránh được các rào cản phi thuế quan. TCL đã lên kế hoạch thuê lại 100 nhân viên của Schneider để vận hành hai trong số dây chuyền sản xuất của công ty.24 Tuy nhiên, vào tháng Mười năm 2003, Li Dongsheng thừa nhận là các kế hoạch phải đối mặt với nhiều thách thức. “Sản xuất tại Đức là quá tốn kém”, ông ta nói. Doanh số bán hàng vào cuối tháng Chín tại châu Âu đạt 20 triệu euro, nhưng vào thời điểm này Li vẫn đang hi vọng là sẽ đạt được doanh số bán 100 triệu euro trong năm 2003 dựa trên cơ sở các hợp đồng đang đến cho dù có sự sút giảm thị phần của Schneider. Sự tăng trưởng đến từ các ti vi màn hình phẳng của như ti vi LCD hay plasma.25 Vào giữa năm 2004, mặc dù Yuan nói rằng số sản phẩm bán ra tăng gấp đôi trong năm đầu tiên mà TCL nắm quyền sở hữu nhưng TCL vẫn chưa xoay chuyển được hoạt động đang gây lỗ của Schneider.26 Vào cuối tháng Chín năm 2004, TCL không tái ký hợp đồng thuê cơ sở vật chất sản xuất của Schneider. Báo chí German tường thuật rằng sản xuất ti vi sẽ ngừng vào năm 2005 tại Turkheim và rằng 70 trong số 120 nhân viên sẽ bị sa thải. Những người còn lại sẽ tiếp tục làm công việc tiếp thị, phân phối và nghiên cứu và phát triển tại Bavaria.27 Trong năm 2003, TCL đã chi 5 triệu đô la Mỹ để mua công ty Go Video ở Hoa Kỳ, một công ty có 100 nhân công, doanh số 200 triệu đô la Mỹ, bán thiết bị âm thanh và thiết bị âm thanh cầm tay cho các công ty bán lẻ như Radioshack. Trước đó, TCL bán đầu đĩa CD cho Go Video theo cơ sở OEM. Yuan nói “Chủ yếu vì họ có một kiến thức tốt về các kênh phân phối”. Kế hoạch Hổ Rồng Ti vi đã trở thành lĩnh vực kinh doanh lớn nhất của TCL vào năm 1999, và từ năm 2000 các nhà điều hành TCL đã đặt mục tiêu tăng trưởng hàng năm là 5% cho đến năm 2010. “Không quan tâm đến các con số về doanh thu”, Yuan nói rõ, “điều ngày càng trở nên quan trọng là trở thành một trong ba nhà sản xuất hàng đầu toàn cầu trong tất cả các dòng sản phẩm của mình”. Để thực hiện điều này, trong năm 2003 TCL đã bắt tay vào thực hiện một chính sách tỉnh táo về quốc tế hóa được tóm lược bằng Kế hoạch Hổ Rồng. kế hoạch này đặt ra mục tiêu là cho đến năm 2010 TCL sẽ thuộc trong số ba nhà sản xuất ti vi và điện thoại cầm tay hàng đầu thế giới, và tại Trung Quốc sẽ nằm trong số ba công ty sản xuất lớn nhất về công nghệ thông tin (máy tính cá nhân và máy tính xách tay), hàng điện tử kích cỡ lớn (máy giặt và mấy sấy, tủ lạnh và máy điều hòa không khí), công tắc đèn và ổ cắm điện, hợp phần điện tử và phân phối đĩa CD và DVD. Vào năm 2003, TCL đã là nhà phân phối lớn nhất Trung Quốc về đĩa CD và DVD, bao gồm cả các sản phẩm của Sony và Warner Music. Vụ đầu tư mạo hiểm vào Thomson Tuy nhiên, để đạt được sự nổi bật toàn cầu mà Kế hoạch Hổ Rồng đặt ra, đòi hỏi cần có sự hiện diện mạnh mẽ tài châu Âu và Bắc Mỹ. Yuan nói thêm: Tarun Khanna và cộng sự 11 Biên dịch: Hải Đăng
12. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Toàn cầu hóa Công ty TCL Multimedia Bài đọc Chiến luợc cho thị trường đang nổi lên của chúng tôi là không thích hợp với thị trừơng châu Âu và Hoa Kỳ, nơi mà các hệ thống phân phối đã được thiết lập tốt và thái độ của người tiêu dùng là tương đối đồng nhất. Mô hình Nhật Bản đơn giản là sẽ không áp dụng được. Vì vậy chúng tôi quyết định hợp tác với Thomson để sử dụng sức mạnh của mỗi công ty. Thomson có hoạt động nghiên cứu và phát triển tốt và hiểu rất rõ thị trường Bắc Mỹ, vi vậy chúng tôi sẽ có được các kênh bán hàng, thương hiệu và công nghệ. Vào tháng Giêng năm 2004, TCL và Thomson ký một thỏa thuận lập ra TTE (Công ty TCL Thomson), một liên doanh kết hợp tài sản ti vi của mỗi bên. TTE sẽ bán các ti vi mang thương hiệu Thomson tại châu Âu, RCA tại Bắc Mỹ và ti vi Thomson và TCL tại tất cả các nơi khác. TTE chính thức bắt đầu hoạt động vào tháng Tám năm 2004, và Li Dongsheng được thưởng Bắc Đẩu Bội Tinh vào tháng Chín, vinh dự cao quí nhất mà nước Pháp từng ban tặng cho một doanh nhân Trung Quốc.28 TCL sở hữu 67% của TTE thông qua TCL International, một chi nhánh tại Hồng Công của Tập đoàn TCL. Ngoài tài sản sản xuất và nghiên cứu phát triển ti vi của mình, Thomson đóng góp 70 triệu euro, chọn lựa hoặc mua lại hoạt động kinh doanh DVD toàn cầu của Thomson mà không phải trả thêm tiền trước tháng Mười Hai năm 2004 hoặc nhận thêm 20 triệu euro tài sản của Thomson, tối đa 33 triệu euro chi phí tái cấu trúc được hoàn trả và các tài sản sản xuất và hiện tại khác, tổng cộng xấp xỉ khoảng 218 triệu euro. Về phần mình, TCL đóng góp toàn bộ hoạt động kinh doanh ti vi, bao gồm tất cả tài sản cố định tại Trung Quốc, Đức và Đông Nam Á, tổng giá trị ước tính 210 triệu euro. Yuan nói, “Chúng tôi mua lại các nhà máy của Thomson tại Ba Lan, có công suất 3 triệu sản phẩm, tại Mêhicô (4 triệu sản phẩm) và tại Thái Lan. Cùng với Liên doanh Thomson này, chúng tôi đang sản xuất ra khoảng 22 triệu sản phẩm trong số 120 triệu sản phẩm bán ra mỗi năm trên toàn cầu, mức lớn nhất trên toàn thế giới. Thực thể tạo ra sẽ tạo ra 34% doanh thu của mình từ Trung Quốc, nơi mà thương hiệu TCL có ưu thế, khoảng 34% nữa từ thị phần 12% của Thomson với thương hiệu RCA tại thị trường các nước châu Mỹ, và 28% từ thị phần 8% của Thomson tại châu Âu.29 Riêng phần mình, Thomson sẽ nhận được hoa hồng từ TTE cho việc sử dụng mạng lưới bán hàng và phân phối của mình tại châu Âu và châu Mỹ. TCL cũng sẽ trả cho Thomson chi phí tác quyền cho việc sử dụng công nghệ được cấp bằng sáng chế của Thomson. Yuan giải thích cơ sở của vụ giao dịch này: Trong năm 1991-92, chúng tôi đang mua nhiều bộ phận và công nghệ từ Thomson, vì vậy họ hiểu công ty và sự phát triển của chúng tôi rất rõ. Sau khi Thomson được tư nhân hóa và tái cấu trúc vào năm 1998, giám đốc khu vực châu Á của họ đã bàn bạc với Chủ tịch Li và tôi vào năm 1999 về một liên doanh. Đã có một số sự bất hòa, vi họ muốn 51% trong liên doanh mới mà bao gồm cả các kênh bán hàng của chúng tôi. Chúng tôi đã không chấp nhận điều này. Chúng tôi đề xuất hai công ty: một công ty bán những sản phẩm cao cấp, ti vi LCD và ti vi có độ phân giải cao – mà Thomson sẽ nắm giữ 51%, và một công ty bán các sản phẩm cấp thấp là ti vi công nghệ CRT mà TCL sẽ sở hữu 51%. Nhưng Thomson lại muốn nắm 51% trong cả công ty. Sau khi ngưng các cuộc đàm phán với Thomson, Giám đốc Điều hành của chúng tôi cố gắng hết sức tìm kiếm một đối tác toàn cầu khác. Chúng tôi hy vọng vào các đối tác Nhật Bản và Hàn Quốc, nhưng họ không sẵn lòng chia xẻ kiến thức như các đối tác châu Âu. Vì vậy chúng tôi đã nổ lực rất nhiều vào việc Tarun Khanna và cộng sự 12 Biên dịch: Hải Đăng
13. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Toàn cầu hóa Công ty TCL Multimedia Bài đọc này, bắt đầu vào năm 2000. Có thời điểm Philips đã đưa ra để nghị 2 tỷ nhân dân tệ cho mạng lưới bán hàng của chúng tôi. Mặc dù chúng tôi từ chối đề nghị này, Philips vẫn muốn chúng tôi làm ODM cho họ bởi vì chi phí sản xuất của họ tại Trung Quốc là quá cao. Những yêu cầu về ODM của Philips là hết sức nghiêm ngặt. Chúng tôi học đuợc rất nhiều từ họ về việc hoạch định, truyền thông, sản xuất, quản lý chất lượng, và quá trình hoạt động. Họ nghĩ rằng chúng tôi học hỏi càng nhanh thì sản phẩm của họ sẽ càng tốt hơn. Trong công cuộc toàn cầu hóa, bạn không thể bỏ qua bước giúp đỡ các công ty khác sản xuất. Bạn có thể đẩy nhanh nó nhưng không thể bỏ qua. Trong khi TCL đang cộng tác với Philips, các nhà quản lý của Thomson đã thực hiện các cuộc đàm phán với Changhong và Konka mà giúp họ có được một cái nhìn thực tế hơn về vị thế mặc cả của mình đối với các công ty Trung Quốc. Tại Pháp, Thomson được tư nhân hóa vào năm 1998, và trong năm 2003 bộ phận hàng điện tử tiêu dùng của họ đã làm ăn thua lỗ 124 triệu euro trong tổng doanh số 3,2 tỷ euro. Vì vậy, tại Trung Quốc Thomson đã quay trở lại với TCL và đồng ý về các điều khoản của công ty này. Bảng 7 trình bày dữ liệu về bảng báo cáo thu nhập của Thomson và TCL trong giai đoạn 2002-2004; Bảng 8 trình bày sự thay đổi theo quí trong doanh thu của TCL. Vụ giao dịch của TCL với Thomson về một số cách thức nào đó giống với việc Lenovo mua lại bộ phận máy tính cá nhân IBM trị giá 1,25 tỷ đô la Mỹ vào tháng Mười Hai năm 2004.30 Máy tính cá nhân Lenovo sẽ được bán ra thị trường thông qua mạng lưới phân phối và bán hàng toàn cầu của IBM. (Tám mươi phần trăm máy tính cá nhân toàn cầu được bán qua các nhà bán lẻ và những người bán lại.31). Lenovo cũng nhận được quyền sử dụng các tên IBM đặt cho máy tính cá nhân của mình trong 5 năm – Lenovo sẽ giữ lại các tên ThinkPad và ThinkCentre mãi mãi – và trở thành nhà cung ứng máy tính cá nhân ưu tiên của IBM. Đổi lại, IBM trở thành nhà cung cấp dịch vụ và tài chính ưu tiên của Lenovo. Vụ giao dịch đã giúp cho Lenovo trở thành nhà sản xuất máy tính cá nhân lớn thứ ba trên thế giới sau Dell và HP, với một doanh số khoảng 13 tỷ đô la Mỹ trên tổng số 14 triệu sản phẩm. Nếu tính theo tỷ lệ phẩn trăm thì con số này bằng khoảng 1/3 thị trường máy tính cá nhân của Trung Quốc và 7% thị trường máy tính cá nhân toàn cầu. Mục tiêu của công ty là tăng gấp đôi lợi nhuận trong ba năm và thay thế Dell hay HP để trở thành nhà sản xuất máy tính cá nhân lớn thứ hai trên thế giới vào năm 2010. Tức thời hơn, một chú giải nghiên cứu của Gartner khẳng định rằng Lenovo sẽ phải gia tăng lợi nhuận thêm 2% trong 6 tháng cuối năm 2006 để tài trợ cho việc phát triển và một sự giảm sút thị trường liệu trước.32 Rõ ràng là cả hai bên đều có lý do để học hỏi: IBM học cách thỏa mãn những kỳ vọng của người Trung Hoa sau khi thất bại trong việc điều một chiếc xe hơi đến sân bay để rước các vị quản lý cấp cao của Lenovo, trong khi Lenovo đã hiểu ra giá trị mang tính biểu trưng của việc giữ New York hơn là Bắc Kinh làm tổng hành dinh thế giới cho hoạt động toàn cầu mới của mình.33 Cũng giống như Lenovo lường trước được với máy tính cá nhân IBM, ít ra là trong ngắn hạn, TTE sẽ tập trung vào việc bán sản phẩm chiếm ưu thế, ti vi CRT. Li nói: Chúng tôi hiểu rằng sự thua lỗ tại Hoa Kỳ của Thomson là rất lớn, vì vậy chúng tôi phải giữ cho dòng ngân lưu của họ ổn định. Để điều này có thể thực hiện được thì lĩnh vực kinh doanh ti vi CRT của chúng tôi phải chiếm ưu thế. LCD và plasma không nghi ngờ gì là xu hướng của tương lai, nhưng hiện tại thì số luợng bán còn khiêm tốn nhưng đầu tư thì lại rất lớn. Chúng tôi là một người đi sau trong lĩnh vực này bởi vì chúng tôi thiếu các công nghệ cốt lõi, vì vậy chúng tôi sẽ cố gắng sản xuất rẻ hơn và hiệu quả hơn. Chúng tôi không làm màn Tarun Khanna và cộng sự 13 Biên dịch: Hải Đăng
14. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Toàn cầu hóa Công ty TCL Multimedia Bài đọc hình riêng của mình, vì vậy không thực tế cho chúng tôi khi đầu tư mạnh vào lĩnh vực này. Tuy vậy, chúng tôi sẽ đầu tư rất nhiều vào một công nghệ ti vi phóng hình mà Thomson đã tiến hành nhiều nghiên cứu và có một số lợi thế. “Chiến lược của chúng tôi hết sức rõ ràng”, Yuan giải thích: “Chúng tôi muốn tạo ra giá trị trong sản phẩm tiêu dùng, bán các sản phẩm có lợi nhuận cao ở phân khúc thị trường cao cấp, giảm chi phí bằng cách gia tăng số lượng sản phẩm bán ra và vận hành một dây chuyền cung ứng hữu hiệu.” Nhìn về phía trước Các nhà quản lý TCL nhận biết được cả sự thách thức trong cạnh tranh lẫn trong hợp nhất ở phía truớc họ. Trên toàn cầu, họ nhận thức các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của mình là LG và Samsung, chứ không phải là các công ty đến từ Đài Loan và Nhật Bản. Các công ty Hàn Quốc có các lợi thế tương tự như TCL: hiệu quả, chi phí thấp, và tính hiếu chiến. Li Yuguo tóm lược: “Nhật Bản thiếu hiệu quả và không hiếu chiến, mặc dù họ có công nghệ tiên tiến. Mặc dù tỏ ra rất nhất quán nhưng các công ty Nhật Bản phản ứng hết sức chậm chạp. Đài Loan chỉ thực hiện công việc dây chuyền cung ứng. Nước này không có các lợi thế khác – thương hiệu, bán hàng hay tiếp thị. Nhưng các công ty Hàn Quốc thì rất nhanh nhẹn; Samsung đã qua mặt Sony.” Sự hợp nhất cũng tạo ra các thách thức. Li Yuguo tóm lược nhận thức của mình: Các công ty Trung Quốc vẫn còn tụt hậu về công nghệ, nhưng lợi thế lớn nhất của chúng tôi là tính năng động và khéo léo. Chúng tôi nhận thấy Thomson hơi chậm chạp trong phản ứng. Vì vậy chúng tôi phải xem liệu chúng tôi có thể truyền sự năng động của TCL vào TTE để tạo ra một tổ chức mạnh. Chúng tôi đã đóng góp cơ cấu chi phí thấp của mình cho Thomson, nhưng liệu chúng tôi có thể áp dụng tính hiệu quả trong dây chuyền cung ứng của TCL vào Thomson? Chúng tôi đang đặt ra mục tiêu tiết kiệm 50 triệu euro trong doanh số bán hàng tại thị trường Bắc Mỹ. Yi chỉ ra các vấn đề tức htời tại Ấn Độ, Nga, Xingapo, Mêhicô và châu Mỹ Latinh, nơi mà các hoạt động của TCL trùng lắp với Thomson. Tại mọi nơi, TCL nhắm đến việc loại bỏ các chi phí không cần thiết, trở nên hiếu chiến hơn và thực dụng hơn, và cải thiện hiệu quả dây chuyền cung ứng. Để thực hiện việc này, TCL đã thuê K. S. Cho, một nhà quản lý cấp cao người Hàn Quốc, làm người đứng đầu các nổ lực hợp nhất. Trước đây Cho giám sát sự hợp nhất của việc Samsung mua lại tài sản công ty AST Computer, một công ty của Hoa Kỳ. Cho đến giữa năm 2004, sự hợp nhất quốc tế đã chiếm 200 người tại trụ sở chính, và cũng đang diễn ra ỏ các nơi khác trong công ty: “Cho đến nay, chúng tôi đã luân chuyển công tác 1.000 kỹ sư nghiên cứu phát triển giữa các công ty, một nửa ở đây và một nửa ở Thomson.” Lợi thế chi phí của TCL là rõ ràng: tiền công mỗi giờ làm việc trong khu vực sản xuất tại Trung Quốc bình quân là 1,01 đô la Mỹ trong năm 2003, trong khi tại Pháp là 8,79 đô la34- nhưng khoảng cách này tạo ra những vấn đề đau đầu cho các nhà điều hành TTE: các nhà quản trị hàng đầu của Trung Quốc, những người mà đứng đầu các hoạt động có thể tạo ra lợi nhuận duy nhất của liên doanh lại có thu nhập thấp hơn các nhà quản trị nước ngoài cấp thấp hơn trong những phân khúc không ổn định tại châu Âu và Hoa Kỳ.35 “Chúng tôi đông nhưng không mạnh,” các nhà quản lý TCL kết luận, đặc biệt là khi so sánh với qui mô, sự đa dạng sản phẩm và ngân sách quảng cáo của LG và Tarun Khanna và cộng sự 14 Biên dịch: Hải Đăng
15. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Toàn cầu hóa Công ty TCL Multimedia Bài đọc Samsung. Để hỗ trợ cho các hoạt động hải ngoại của TCL, Ngân hàng Xuất Nhập khẩu Trung Quốc đã cho công ty vay hai khoản, bao gồm một khoản có giá trị lên đến 6 tỷ nhân dân tệ.36 Nhưng sau ba tháng hợp nhất, các nhà điều hành cấp cao của TTE đã báo cáo rằng “các thách thức và khó khăn là khó lường hơn chúng ta tưởng,”37và vào mùa xuân năm 2005 đã đẩy lùi thời hạn hòa vốn của TTE sang năm 2006. Ngoài khoảng cách về tiền lương nói trên, các vấn đề được tường trình bao gồm những rào cản về ngôn ngữ và chi phí cao bất ngờ trong hoạt động tại châu Âu.38 Nhưng các chọn lựa khác thì còn xấuu hơn, giám đốc tài chính TTE Vincent Yan lập luận, “Phải mất từ 5 đến 10 năm mới đạt được mức độ hiểu biết mà Thomson và RCA đã có trong các thị trường của họ. Và vào thời điểm đó, bất cứ điều gì cũng có thể xảy ra. Vì vậy thay vì chấp nhận rủi ro kia, chúng tôi chấp nhận rủi ro này.”39 Tarun Khanna và cộng sự 15 Biên dịch: Hải Đăng
16. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Toàn cầu hóa Công ty TCL Multimedia Niên khóa 2005 – 2006 Bài đọc Hình 1: Các tỉnh và thành phố lớn của Trung Quốc, 2004 Nguồn: Tác giả lấy từ truy cập vào này 25 tháng Hai năm 2005. Tarun Khanna và cộng sự 16 Biên dịch: Hải Đăng Hiệu đính:
17. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Toàn cầu hóa Công ty TCL Multimedia Niên khóa 2005 – 2006 Bài đọc Hình 2: Sơ đồ Cấu trúc Tổ chức của Tập đoàn TCL, cuối năm 2003 Nguồn: TCL International, IPO Prospectus, ngày 7 tháng Giêng năm 2004, trang 1-1-59. Tarun Khanna và cộng sự 17 Biên dịch: Hải Đăng Hiệu đính:
18. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Toàn cầu hóa Công ty TCL Multimedia Niên khóa 2005 – 2006 Bài đọc Bảng 3. Doanh thu bán hàng theo chủng loại sản phẩm của TCL, từ năm 2000 đến 6 tháng đầu năm 2003 (đơn vị tính: 10,000 nhân dân tệ) 2000 2001 2002 Tháng 1-6 năm 2003 Hàng điện tử truyền thông đa 753.025 753.228 1.040.655 545.784 phương tiện Ti vi màu 728.933 712.667 982.969 516.772 Màn hình 66 13.191 20.907 14.539 Sản phẩm âm thanh & hình ảnh 24.026 27.370 36.778 16.473 Truyền thông 88.499 275.930 877.213 538.634 Điện thoại cố định 55.756 53.655 37.991 16.375 Điện thoại di động 27.142 215.917 11.599 515.734 Pin 5.632 6.358 55.432 6,525 Điện tử gia dụng 90.927 100.110 77.679 70.553 Tủ lạnh 10.783 25.547 8.648 16.907 Máy giặt 38.938 27.556 11.599 8.243 Máy điều hòa 41.206 47.007 55.432 45.503 Máy tính cá nhân 117.248 92.030 153.262 73.440 Hợp phần và ổ cắm điện 26.094 30.590 39.689 20.993 Khác 93.961 84.991 69.616 42.065 Tổng cộng 1.107.797 1/276.866 2.211.651 1.270.568 Nguồn: TCL International IPO Prospectus, ngày 7/1/2004, trang 1-1-97/98 Bảng 4. Tóm lược các chỉ tiêu tài chính của TCL, từ năm 2000 đến 6 tháng đầu năm 2003 (đơn vị tính: 10.000 nhân dân tệ) 2000 2001 2002 Tháng 1-6 năm 2003 Tổng tài sản có 91.9513 186.391 491.497 555.908 Tổng tài sản nợ 58.987 132.534 334.120 381.052 Vốn cổ phần của cổ đông 26.883 28.098 44.299 57.666 Tài sản có/Tài sản nợ 64,5% 71,1% 68,0% 68,5% Doanh thu hoạt động chính 92.294 276.901 872.259 525.775 Tăng doanh thu hàng năm n/a 200% 215,0% 51,2% Thu nhập hoạt động -11.561 20.613 115.489 47.449 Thu nhập ròng -8.356 2.154 27.639 14.518 Tăng thu nhập ròng hàng năm n/a 488% 1183% 28% Lợi tức mỗi cổ phiếu (đvt: NDT) -0,444 0,115 1,469 0,7718 Tài sản ròng tính trên mỗi cổ phíêu 1,429 1,494 2,355 3,0656 (đvt: NDT) Lợi tức mỗi cổ phiếu/Tài sản ròng -31,08% 7,57% 62,39% 25,2% tính trên mỗi cổ phíêu Nguồn: TCL International IPO Prospectus, ngày 7/1/2004, trang 1-1-90 Tarun Khanna và cộng sự 18 Biên dịch: Hải Đăng
19. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Toàn cầu hóa Công ty TCL Multimedia Niên khóa 2005 – 2006 Bài đọc Bảng 5. Cơ cấu Sở hữu của Tập đoàn TCL, 2004 Hạng Ngày 30/12/2003 Ngày 30/6/2004 1 Huizhou Investment Holding 40,97 Huizhou Investment Holding 25,22 Co., Ltd. Co., Ltd. 2 TCL Corp. Trade Union 14,79 TCL Corp. Trade Union 9,10 Committee Committee 3 Nam Tai Electronics Inc. 6,00 Li Dongsheng 5,59 4 Philips Electronics China BV 4,00 Nam Tai Electronics Inc. 3,69 5 Lucky Concept Ltd. 3,00 Philips Electronics China BV 2,46 6 Regan Trinity Ltd. 3,00 Lucky Concept Ltd. 1,85 7 Toshiba Corp. 2,00 Regan Trinity Ltd. 1,85 8 Sumitomo Trading Corp. 0,38 Toshiba Corp. 1,23 9 Li Dongsheng 9,08 Yuan Xincheng 0,96 10 Yuan Xincheng 1,56 Zhen Quanlie 0,91 11-50 Các nhà quản lý khác của 15,22 TCL Nguồn: TCL International IPO Prospectus, ngày 7/1/2004, trang 1-1-45-45 và truy cập vào ngày 13/1/2005. Bảng 6. Thống kê Quản lý hàng Tồn kho, Tập đoàn TCL và các đối thủ cạnh tranh, 2002 Giá trị sổ sách Giảm theo Tiết kiệm Vòng quay hàng tồn kho kế hoạch kỳ vọng hàng hồn kho (triệu NDT) (triệu NDT) (%) (x) Ti vi màu Changhong 9.675 277 2,9% 0,9 Konka 3.167 122 3,8% 3,3 Xoceco (Prima) 802 41 5,1% 2,7 Hisense 1.323 30 2,2% 3,3 Bình quân 3.742 117 3,1% 1,7 Điện thoại di động Bird 2.030 333 16,4% 4,7 Keijian 390 7 1,8% 6,0 Amoi Electronics 1.089 95 8,7% 4,3 Bình quân 3.509 434 12,4% 4,8 Tập đoàn TCL 4.517 159 3,5% 4,5 Ti vi màu 2.032 38 1,9% 4,2 Điện thoại di động 1.477 74 5,0% 5,6 Nguồn: TCL International IPO Prospectus, trang 1-1-279 Tarun Khanna và cộng sự 19 Biên dịch: Hải Đăng
20. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Toàn cầu hóa Công ty TCL Multimedia Niên khóa 2005 – 2006 Bài đọc Bảng 7. Báo cáo thu nhập của Thomson và TCL, Cuối năm 2002 đến 2004 (đơn vị tính: triệu đô la Mỹ) 2002 2003 2004 THOMSON Doanh thu 9.630,8 9.572,8 9.925,5 Giá vốn hàng bán 6.920,3 7.010,7 7.699,3 Lãi gộp 2.710,5 2.562,1 2.262,2 SG & A (Chi phí bán hàng, 1.261,2 1.267,5 1.290 chung và hành chính) Nghiên cứu & Phát triển 353,6 333,8 397,3 Thu nhập hoạt động 605,1 488,9 538,9 Phí tái cơ cấu 921,3 EBITDA (Thu nhập trước lãi 1.053,2 960,8 -419,7 vay, thuế và khấu hao) Thu nhập trước thuế 393,3 109,8 -680,4 Thu nhập ròng 352,6 29,4 -789,7 TCL Doanh thu 1.526,6 1.944,9 3.165,6 Giá vốn hàng bán 1,257,0 1.601,5 2.725,3 Lãi gộp 305,6 343,4 561,8 SG & A 238,5 250,4 474,1 Nghiên cứu & Phát triển 7,9 7,3 30,9 Thu nhập hoạt động 34,0 63,6 81,5 EBITDA 58,8 89,0 44,9 Thu nhập trước thuế 83,8 94,2 56,4 Thu nhập ròng 73,1 82.4 40,7 Nguồn: Standard & Poor’s, Global Vantage; các báo cáo công ty Lưu ý: Số liệu có thể không giống với Bảng 3, 4, và 8 do khác biệt về nguồn dữ liệu Bảng 8. Doanh thu hàng quí của TCL Multimedia, 2003-2004 (đơn vị tính: triệu đô la Hồng Công) Quí 1 Quí 2 Quí 3 Quí 4 Quí 1 Quí 2 Quí 3 Quí 4 2003 2003 2003 2003 2004 2004 2004 2004 2003 2004 Ti vi 2.961 2.219 3.095 4.148 3.307 2.810 5.963 9.715 12.422 21.795 Tổng cộng 3.477 2.771 3.731 5.170 4.026 3.819 6.983 10.772 15.149 25.600 Quí so quí -5% -20% 35% 39% -22% -5% 83% 54% Năm so năm 16% 16% 19% 41% 16% 38% 87% 108% 24% 69% Nguồn: Dữ liệu công ty, trích dẫn từ Jack Tse, “TCL Multimedia,” Bear Stearns Equity Research, ngày 26/4/2005, trang 4. Lưu ý: 7,8 đô la Hồng Công = 1 đô la Mỹ Tarun Khanna và cộng sự 20 Biên dịch: Hải Đăng
21. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Toàn cầu hóa Công ty TCL Multimedia Niên khóa 2005 – 2006 Bài đọc Chú thích 1 Pete Engardio và Dexter Roberts, “The China Price”, Business Week, số 3911, ngày 6 tháng Muời Hai năm 2004, trang 102 2 Eric Elalouf, Nicolas Gaudois, Tuki Sugi, “Thomson: From Black Box to Box Office”, Deutsche Bank Equity Research, ngày 9 tháng Bảy năm 2003, trang 123-136. 3 Vào tháng Năm 2004, các nhà phân tích dự báo số lượng sản xuất của TV PDP tăng gấp đôi trong năm 2004, và được kỳ vọng đạt được mức tăng trưởng gộp 57% trong giai đoạn 2003-2007. Paul Semenza, “Television fuels ETF-LCD Growth,” EE Times, ngày 28 tháng Năm năm 2004, có sẵn tại www.eet.com/article/showArticle.jhtml?articledId=21400220, truy cập vào ngày 12 tháng Giêng năm 2005. 4 “World Electronics Displays”, Freedonia, số 1867, tháng Mười Một năm 2004, www.freedonia.com, truy cập vào ngày 11 tháng Giêng năm 2005. 5 Sự gia tăng mạnh hiện tại trong sản xuất bắt đầu vào cuối năm 2003, khi Samsung, Chi Mei Optoelectronics và Quanta Displau bắt đầu sản xuất tại các nhà máy thế hệ thứ năm mới của mình. Vào thời điểm cuối năm 2003, những công ty này đang vận hành tổng cộng 7 nhà máy như vậy. Tám nhà máy khác dự định đuợc đưa vào hoạt động trong năm 2004, với chi phí ước tính lên đến 2 tỷ đô la Mỹ cho mỗi nhà máy. Xem Paul Semenza, “Television fuels ETF-LCD Growth,” EE Times, ngày 28 tháng Năm năm 2004, có sẵn tại www.eet.com/article/showArticle.jhtml?articledId=21400220, truy cập vào ngày 12 tháng Giêng năm 2005. 6 Wilson Rothman, “Projection TVs Slim Down with an All-Chip Diet,” The New York Times, ngày 10 tháng Sáu năm 2004, GT, www.lexis-nexis.com, ngày 11 tháng Giêng năm 2005. 7 Paul Semenza, “Television fuels ETF-LCD Growth,” EE Times, ngày 28 tháng Năm năm 2004, có sẵn tại www.eet.com/article/showArticle.jhtml?articledId=21400220, truy cập vào ngày 12 tháng Giêng năm 2005. 7 “World Electronics Displays”, Freedonia, số 1867, tháng Mười Một năm 2004, www.freedonia.com, truy cập vào ngày 11 tháng Giêng năm 2005. 8 Như trên. 9 Vào năm 2003, đã có 42,3 triệu máy ti vi được bán ra tại Trung Quốc. “China’s Konka Top TV Seller in 2003 with 18,7% Domestic Maret Share (Công ty Konka của Trung Quốc dẫn đầu những công ty bán ti vi hàng đầu trong năm 2003 với 18,7% thị phần nội địa),” AFX Asia, ngày 23 tháng Ba năm 2004, có sẵn từ Factiva, www.factiva.com, truy cập vào ngày 13 tháng Giêng năm 2005. 10 Trong các sản phẩm cao cấp, các sản phẩm này bao gồm ti vi màn hình tinh thể lỏng (LCD) và màn hình plasma. Ti vi CRT, đầu thu video và đầu đĩa DVD, các thiết bị âm thanh nổi và xách tay bị loại trừ khỏi nhóm này. “World Electronoic Displays,” Freedonia, số 1867, tháng Mười Một năm 2004, có sẵn tại www.freedonia.com, truy cập vào ngày 11 tháng Giêng năm 2005. 11 Báo cáo của Deutsche Bank, ngày 9 tháng Bảy năm 2003, trang 126. 12 “E-Information Industry China’s No.1 Industry.” IPR Strategic Information Database (cơ sở dữ liệu về thông tin chiến lược quyền sở hữu trí tuệ)-MII,” AFX Asia, ngày 23 tháng Ba năm 2004, có sẵn từ Factiva, www.factiva.com, truy cập vào ngày 13 tháng Giêng năm 2005. 13 “China’s Konka Top TV Seller in 2003 with 18,7% Domestic Maret Share (Công ty Konka của Trung Quốc dẫn đầu những công ty bán ti vi hàng đầu trong năm 2003 với 18,7% thị phần nội địa),” AFX Asia, ngày 23 tháng Ba năm 2004, có sẵn từ Factiva, www.factiva.com, truy cập vào ngày 13 tháng Giêng năm 2005. 14 “New DisplaySearch Report Provides TV Shipments for All regions and Technologies by Brand”, Business Wire, ngày 3 tháng Giêng năm 2005, có sẵn từ Factiva, www.factiva.com, truy cập vào ngày 13 tháng Giêng năm 2005. 15 Như trên. 16 Như trên. 17 Bản cáo bạch IPO của TCL, trang 100. 18 Như trên, trang 101. 19 Như trên. 20 Như trên, trang 100. 21 Như trên. 22 Rico Ngai, “Upate 2: TCL To Buy German TV Maker for 8.2 Million Euros,” Bản tin Reuter, ngày 19 tháng Chín, 2002, 8h24 sáng, có sẵn tại Factiva, www.factiva.com, truy cập vào ngày 10 tháng Hai năm 2005. Tarun Khanna và cộng sự 21 Biên dịch: Hải Đăng
22. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Toàn cầu hóa Công ty TCL Multimedia Niên khóa 2005 – 2006 Bài đọc 23 “China’s Electronic Giant TCL Said To Acquire German’s Schneider Electric Appliance Co ” Interfax China Business News, ngày 17 tháng Chín năm 2002, có sẵn tại Factiva, www.factiva.com, truy cập vào ngày 10 tháng Hai năm 2005. 24 Rico Ngai, “Upate 2: TCL To Buy German TV Maker for 8.2 Million Euros,” Bản tin Reuter, ngày 19 tháng Chín, 2002, 8h24 sáng, có sẵn tại Factiva, www.factiva.com, truy cập vào ngày 10 tháng Hai năm 2005. 25 Gerhard Hegmann, “Chinese haben fur Schneider ehrgeizige Plane,” Financial Times Deutschland (Hamburg), ngày 13 tháng Mười năm 2003, có sẵn tại Factiva, www.factiva.com, truy cập vào ngày 3 tháng Năm năm 2005. 26 Jeannie Cheung, “TCL International: EPS Drag for Two Years,” Credit Suisse First Boston Equity Research, ngày 12 tháng Tám năm 2004, trang 10. 27 Gerhard Hegmann, “Anzeichen fur Produktionsstopp bei Schneider,” Financial Times Deutschland (Hamburg), ngày 24 tháng Chín năm 2000, có sẵn tại Factiva, www.factiva.com, truy cập vào ngày 3 tháng Năm năm 2005. 28 “News in Brief,”South China Morning Post, ngày 4 tháng Chín năm 2004, có sẵn tại Factiva, www.factiva.com, truy cập vào này 4 tháng Năm năm 2005. 29 Như trên, trang 9. 30 Lenovo tuyên bố việc mua lại bộ phận máy tính cá nhân của IBM với giá 1,25 tỷ đô la Mỹ, gần như chia đều giữa tiền mặt và cổ phiếu, và gánh vác khoản nợ doanh nghiệp 500 triệu đô la Mỹ của IBM. IBM giữ lại 19,8% vốn góp trong công ty mà trong năm 2005 giảm xuống còn 13,4% khi một nhóm ba công ty đầu tư vốn cổ phẩn tư nhân đầu tư một khoản trị giá 350 triệu đô la vào Lenovo mà qua đó mỗi công ty nhận được một ghế trong hội đồng quản trị Lenovo. Vì vậy, cuối cùng thi khoản tiền bồi thường trả cho IBM cho vụ giao dịch này ước tính lên đến khoảng 800 triệu đô la tiền mặt và 450 triệu đô la giá trị cổ phiếu của Lenovo. Xem “Lenovo Completes Acquisition of IBM’s Personal Computer Division,” The Asian Banker, ngày 15 tháng Năm năm 2005, có sẵn tại Factiva, www.factiva.com, truy cập vào ngày 17 tháng Năm năm 2005. 31 Dexter Roberts và Louise Lee, “East Meets West,” Business Week, ngày 9 tháng Năm năm 2005, có sẵn tại Factiva, www.factiva.com, truy cập vào ngày 17 tháng Năm năm 2005. 32 Andy McCue, “IBM PC Unit Sale Shold Be Exploited, Says Gartner,” Silicon.com, ngày 10 tháng Năm năm 2005, có sẵn tại Factiva, www.factiva.com, truy cập vào ngày 17 tháng Năm năm 2005. 33 Dexter Roberts and Louise Lee, “East Meets West,” Business Week, ngày 9 tháng Năm năm 2005, có sẵn tại Factiva, www.factiva.com, truy cập vào ngày 17 tháng Năm năm 2005. 34 Economist Intelligence Unit, China Country Forecast, tháng Giêng năm 2005; Economist Intelligence Unit, Country Commerce (France), 2004. 35 Như trên. 36 “Ex-Im Bank Grants TCL US$722 Million Loan,” Business Daily Update, ngày 16 tháng Ba năm 2005, có sẵn tại Factiva, www.factiva.com, truy cập vào ngày 20 tháng Ba năm 2005. 37 Evan Ramstad, “East Meets West in TV Sets: Huge Sino-French Venture Is Still Tuning the Relationship,” The Wall Street Journal, ngày 26 tháng Mười Một năm 2004, trang A.7. 38 Như trên. 39 Như trên. Tarun Khanna và cộng sự 22 Biên dịch: Hải Đăng