Bài giảng Thẩm định dự án - Chương 1: Các vấn đề quyết định

Nội dung text: Bài giảng Thẩm định dự án - Chương 1: Các vấn đề quyết định

1. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 1: Caùc Vaán ñeà Quyeát ñònh Phần Một: Các Vấn đề Quyết định và Các Thủ tục Ra Quyết định Phần Một giới thiệu về việc ra quyết định. Sau khi học hết Phần Một, bạn sẽ có khả năng trả lời những câu hỏi sau đây: ƒ Vấn đề quyết định là gì và có những loại vấn đề quyết định gì? ƒ Các hệ thống mục tiêu và các hệ thống phát hiện vấn đề là gì? Những hệ thống này đóng góp như thế nào vào việc giải quyết các vấn đề quyết định? ƒ Những đặc điểm của một quyết định hợp lý là những đặc điểm nào? ƒ Thủ tục ra quyết định là gì và hiện có những loại thủ tục ra quyết định nào? Ở đây có bốn chương: ƒ Chương Một giới thiệu về các vấn đề quyết định. Trước tiên, định nghĩa về các vấn đề quyết định được đưa ra và sau đó là phần trình bày bốn phương pháp cơ bản để giải quyết các vấn đề như thế. Trong số bốn phương pháp này, chúng tôi nêu bật phương pháp có tính hệ thống và hợp lý. Chương này kết thúc với phần tổng quan về những loại vấn đề quyết định khác nhau. ƒ Chương Hai tập trung vào các hệ thống mục tiêu và các hệ thống phát hiện vấn đề. Chương này bắt đầu bằng việc giải thích tại sao các hệ thống này thật là quan trọng trong việc phát hiện các vấn đề quyết định. Tiếp theo là trình bày về những khía cạnh khác nhau của các mục tiêu và các hệ thống mục tiêu. Cuối cùng, chương này giải thích về các hệ thống phát hiện vấn đề và những loại khác nhau của các hệ thống như thế. Ngoài ra, trong chương này có đưa ra một số ví dụ. ƒ Chương Ba xem xét những đặc điểm của các quyết định hợp lý. Chương này bắt đầu với một ví dụ, mô tả quá trình của một trường hợp ra quyết định cụ thể. Trên cơ sở ví dụ này, chương này cho thấy những yêu cầu phải được đáp ứng để một quyết định được xem là hợp lý. Phần cuối của chương này thảo luận về việc khoa học quản lý có thể cung cấp sự hỗ trợ gì cho các nhà quản lý để giúp họ đưa ra các quyết định hợp lý. ƒ Chương Bốn, đây là chương cuối cùng trong Phần Một, thảo luận về các thủ tục ra quyết định. Chương này bắt đầu bằng việc giải thích những thuật ngữ quan trọng nhất trong hệ phương pháp ra quyết định và bằng việc định nghĩa thủ tục ra quyết định là gì? Kế đó, chương này trình bày những loại thủ tục ra quyết định khác nhau và giải thích các loại này bằng cách đưa ra các ví dụ. 1. Các Vấn đề Quyết định 1.1. Vấn đề Quyết định Ở thiên đàng không có vấn đề quyết định. Thiên đàng mang lại một cuộc sống tuy hạnh phúc nhưng không có mục đích. Các vấn đề quyết định chỉ có thể xuất hiện khi một người hay một nhóm người – cả hai được gọi là “tác nhân” trong hệ phương pháp quyết định – tạo ra một ý Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 1 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
2. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 1: Caùc Vaán ñeà Quyeát ñònh tưởng có ý thức về một tình trạng đáng mong muốn. Tình trạng này thường khác biệt với tình trạng hiện tại hay có thể trở nên khác biệt trong tương lai. Vì thế cho nên đòi hỏi tác nhân phải hành động. Tác nhân này phải thay đổi tình trạng hiện tại thành tình trạng mục tiêu hay bảo đảm rằng trong dài hạn sẽ đạt được tình trạng mục tiêu. Bản thân sự cách biệt giữa tình trạng hiện tại và tình trạng mục tiêu không cấu thành một vấn đề quyết định. Vấn đề quyết định chỉ nảy sinh khi có nhiều cách thức khác nhau có thể khắc phục sự cách biệt giữa tình trạng hiện tại và tình trạng mục tiêu. Như thế, tác nhân đối mặt với vấn đề là nghĩ ra và đánh giá những phương cách hành động khác nhau. Điều thường xảy ra là, khi mới xem xét lần đầu thì chỉ xác định được một phương cách hành động khả dĩ để giải quyết sự cách biệt giữa tình trạng hiện tại và tình trạng mục tiêu. Nhưng trong hầu hết tình huống đều có nhiều hơn một phương án chọn lựa. Vì thế, không nên thỏa mãn với phương cách hành động được xác định ban đầu mà nên tìm tòi một cách có hệ thống các phương án chọn lựa và chọn phương án tốt nhất trong các phương án đó. Bằng cách này, chất lượng của giải pháp đối với vấn đề được xét đến thường được cải thiện đáng kể. Điều nói trên có nghĩa là một vấn đề quyết định có những đặc điểm sau đây: ƒ Có sự cách biệt giữa tình trạng hiện tại và tình trạng mục tiêu. ƒ Ít nhất là có hai phương án hành động để đạt mục tiêu. 1.2. Những cách thức giải quyết các vấn đề quyết định Một vấn đề quyết định hiện diện khi sự cách biệt giữa tình trạng hiện tại và tình trạng mục tiêu có thể được làm giảm và/hoặc khắc phục thông qua những phương cách hành động khác nhau. Có một số cách thức rất khác nhau theo đó chúng ta có thể xác định nên chọn phương cách hành động nào. Quyết định có thể được tiếp cận: ƒ thuần túy theo trực quan mà không cần suy nghĩ kỹ lưỡng về vấn đề được xét đến. ƒ thông qua việc nhờ cậy thường lệ đến những thủ tục được sử dụng trong quá khứ. ƒ bằng cách chấp nhận và thực hiện một cách không thắc mắc các giải pháp do chuyên gia đề nghị. ƒ bằng cách chọn một cách ngẫu nhiên. ƒ trên cơ sở suy nghĩ hợp lý có hệ thống được hỗ trợ bởi thông tin liên quan. Tất cả những cách thức tiếp cận trên đây đều xảy ra trong thực tiễn và nhận được sự quan tâm của các nhà nghiên cứu về quản lý doanh nghiệp nhằm mục đích mô tả và giải thích các quyết định của các nhà doanh nghiệp. Điều này được biết đến như là lý thuyết về quyết định có tính mô tả (Gäfgen, 1974, trang 50 ff.). Cuốn sách này đưa ra những đề nghị để cải thiện việc ra quyết định trong những tình huống vấn đề thực tiễn chứ không phải tập trung vào sự mô tả các quá trình quyết định trong quá khứ. Vì thế cuốn sách của chúng tôi liên quan đến lý thuyết về quyết định có tính qui tắc (Gäfgen, 1974, trang 50 ff.) Phần giải thích thêm 1.1. trình bày rõ thêm về lý thuyết về quyết định có tính mô tả và lý thuyết về quyết định có tính qui tắc cũng như so sánh hai cách tiếp cận này với một loại lý thuyết về quyết định thứ ba – đó là lôgic quyết định. Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 2 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
3. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 1: Caùc Vaán ñeà Quyeát ñònh Phần giải thích thêm 1.1: Lý thuyết về quyết định có tính mô tả, lý thuyết về quyết định có tính qui tắc và lôgic quyết định. Như Gäfgen (1974, trang 50 f.) cho thấy, người ta có thể xây dựng các mô hình về sự chọn lựa hợp lý mà không xét đến những vấn đề có thực. Các mô hình này chỉ là những thí nghiệm theo suy nghĩ, những suy diễn hợp lôgic từ những giả định được coi như là đúng, mà các kết quả của các mô hình này chỉ đúng thuần túy theo lôgic. Nếu các tiêu chuẩn về lôgic được tuân thủ nghiêm ngặt, thì tuyệt đối chắc chắn rằng những định đề mới được suy ra từ những tiên đề cho trước là đúng (Gäfgen, 1974, p. 50 f.) Ta có thể sử dụng một mô hình thuộc loại này để làm rõ những ý nghĩa của một giả định cho trước, trong trường hợp của chúng ta là giả định về sự chọn lựa hợp lý. Trên quan điểm lôgic, những ý nghĩa này là hiển nhiên, nhưng thường khó đạt đến những ý nghĩa này và chúng mới mẻ về mặt tâm lý. Một nhà khoa học thường sẽ chỉ từ bỏ một giả định một khi nhà khoa học ấy hiểu được tất cả điều được hàm ý – đôi khi thật đáng ngạc nhiên – bởi giả định đó. Các mô hình quyết định cho thấy hành vi hợp lý của cá nhân ra sao và trong sự trải nghiệm hàng ngày, tính hợp lý và tính không hợp lý có thể xảy ra ở đâu (Gäfgen, 1974, trang 1 f.) Tuy nhiên, ngoài việc cho thấy hành vi hợp lý của cá nhân giống như thế nào, lôgic quyết định cũng có thể dùng làm cơ sở để tìm hiểu theo cách thực nghiệm việc các quyết định được đưa ra trong thực tiễn như thế nào. Trong trường hợp này, chúng ta có thể nói lên lý thuyết về quyết định có tính mô tả (Gäfgen, 1974, trang 52.) Lôgic quyết định cũng có thể được sử dụng làm cơ sở để xây dựng các mô hình về quyết định có tính qui tắc. Các mô hình này chứa đựng những điều chỉ dẫn hành động để đưa ra các quyết định hợp lý và được xếp vào đề mục lý thuyết về quyết định có tính qui tắc (Gäfgen, 1974, trang 52). Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 3 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
4. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 1: Caùc Vaán ñeà Quyeát ñònh Lôgic Các quyết định nguồn khác Lý thuyết về Lý thuyết về quyết định quyết định có có tính mô tả tính qui tắc = Sự phụ thuộc quan trọng = Sự phụ thuộc khác Hình 1.1: Các loại nghiên cứu về quyết định khác nhau và sự phụ thuộc của chúng. Lôgic quyết định chắc chắn là cơ sở quan trọng cho hệ phương pháp quyết định có tính qui tắc. Nhưng lôgic quyết định không phải là cơ sở duy nhất của hệ phương pháp này. Để xây dựng các thủ tục ra quyết định có thể sử dụng, thì cần phải có kiến thức hoàn hảo về các nguyên tắc phỏng đoán (Xem phần giải thích thêm 5.1) cùng với kinh nghiệm thực tiễn về các quá trình giải quyết vấn đề. Chúng ta cũng có thể tìm thấy thông tin liên quan đến việc xây dựng các mô hình quyết định có tính qui tắc trong lý thuyết về quyết định có tính mô tả. Hình 1.1 cho thấy những sự phụ thuộc giữa các loại nghiên cứu về quyết định khác nhau. Cuốn sách này tập trung độc nhất vào lý thuyết về quyết định có tính qui tắc. Bởi vì người ta thường hiểu một lý thuyết là sự giải thích một phần thực tế và bởi vì lý thuyết về quyết định có tính qui tắc chứa đựng những lời khuyến cáo để định hình các hành động chứ không phải những lời giải thích, nên chữ “lý thuyết” có lẽ không tuyệt hảo. Hệ phương pháp quyết định dường như là cách diễn đạt thích hợp hơn. Hệ phương pháp quyết định có tính qui tắc tập trung vào các quyết định hợp lý có tính hệ thống. Điều này không có nghĩa là các tác giả của cuốn sách này xem hiểu biết trực quan và kinh nghiệm của các nhà điều hành là không quan trọng. Ngay cả khi tiến hành một cách hợp lý, thì thông tin không hoàn hảo về một số phương diện của tình huống, và đặc biệt hơn, việc thiếu sự chắc chắn về các tác động của những phương cách hành động khả dĩ, có nghĩa là người ra quyết định phải nhờ cậy đến kinh nghiệm và hiểu biết trực quan. Nếu – như thường xảy ra trong thực tiễn – quyết định phải được đưa ra dưới sức ép, thì việc bù đắp cho thông Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 4 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
5. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 1: Caùc Vaán ñeà Quyeát ñònh tin bị thiếu bằng những phán đoán dựa trên hiểu biết trực quan và kinh nghiệm cá nhân thậm chí còn trở nên quan trọng hơn. Đôi khi điều khôn ngoan là kết hợp những giải pháp được phát hiện thuần túy do trực quan vào trong quá trình ra quyết định và so sánh các giải pháp này với những phương cách hành động được tìm ra một cách có hệ thống. Điều này đặt việc tìm kiếm giải pháp trên một cơ sở rộng hơn. Vì thế cho nên một mặt là hành động hợp lý và mặt khác là hành động được hậu thuẫn bởi kinh nghiệm có tính trực quan không phải là hai mặt đối nghịch; chúng bổ trợ cho nhau. 1.3 Các loại vấn đề quyết định Chúng ta có thể sử dụng một số tiêu chí để phân biệt giữa các loại vấn đề quyết định khác nhau (hãy xem Rühli, 1988, trang 186 ff.). Dưới đây là các tiêu chí và đặc điểm, mà chúng ta sẽ quay trở lại để thảo luận sau trong cuốn sách này. Hình 1.2 trình bày tổng quan về các thông số và các giá trị quan trọng nhất của các vấn đề quyết định. Dựa theo mức độ khó khăn của vấn đề (thông số 1 trong Hình 1.2), chúng ta phân biệt giữa các vấn đề đơn giản và phức tạp. Vấn đề quyết định phức tạp hiện diện khi nào một hay nhiều hơn một điều kiện sau đây xảy ra đồng thời: ƒ Vấn đề này có nhiều khía cạnh, một số trong các khía cạnh đó chỉ có thể được mô tả theo cách định tính. ƒ Các thông số khác nhau của vấn đề này phụ thuộc lẫn nhau. Điều này dẫn đến một cấu trúc không rõ ràng của vấn đề. ƒ Hơn một phòng, ban trong công ty liên quan đến vấn đề này. ƒ Một số lượng lớn các phương án chọn lựa về giải pháp khả dĩ hiện hữu. ƒ Những diễn biến về môi trường coù tính không chắc chắn. Nếu không có đặc điểm nào như trên, thì vấn đề đang xét là một vấn đề quyết định đơn giản. Như tựa đề nêu rõ, cuốn sách này xử lý những vấn đề quyết định phức tạp. Như thế, sự phân biệt giữa vấn đề quyết định đơn giản và vấn đề quyết định phức tạp thật là quan trọng trong việc xác định đề tài của cuốn sách này. Việc phân loại thành vấn đề quyết định được cấu trúc tốt và vấn đề quyết định được cấu trúc kém (thông số 2 trong Hình 1.2) là do Simon và Newell (1958, trang 4 f.) khởi đầu. Chúng ta có thể gọi một vấn đề là được cấu trúc tốt nếu chúng ta có thể tìm thấy giải pháp cho vấn đề này bằng cách sử dụng một quá trình ra quyết định theo phân tích. Trong trường hợp không đúng như thế, thì chúng ta có vấn đề được cấu trúc kém. Ở đây không thể đưa ra một định nghĩa chính xác hơn về cấu trúc tốt và cấu trúc kém, bởi vì cơ sở khái niệm của định nghĩa này chưa được giới thiệu. Chúng ta sẽ quay trở lại vấn đề này trong Chương 4, Phần Giải thích Thêm 4.1. Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 5 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
6. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 1: Caùc Vaán ñeà Quyeát ñònh Sự phân biệt giữa vấn đề chọn lựa và vấn đề thiết kế (thông số 3 trong Hình 1.2) do Simon (1996, trang 1 ff.) đề nghị. Các vấn đề chọn lựa là những vấn đề mà trong đó các phương án chọn lựa được biết ngay từ đầu. Ví dụ, nếu có ba nhà cung ứng tiềm năng cho một chiếc máy chuyên dụng, thì tác nhân có ba phương án chọn lựa. Trong số các phương án này, tác nhân phải chọn phương án tốt nhất. Ngược lại, tình hình hoàn toàn khác nếu một trụ sở mới của công ty sẽ được xây dựng. Cho dù vị trí khu đất đã được quyết định rồi, thì vẫn còn một số hầu như vô hạn các khả năng về kết cấu và cách bố trí tòa nhà. Người ta chỉ có thể giải quyết được vấn đề này khi phân chia vấn đề này ra thành các tiểu vấn đề (vấn đề phụ) liên tiếp và song song sao cho trụ sở mới được lập kế hoạch từng bước một. Thông số Giá trị (1) Mức độ khó khăn Đơn giản Phức tạp (2) Cấu trúc của vấn đề Được cấu trúc tốt Được cấu trúc kém (3) Đặc trưng vấn đề I Vấn đề Chọn lựa Vấn đề Thiết kế (4) Đặc trưng vấn đề II Vấn đề Đe dọa Vấn đề Cơ hội (5) Liên kết với các vấn Vấn đề Độc lập Vấn đề trong một chuỗi đề quyết định khác các quyết định (6) Mức độ của vấn đề Vấn đề Gốc Siêu-vấn đề, ví dụ: Vấn đề thu thập thông tin (7) Loại tác nhân NgườI ra quyết định NgườI ra quyết định riêng lẻ tập thể (8) Số mục tiêu phải Một (Đơn) Nhiều (Đa) theo đuổi (9) Khả năng tiên đoán Các kết quả Các kết quả Các kết quả kết quả được tiên đoán khả dĩ khác khả dĩ khác chắc chắn nhau với nhau mà xác suất cho không có xác mỗi kết quả suất Hình 1.2: Các thông số của các vấn đề quyết định và những giá trị đi kèm. Từ những điều đã được trình bày cho đến bây giờ, có lẽ người đọc đã hiểu được rằng những loại vấn đề khác nhau không phải là không liên quan. Các vấn đề quyết định đơn giản luôn luôn là các vấn đề chọn lựa và thường đáp ứng yêu cầu của vấn đề quyết định được cấu trúc tốt. Các vấn đề phức tạp thường là các vấn đề thiết kế và luôn luôn được cấu trúc kém. Hình 1.3 minh họa những mối liên quan này. Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 6 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
7. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 1: Caùc Vaán ñeà Quyeát ñònh Các vấn đề quyết định đơn giản thường là luôn luôn là Các vấn đề được Các vấn đề chọn lựa cấu trúc tốt Các vấn đề quyết định phức tạp luôn luôn là hầu như là Các vấn đề được Các vấn đề thiết kế cấu trúc kém Hình 1.3: Các loại vấn đề quyết định và những mối liên quan giữa chúng Khi chúng ta nói về một vấn đề theo lời lẽ của người không chuyên môn, chúng ta hầu như luôn luôn có ý nói đến việc khắc phục một mối nguy hiểm, hay nói cách khác (phù hợp với thông số thứ tự trong Hình 1.2), một vấn đề đe dọa. Trong cuốn sách này, thuật ngữ “vấn đề” được hiểu theo cách trung tính là sự khác biệt giữa tình trạng hiện tại và tình trạng mục tiêu. Theo đó, không những có các vấn đề đe dọa mà còn có các vấn đề cơ hội. Vấn đề phức tạp thường chứa đựng các tiểu vấn đề thuộc cả hai loại và điều quan trọng, trên quan điểm thực tiễn, là không được tự hạn chế trong phạm vi các tiểu vấn đề thể hiện sự đe dọa. Thêm vào đó, có một sự khác biệt quan trọng được tạo ra giữa các vấn đề có thể được giải quyết một cách độc lập và các vấn đề được giải quyết theo một chuỗi quyết định (thông số 5 trong Hình 1.2). Một vấn đề độc lập là một vấn đề trong đó tác nhân có thể lựa chọn một tập các phương án có các kết quả đã được thiết lập. Ngược lại, một chuỗi quyết định sẽ xảy ra nếu một hay nhiều phương án không chỉ có các kết quả mà còn dẫn đến các quyết định xa hơn trong tương lai. Tuy nhiên, trong việc ra quyết định chỉ có thể xem xét đến các quyết định tương lai nếu chúng có thể được lường trước. Trong Phần II của cuốn sách này, chúng ta sẽ xem xét đến các vấn đề phức tạp, nhưng giới hạn ở những vấn đề độc lập. Chuỗi quyết định sẽ thảo luận sau ở Chương 10 của Phần III. Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 7 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
8. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 1: Caùc Vaán ñeà Quyeát ñònh Chúng ta cũng có thể phân biệt giữa hai mức độ khác nhau của vấn đề: các vấn đề quyết định gốc và các siêu vấn đề (thông số 6 trong Hình 1.2). Phần II sẽ xử lý các vấn đề quyết định gốc. Sau đó, ở Chương 11 của Phần III, chúng ta sẽ xử lý việc tìm kiếm thong tin như một siêu vấn đề quan trọng. Tác nhân đưa ra quyết định và chọn phương án sẽ được thực hiện. Ở đây có sự phân biệt giữa quyết định cá nhân và quyết định tập thể (thông số 7 trong Hình 1.2). Một quyết định cá nhân không loại trừ sự tham gia của người khác ở giai đoạn phân tích vấn đề và trong quá trình xây dựng và đánh giá các phương án chọn lựa. Một quyết định tập thể chỉ tồn tại khi một số người cùng chịu trách nhiệm về việc chọn lựa phương án sẽ thực hiện. Ở phần II của cuốn sách này, chúng ta đưa ra giả định tác nhân là một cá nhân. Các quyết định tập thể sẽ được thảo luận ở Chương 12 của Phần III của sách này. Nếu tác nhân chỉ theo đuổi một mục tiêu (thông số 8 trong Hình 1.2), thì chúng ta có vấn đề quyết định đơn mục tiêu. Chúng ta cũng có thể nói đến vấn đề quyết định đơn mục tiêu khi tác nhân theo đuổi hơn một mục tiêu, nhưng những mục tiêu này có quan hệ số học với nhau. Ví dụ, điều này đúng với doanh thu ròng và chi phí biến đổi, từ đó có thể dễ dàng tính ra hiệu số gộp. Tuy nhiên, thường thì trong quyết định có một số mục tiêu được xét đến mà không có quan hệ số học nào với nhau; đây được gọi là quyết định đa mục tiêu. Đối với mỗi phương án quyết định, người ta có thể tiên đoán các tác động hay các kết quả của phương án đó, với mức độ chắc chắn cao hay thấp (thông số 9 trong Hình 1.2). Việc tiên đoán được hoàn toàn chắc chắn các kết quả này là một trường hợp ngoại lệ. Thường thì những đặc điểm của tình trạng, vốn có ảnh hưởng cơ bản đến các kết quả của những phương án chọn lựa, có thể phát triển theo những cách khác nhau. Đôi khi người ta có thể ấn định xác suất cho các kết quả không chắc chắn, điều này cho phép định lượng rủi ro liên quan đến quyết định. Những quyết định thuộc loại này được gọi là các quyết định có rủi ro. Tuy nhiên, thường không thể gắn xác suất cho các kết quả không chắc chắn bởi vì tác nhân có quá ít thông tin. Sáu loại vấn đề quyết định sẽ được trình bày trong Chương 5. Các loại này được phân biệt trên cơ sở phân biệt sự khác nhau giữa quyết định đơn mục tiêu và quyết định đa mục tiêu và sự khác nhau giữa các quyết định chắc chắn, có rủi ro và không chắc chắn. Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 8 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
9. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 2 2. Hệ thống mục tiêu và Hệ thống tìm ra vấn đề như là những yêu cầu của việc phát hiện các vấn đề quyết định. 2.1. Các chức năng của hệ thống mục tiêu và hệ thống tìm ra vấn đề trong việc phát hiện các vấn đề quyết định. Cả hai hệ thống mục tiêu và hệ thống tìm ra vấn đề đều là những điều kiện tiên quyết đối với việc phát hiện các vấn đề quyết định. Nhưng hai hệ thống này thực hiện những chức năng khác nhau, như chương này sẽ cho thấy. Một tác nhân có vấn đề quyết định chỉ khi tác nhân này có ít nhất là một ý tưởng chưa rõ ràng về điều có thể đáng mong muốn hay về một tình trạng nên giống như thế nào. Một vấn đề chỉ hiện diện nếu (1) có sự khác biệt xuất hiện giữa tình trạng mong muốn hay mục tiêu và tình trạng hiện tại hay đang phát triển, và (2) nếu sự khác biệt này có vẻ đủ nghiêm trọng để biện minh cho sự can thiệp của tác nhân là xác đáng. Nếu có nhiều hơn một điểm khởi đầu hay khả năng để khắc phục những sự khác biệt nói trên, thì vấn đề này có thể được xem là một vấn đề quyết định. Trong khoa học quản lý, người ta gọi những tình trạng mục tiêu được nhận thức là những mục tiêu. Các công ty thường có nhiều mục tiêu, cả đối với toàn bộ công ty lẫn đối với các chức năng riêng lẻ, như mua sắm, sản xuất và tiếp thị. Các mục tiêu này cùng nhau tạo thành hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp. Các hệ thống mục tiêu là điều kiện cần tiên quyết để phát hiện các vấn đề quyết định. Những sự cách biệt giữa tình trạng hiện tại và tình trạng mục tiêu có thể được phát hiện theo cách đặc biệt, đột xuất. Ví dụ, trong một chuyến đi quan sát thường lệ bộ phận của mình, giám đốc sản xuất có thể để ý thấy một số máy móc nhất định không chạy đúng cách. Hoặc là một giám đốc phụ trách sản phẩm có thể chú ý thấy có nhiều, một cách bất thường, lời than phiền từ các khách hàng về chất lượng của một sản phẩm cụ thể. Những nhà điều hành giàu kinh nghiệm và được đào tạo tốt chắc chắn có khả năng phát hiện những vấn đề cơ bản theo cách này. Nhưng rõ ràng vẫn còn rủi ro rằng không phải tất cả vấn đề cơ bản đều sẽ phát hiện được theo cách đặc biệt, đột xuất và rằng vấn đề sẽ không được phát hiện đúng lúc để tiến hành sự can thiệp hiệu quả. Để làm giảm mối nguy hiểm này, nhiều doanh nghiệp tận dụng các hệ thống tìm ra vấn đề, làm cho họ có thể phát hiện các vấn đề quyết định một cách có hệ thống và xác định các vấn đề đó vào giai đoạn sớm hơn so với trường hợp không sử dụng hệ thống đó. Ví dụ đơn giản nhất về hệ thống tìm ra vấn đề thuộc loại này là ngân sách chi phí và doanh thu; các con số trong ngân sách này được theo dõi đều đặn để biết chắc liệu có đạt được các khoản doanh thu hay không và có giữ được các khoản chi phí trong các giới hạn được xác định trước hay không. Không giống như các hệ thống mục tiêu, các hệ thống tìm ra vấn đề không phải là điều kiện cần tiên quyết đối với việc phát hiện các vấn đề tiếp theo sau. Tuy nhiên, trên quan điểm thực tiễn, các hệ thống này là những công cụ quan trọng cho việc xác định sớm và đáng tin cậy các vấn đề quyết định. Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 1 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
10. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 2 2.2. Các hệ thống mục tiêu 2.2.1. Các hệ thống mục tiêu như là những kết hợp của các mục tiêu riêng lẻ. Các hệ thống mục tiêu là những kết hợp của các mục tiêu riêng lẻ. Do đó, đầu tiên chúng ta phải làm rõ mục tiêu là gì và những khía cạnh của mục tiêu là gì. Mục tiêu là sự nhận thức về tình trạng được mong muốn mà tác nhân cố gắng đạt được (Heinen, 1976, trang 45). Việc mô tả đầy đủ về mục tiêu đòi hỏi phải có những thành phần chủ yếu sau đây (Stelling, 2000, trang 7 f.): ƒ phát biểu về nội dung mục tiêu hay biến mục tiêu ƒ phát biểu về mức độ cần thiết của việc đạt được mục tiêu này ƒ phát biểu về hiệu lực liên quan đến thời gian của mục tiêu này ƒ phát biểu về phạm vi áp dụng của mục tiêu này. Bốn thành phần nói trên sẽ được giải thích sau đây. Chắc chắn là thành phần quan trọng nhất trong bản mô tả mục tiêu là cơ sở nội dung của mục tiêu hay biến mục tiêu. Phổ (dãy) các mục tiêu khả dĩ cực kỳ rộng. Những mục tiêu kinh doanh được theo đuổi hiện nay có thể được phân chia thành ba lĩnh vực chính: các mục tiêu về thành quả thực hiện (chất lượng, mức sử dụng công suất, năng suất, thị phần), các mục tiêu về tài chính (lợi nhuận, suất sinh lợi từ đầu tư, khả năng thanh khoản) và các mục tiêu về xã hội (sự hài lòng của người làm công, trách nhiệm của công ty) (Stelling, 2000, trang 7 f.). Thành phần thứ hai trong bản mô tả mục tiêu liên quan đến mức độ của việc đạt được mục tiêu. Chúng ta phân biệt giữa mục tiêu tối ưu hóa và mục tiêu cần thỏa mãn. Với các mục tiêu tối ưu hóa, biến mục tiêu được tối đa hóa hay tối thiểu hóa. Các mục tiêu về tài chính, như lợi nhuận, suất sinh lợi từ đầu tư hay giá trị cổ đông, thường là những mục tiêu tối ưu hóa. Ngược lại, các mục tiêu cần thỏa mãn sẽ đưa ra tiêu chuẩn phải đáp ứng. Ví dụ, công ty có ảnh hưởng toàn cầu có thể qui định một mức doanh thu tối thiểu cho một thị trường mới theo địa lý. Nếu không đạt được mức tối thiểu này, chẳng hạn trong vòng ba năm kể từ khi gia nhập thị trường, thì các hoạt động ở quốc gia này sẽ bị từ bỏ (Stelling, 2000, trang 7). Mỗi mục tiêu phải có tham chiếu đến thời gian đạt mục tiêu đó. Ví dụ, phải làm rõ khung thời gian cho việc đạt được mức gia tăng năng suất đã qui định. Sự phân biệt giữa các mục tiêu dài hạn, trung hạn, ngắn hạn đã trở nên chuẩn mực trong thông lệ quản lý doanh nghiệp (Grünig, 2002, trang 41 ff; Stelling, 2000, trang 7 ff.). Cuối cùng, phạm vi của mục tiêu cần được nêu rõ. Mục tiêu có thể đề cập đến những đơn vị được xác định về mặt địa lý (quốc gia hay khu vực), thực thể pháp lý (công ty con) hay đơn vị của một tổ chức (bộ phận, phòng, ban) (Stelling, 2000, trang 7 ff.). Tình trạng mục tiêu của một công ty hầu như luôn luôn bao gồm một số thành phần khác nhau. Trên thực tế, tác nhân hầu như chưa từng theo đuổi một mục tiêu riêng lẻ mà gần như luôn luôn theo đuổi một tập hợp mục tiêu rộng hơn hay một hệ thống mục tiêu. Một hệ thống mục tiêu không luôn luôn hoàn toàn chính xác về mọi phương diện và thường có thể thể hiện những mâu thuẫn bên trong. Vì thế, thật là an toàn khi giả định rằng những nhận Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 2 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
11. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 2 thức của một công ty về tình trạng mục tiêu sẽ lộn xộn trong một số lĩnh vực và có thể chứa đựng những quan điểm mâu thuẫn nhau. Một người bạn chuyên về thần học có lần đã nói rằng chính những mâu thuẫn tồn tại trong con người định hình chúng ta nhiều nhất và làm cho chúng ta trở nên độc đáo. 2.2.2. Phương pháp phân loại các hệ thống mục tiêu Trong tiểu mục trên đây, chúng ta đã trình bày những đặc điểm của các hệ thống mục tiêu: ƒ Các hệ thống này thường không chính xác, ít nhất trong một số lĩnh vực ƒ Các hệ thống này có thể chứa đựng những mâu thuẫn bên trong. Mục tiêu của cuốn sách này là đưa ra những khuyến nghị hữu ích để sử dụng trong thực tiễn. Vì thế điều quan trọng là công nhận tính phức tạp của thực tế và không bị lôi cuốn vào việc đề ra những giả định đơn giản hóa. Tuy nhiên, để tạo ra cơ sở cho việc giải quyết tính phức tạp này, bây giờ chúng tôi sẽ cung cấp một số ý tưởng cho việc phân loại các hệ thống mục tiêu. Trên quan điểm thực tiễn, có bốn khía cạnh thiết yếu trong việc phân biệt giữa các loại mục tiêu khác nhau. ƒ Tầm quan trọng: Mục tiêu có thể được chia thành các loại, như rất quan trọng, quan trọng và những mức độ khác. Tuy nhiên, thông thường chỉ có hai loại được sử dụng – đó là mục tiêu chính và mục tiêu bổ sung. ƒ Phạm vi: Điều hữu ích là phân biệt giữa các mục tiêu chung của công ty và các mục tiêu riêng lẻ của các đơn vị tách biệt như bộ phận sản phẩm, đơn vị vùng hay đơn vị chức năng. ƒ Thời gian: Các mục tiêu có thể được chia thành mục tiêu dài hạn (thường là cho đến khi có thông báo thêm), mục tiêu trung hạn (2 đến 5 năm), và mục tiêu ngắn hạn (một năm hay dưới một năm). ƒ Mức độ đạt được: Phân biệt giữa mục tiêu tối ưu hóa và mục tiêu cần thỏa mãn. Bốn tiêu chí này có thể được áp dụng đồng thời để cấu trúc một hệ thống mục tiêu. Hình 2.1 trình bày một ví dụ. Đây là một hệ thống mục tiêu, với mục tiêu chính là tối đa hóa suất sinh lợi từ vốn cổ phần và một số mục tiêu bổ sung. Những mục tiêu bổ sung này không phải tất cả đều liên quan đến toàn bộ công ty, mà chỉ liên quan đến những lĩnh vực chức năng chuyên biệt. Với ngoại lệ là mục tiêu chất lượng sản phẩm trên trung bình – theo nghiên cứu PIMS, chất lượng sản phẩm trên trung bình dẫn đến khả năng sinh lời trên trung bình (Buzzell/Gale, 1989, trang 89 ff.) – các mục tiêu bổ sung đều có tác động tiêu cực đến mục tiêu chính là suất sinh lợi từ vốn. Tuy nhiên, các mục tiêu bổ sung này mang lại lợi ích là làm giảm những rủi ro và chặn trước được những khó khăn với các đối tác quan trọng: ƒ Tăng trưởng diễn ra chậm, chỉ trong hoạt động kinh doanh cốt lõi và trên cơ sở tính công bằng mạnh. Điều này sẽ làm giảm rủi ro. ƒ Các mục tiêu về xã hội và sinh thái thúc đẩy các mối quan hệ tốt với người làm công, các tổ chức bảo vệ môi trường và các cơ quan thẩm quyền của nhà nước. Hệ thống mục tiêu được trình bày trong Hình 2.1 có định hướng dài hạn. Vẫn còn phải xác định mục tiêu trung hạn và mục tiêu ngắn hạn của công ty này là gì. Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 3 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
12. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 2 Hình 2.1: Ví dụ về hệ thống mục tiêu 2.3 Các hệ thống tìm ra vấn đề Để theo dõi có hệ thống và sớm nhận ra các vấn đề, các công ty xây dựng các hệ thống tìm ra vấn đề. Theo Kühn & Walliser (1978, trang 227 ff.), hệ thống tìm ra vấn đề có thể được định nghĩa là: ƒ các hệ thống phụ của hệ thống thông tin công ty ƒ các hệ thống phụ này thu thập, xử lý và lưu trữ thông tin ƒ nhằm phát hiện các vấn đề quyết định và khởi động các qui trình đưa ra giải pháp cho vấn đề (đây có thể không phải là chức năng duy nhất của các hệ thống phụ này). Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 4 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
13. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 2 Mọi doanh nghiệp đều có một công cụ cần thiết hợp pháp – đó là kế toán tài chánh. Ngoài việc cung cấp tài liệu chứng minh về tài chính, công cụ này còn có thể dùng làm một công cụ tìm ra vấn đề. Tuy nhiên, với tư cách là một hệ thống tìm ra vấn đề, kế toán tài chính chậm chạp trong việc cung cấp thông tin và khởi động quá trình phân tích và quyết định cần thiết. Vì lý do này, hầu hết công ty thiết lập các hệ thống, khác với mục đích duy nhất là để tìm ra vấn đề. Cũng như các phương pháp kế toán, chẳng hạn kế toán chi phí và giám sát ngân lưu, các hệ thống sử dụng được thiết kế đặc biệt để cho biết những thay đổi trong môi trường. Các hệ thống tìm ra vấn đề này có thể nêu bật những thay đổi trong thị trường và về công nghệ cũng như trong các điều kiện pháp lý, xã hội và sinh thái nền tảng. Các hệ thống này thường có thể cho biết các vấn đề sớm hơn các công cụ dựa vào dữ liệu nội bộ. Vì lý do này, các hệ thống tìm ra vấn đề còn được biết đến dưới tên gọi là các hệ thống cảnh báo sớm. Thành phần chính của hệ thống tìm ra vấn đề là tập hợp các chỉ báo về vấn đề. Chỉ báo về vấn đề là một biến số; khi giá trị của biến số này thay đổi, thì tác nhân biết rằng, hay có thể giả định rằng, sự thay đổi đó có thể báo hiệu có vấn đề (Kühn & Walliser, 1978, trang 229). Chúng ta có thể phân biệt bốn loại chỉ báo về vấn đề (Kühn & Walliser, 1978, trang 229 ff.): ƒ Các chỉ báo mục tiêu tổng quát, như suất sinh lợi từ vốn cổ phần. ƒ Các biến số có mối quan hệ số học với chỉ báo mục tiêu tổng quát. Các biến số này có thể gọi là chỉ báo mục tiêu phân biệt. Ví dụ, doanh thu toàn bộ là một chỉ báo mục tiêu tổng quát, chỉ báo này có thể được phân chia thành doanh thu của các nhóm sản phẩm, các nhóm khách hàng, hay các vùng. Mỗi giá trị trong các giá trị tách biệt này của doanh thu đều có mối quan hệ toán học với doanh thu toàn bộ, vì thế các giá trị này sẽ là các chỉ báo mục tiêu phân biệt. ƒ Các chỉ báo về nguyên nhân hoạt động. Các chỉ báo này gồm có các biến số có mối quan hệ nhân quả với chỉ báo mục tiêu và cho thấy những vấn đề ở cấp độ hoạt động. Phần giải thích thêm 2.1 giới thiệu những chỉ báo do Parfitt và Collins (1968, trang 131 ff.) đề xuất. Các chỉ báo này cho biết những vấn đề về thị trường đối với hàng tiêu dùng trước khi doanh thu bắt đầu giảm xuống. ƒ Các chỉ báo về nguyên nhân chiến lược. Vì mục đích của việc quản lý chiến lược là xây dựng và bảo vệ những tiềm năng thành công, nên các chỉ báo này cho thấy những thay đổi về vị trí trên thị trường, về những lợi thế cạnh tranh trong chào hàng, và về lợi thế cạnh tranh trong nguồn lực. Phần giải thích thêm 2.2 trình bày những chỉ báo về nguyên nhân chiến lược đối với một nhà xuất bản học thuật. Phần giải thích thêm 2.1: Các chỉ báo về nguyên nhân hoạt động của Parfitt và Collins Thị phần là một thước đo quan trọng cho việc lập kế hoạch và giám sát vị trí trên thị trường của hàng tiêu dùng. Parfitt và Collins đã xây dựng hệ thống chỉ báo của họ để có thể tiên đoán những thay đổi trong thị phần và có thể phản ứng sớm trong trường hợp có sự sụt giảm thị phần. Hệ thống này dựa trên bốn chỉ báo định lượng. Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 5 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
14. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 2 Tất cả các chỉ báo nói trên liên quan đến một thời kỳ nhất định t, ví dụ một tháng hay một quý. Bốn chỉ báo này có quan hệ toán học với nhau: Điều này có nghĩa là khi nào các giá trị của chỉ báo được xác định theo thực nghiệm thì các kết quả này có thể được chứng nhận là đúng (Kühn & Walliser, 1978, trang 237ff.; Parfitt & Collins, 1968, trang 131 ff.) Bây giờ chúng ta có thể đưa ra một ví dụ về việc hệ thống chỉ báo này hoạt động như thế nào. Hình 2.2 trình bày thị phần mục tiêu định lượng và giá trị của bốn chỉ báo vấn đề của Parfitt và Collins đối với một nhóm sản phẩm của công ty. Quý 1 2 3 4 Thị phần mục tiêu tính theo đơn vị 10% 10% 10% 10% Thị phần hiện hành tính theo đơn vị 10% 10% 10% 10% Mức thâm nhập thị trường tích lũy 40% 42% 50% 52% hiện hành Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 6 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
15. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 2 Tỷ lệ mua lặp lại hiện hành 40% 35% 32% 30% Chỉ số tỷ lệ mua hiện hành 0,625 0,680 0,625 0,641 Hình 2.2: Bốn chỉ báo của Parfitt và Collins đối với một nhóm sản phẩm (phỏng theo Grünig, 2002, trang 36; Kühn & Walliser, 1978, trang 239) Một mình thị phần không đem lại lý do gì để lo lắng trong suốt bốn quý. Ngược lại, tỷ lệ mua lặp lại giảm xuống, chỉ ra vấn đề sự thỏa mãn của khách hàng sụt giảm dần. Vấn đề này chưa có tác động tiêu cực đối với doanh thu, bởi vì chiến dịch quảng cáo trong các quý 2, 3 và 4 đã thu hút những người mua mới và làm tăng mức thâm nhập thị trường tích lũy. Nhưng sau khi kết thúc chiến dịch quảng cáo này, mức thâm nhập thị trường tích lũy có lẽ sẽ giảm xuống đến mức ban đầu là 40 %. Ngay cả khi tỷ lệ mua lặp lại vẫn là 30% như cũ và chỉ số tỷ lệ mua vẫn là 0,641 như cũ, thì thị phần trong quý tiếp theo cũng sẽ giảm xuống còn 76%. Như thế, các chỉ báo của Parfitt và Collins cho phép phát hiện được những vấn đề về vị trí trên thị trường trước khi thị phần bị ảnh hưởng và vấn đề trở nên trầm trọng. Phần giải thích thêm 2.2: Các chỉ báo về nguyên nhân chiến lược của công ty xuất bản Bigler là một nhà xuất bản tiếng Đức chuyên về tài liệu giảng dạy sinh học và y học. Thị trường phụ đối với sách cấp đại học thật là quan trọng đối với cả doanh thu lẫn hình ảnh của công ty. Hình 2.3 cho thấy các chỉ báo về vấn đề được Bigler sử dụng để giám sát vị trí của mình trong thị trường phụ quan trọng này. Như có thể thấy trong phần minh họa (Hình 2.3), ƒ hai nhóm chỉ báo đầu giám sát sự phát triển của thị trường và vị trí của các đối thủ cạnh tranh với các sản phẩm thay thế. ƒ ba nhóm chỉ báo kia cho thấy vị trí trên thị trường của Bigler, không phải ở cấp độ thị phần mà ở một cấp độ làm nền tảng cho thị phần. Ví dụ, nếu các nhà học thuật nổi tiếng bắt đầu từ chối sử dụng nhà xuất bản Bigler và xuất bản các cuốn sách giáo khoa của họ với các đối thủ cạnh tranh của Bigler, thì điều này sẽ có ảnh hưởng trung hạn làm giảm thị phần của Bigler. Việc giám sát định kỳ và có hệ thống các chỉ báo, như trong ví dụ này, chắc chắn sẽ dẫn đến một số chi phí nghiên cứu nhất định. Mặc dù phải chấp nhận điều nói trên để có được hệ thống cảnh báo sớm chiến lược, nhưng không nên ước lượng quá cao chi phí này. Thường thì chi phí do vòng đầu tiên cao hơn rõ ràng so với việc xác định giá trị các chỉ báo được tiến hành sau đó. Những chỉ báo về nguyên nhân trong trường hợp này dựa trên kiến thức của những nhà quản lý đáng tin cậy. Ta cũng có thể sử dụng các mô hình nhân quả đã được xác nhận là đúng theo thực nghiệm. Tuy nhiên, trong thực tiễn điều này hiếm khi được thực hiện. (1) Số sinh viên sắp xếp vào các trường đại học nói tiếng Đức để học Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 7 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
16. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 2 sinh học như là một môn học chính sinh học như là một môn học bổ sung y học. (2) Các tỷ lệ phần trăm sách bằng tiếng Anh bắt buộc và được khuyên nên đọc trong khóa học tại 10 đại học được chọn một cách ngẫu nhiên trong các khóa học sinh học tại các trường đại học nói tiếng Đức trong các khóa học y học tại các trường đại học nói tiếng Đức (3) Tỷ lệ phần trăm trong 100 nhà học thuật nổi tiếng nhất xuất bản một cách độc nhất hay hầu hết với Bigler so với các đối thủ cạnh tranh của Bigler các nhà sinh học nói tiếng Đức các chuyên gia y học nói tiếng Đức (4) Số sách mới tính theo tỷ lệ phần trăm trong danh mục sách có sẵn của nhà xuất bản Bigler so với các đối thủ cạnh tranh của Bigler. đối với sách sinh học tiếng Đức đối với sách y học tiếng Đức (5) Số lượng bản được in ra, bao gồm những lần tái bản sau đó, đối với sách xuất bản của Bigler so với các đối thủ cạnh tranh của Bigler. đối với sách sinh học tiếng Đức đối với sách y học tiếng Đức Hình 2.3: Các chỉ báo về nguyên nhân chiến lược của nhà xuất bản Bigler để giám sát tài liệu, sách giảng dạy đại học của Bigler. Rõ ràng là các hệ thống cảnh báo sớm dựa trên hết vào các chỉ báo về nguyên nhân, trong khi các hệ thống tìm ra vấn đề của nghề kế toán chủ yếu là các chỉ báo mục tiêu tổng quát và chỉ báo mục tiêu phân biệt. Những điểm lợi và điểm bất lợi cốt yếu của các chỉ báo về nguyên nhân và mục tiêu và của các hệ thống tìm ra vấn đề dựa trên các chỉ báo này được tóm tắt trong Hình 2.4. Minh họa này cho thấy hai xu hướng trái ngược nhau: ƒ Một mặt, các chỉ báo về nguyên nhân, và các hệ thống cảnh báo sớm dựa trên các chỉ báo này, phản ứng sớm và chỉ ra các vấn đề trước khi các vấn đề này leo thang quá xa (trở nên quá nghiêm trọng). Điều này đem lại thời gian quý báu cho tác nhân xử lý vấn đề và áp dụng giải pháp đã chọn. Ngược lại, các chỉ báo mục tiêu phản ứng chậm. Do đó, tác nhân có thể phải đương đầu với vấn đề khi đã quá trễ đến nổi không thể có được những biện pháp hữu hiệu. ƒ Mặt khác, với các chỉ báo về nguyên nhân thì có rủi ro báo động lầm, dẫn đến chi tiêu không cần thiết về việc phân tích và về việc giải quyết vấn đề tưởng tượng. Với các chỉ báo mục tiêu, rủi ro này hầu như không tồn tại. Khi nào các chỉ báo mục tiêu này phản ứng, thì có khả năng cao là có vấn đề quyết định. Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 8 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
17. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 2 Hình 2.4: Những điểm lợi và điểm bất lợi của các loại khác nhau của các hệ thống tìm ra vấn đề và các chỉ báo về vấn đề (phỏng theo Kühn & Walliser, 1978, trang 231) Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 9 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
18. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 3 3. Các Quyết định Hợp lý 3.1. Trình tự các sự kiện trong các thủ tục ra quyết định như là một khuôn khổ cho các quyết định hợp lý. Trong thực tiễn, việc tìm được giải pháp cho một vấn đề quyết định thường mất nhiều thời gian. Điều này là do cần phải có nhiều suy nghĩ từ khi phát hiện vấn đề đó đến khi chọn lựa hành động tối ưu. Cần thời gian để hiểu thấu vấn đề đó, tìm ra những cách tiếp cận có ý nghĩa đối với giải pháp cho vấn đề đó và biết chọn lựa phương án nào. Vì thế cho nên điều thích hợp là nhìn vào các quyết định như là các quá trình suy nghĩ và nhận thấy các quyết định hợp lý như là kết quả của các thủ tục ra quyết định hợp lý. Chúng ta bắt đầu bằng cách cho thấy các thủ tục ra quyết định hoạt động như thế nào và các loại cân nhắc kỹ lưỡng nào có tác động trong các thủ tục ra quyết định này. Chúng ta hãy bắt đầu với một ví dụ về việc thủ tục ra quyết định có thể hoạt động như thế nào trong thực tiễn. Ông Mordasini là người đứng đầu phụ trách sản xuất tại Công ty Autotech Inc., một công ty công nghiệp chế tạo Thụy Sĩ chuyên sản xuất các bộ phận bằng kim loại của ô tô. Ngoài việc cai quản xấp xỉ 100 công nhân sản xuất và trông coi việc lập kế hoạch sản xuất, ông Mordasini còn chịu trách nhiệm về việc vận hành và bảo trì nhà máy. Đối với việc gia công kim loại, phân xưởng sản xuất có một số máy tiện, máy phay và máy khoan. Phân xưởng sản xuất cũng có thiết bị đánh bóng các chi tiết kim loại và những bể dung dịch để mạ các chi tiết cho khỏi bị ăn mòn, gỉ sét. Vào một buổi chiều thứ Hai, lúc 4 giờ 15 chiều, chỉ mười lăm phút trước khi kết thúc ngày làm việc, ông Mordasini được gọi vào bộ phận tiện. Một trong năm chiếc máy tiện bị cháy! Khi ông đến nơi, thì ông Jäk, đốc công của bộ phận này, đã dập tắt xong ngọn lửa ở động cơ điện của chiếc máy tiện bị cháy bằng cách sử dụng một bình chữa lửa. Một giờ sau đó, chiếc máy tiện này đã nguội bớt đủ để cho ông Mordasini và ông Jäk có thể xác định mức độ hư hỏng. Ngọn lửa làm cháy động cơ điện đã làm cho chiếc máy tiện này nóng lên đến mức các chi tiết máy riêng lẻ đã bị biến dạng. Hai ông đồng ý ngay lập tức rằng chiếc máy tiện này sẽ không bao giờ sản xuất ra các chi tiết kim loại đạt chất lượng cần thiết như trước nữa và vì thế giá trị của chiếc máy này bị giảm xuống còn giá trị kim loại phế liệu. Do bộ phận tiện hoạt động với mức 100% công suất, nên ông Mordasini ra lệnh áp dụng giờ làm việc mới từ Thứ Tư. Ông Jäk phải đảm bảo vào Thứ Ba rằng một trong những chiếc máy tiện còn lại được vận hành thêm từ 5 giờ sáng đến 7 giờ sáng và từ 4 giờ 30 chiều đến 9 giờ tối, kể từ Thứ Tư trở đi. Hơn nữa, công nhân ở bộ phận tiện sẽ phải làm việc thêm ngoài giờ vào các buổi sáng Thứ Bảy, nếu cần thiết. Vào sáng Thứ Ba, ông Mordasini báo ngay cho giám đốc điều hành, ông Kämpf, về sự cố đã xảy ra và các biện pháp đối phó. Hai ông đồng ý rằng chiếc máy bị hư hỏng này, vốn Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 1 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
19. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 3 đã được bảo hiểm, phải được thay thế. Ông Kämpf còn tin rằng có thể thay thế chiếc máy tiện điều khiển bằng tay đã bị phá hỏng này bằng một chiếc máy tự động hay bán tự động. Ông Kämpf giao cho ông Mordasini nhiệm vụ xây dựng và đánh giá những phương án chọn lựa khác nhau. Ông Kämpf trông đợi nhận được một đề án toàn diện từ ông Mordasini càng sớm càng tốt. Ông Mordasini bắt đầu công việc được giao ngay lập tức và xác định những điều kiện cơ bản cho chiếc máy tiện mới: ƒ Trong những năm gần đây, công suất của bộ phận tiện, với năm chiếc máy tiện, luôn luôn được sử dụng hoàn toàn. Bộ phận này mang lại khoản lợi nhuận gộp là 1.776,500 frăng Thụy Sĩ vào năm vừa qua, với năm chiếc máy tiện điều khiển bằng tay hoạt động 220 ngày, mỗi ngày 8,5 giờ. Như thế mỗi máy tạo ra 190 frăng Thụy Sĩ lợi nhuận gộp mỗi giờ. Sau khi thảo luận với ông Kessler, giám đốc bán hàng của công ty Autotech, ông Mordasini biết rõ là có thể nhận được các đơn đặt hàng bổ sung, tương đương xấp xỉ với khoản lợi nhuận gộp của một năm là 600.000 frăng Thụy Sĩ. Để không phải đưa ra những khoản giảm giá, sự gia tăng khối lượng hàng được đặt mua cần phải xảy ra dần dần trong ba năm. Để được an toàn, ông Kessler và ông Mordasini quyết định tính đến khối lượng hàng được đặt phụ trội chỉ có giá trị tương đương với khoản lợi nhuận gộp 300.000 frăng Thụy Sĩ. ƒ Về đặc tính chính xác của chiếc máy này, ông Mordasini nhận thấy không có lý do gì để thay đổi so với tiêu chuẩn trước đây là 1/100mm. ƒ Chính sách của công ty là chỉ mua và sử dụng máy móc đáp ứng hoàn toàn yêu cầu về an toàn của công ty bảo hiểm tai nạn Thụy Sĩ. ƒ Sau khi tham khảo ý kiến cấp trên, cuối cùng ông Mordasini quyết định phải thay thế chiếc máy tiện trong vòng ba tháng. Thật là không hợp lý khi đòi hỏi công nhân của bộ phận tiện làm việc ngoài thời gian lâu hơn ba tháng. Theo đó, ông Mordasini liên hệ với ba nhà sản xuất máy tiện cũng như một nhà buôn bán máy đã qua sử dụng. Bởi vì nhà buôn bán này không có chiếc máy tiện nào trong kho đáp ứng bốn yêu cầu nói trên, nên đã được loại khỏi danh sách các nhà cung ứng tiềm năng. Các đại diện của ba nhà sản xuất kia đến thăm công ty Autotech nội trong tuần lễ mà ông Mordasini liên hệ và, nhớ rõ mức độ khẩn cấp của tình hình, hứa hẹn sẽ gởi văn bản chào giá chậm nhất là cuối tuần tiếp theo. Bản chào giá đến đúng lịch biểu. Trước tiên, ông Mordasini kiểm tra xem liệu các bản chào giá này có đáp ứng các điều kiện cơ bản do ông ấn định không và ông tìm thấy tất cả đều đáp ứng đầy đủ. Kế đó, ông Mordasini lập một bảng, cùng với giám đốc tài chính, ông Wälti, như trong Hình 3.1, cho thấy số năm sử dụng và những tác động tài chính của mỗi phương án. Chiếc máy tiện điều khiển bằng tay từ nhà cung ứng trước đây là phương án gần giống nhất với chiếc máy bị phá hỏng và thể hiện sự thay thế đơn giản. Khoản đầu tư 180.000 frăng Thụy Sĩ được trang trải bởi hợp đồng bảo hiểm hỏa hoạn. Chiếc máy tiện bán tự động từ Kunz có cùng công suất như chiếc máy điều khiển bằng tay và vì thế đủ Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 2 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
20. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 3 tiêu chuẩn là một đầu tư hợp lý hóa. Cuối cùng, chiếc máy tự động từ Hinz chắc là thể hiện sự đầu tư cho cả hợp lý hóa lẫn mở rộng. Như có thể thấy trong hình minh họa, Phương án A dùng làm phương án tham chiếu. Doanh thu và chi tiêu hàng năm của các phương án B và C không được biết hoàn toàn, nhưng gia tăng doanh thu và gia tăng hay sụt giảm chi tiêu có thể xác định so với phương án A. Bởi vì trong bất cứ trường hợp nào thì chiếc máy tiện bị hư hỏng cũng phải được thay thế và việc thay thế này sẽ do công ty bảo hiểm chi trả, nên Phương án A là phương án zero đối với Mordasini. Phương án A sẽ được chọn nếu không có phương án nào trong hai phương án kia chứng tỏ là có lợi hơn về mặt kinh tế so với việc thay thế đơn giản. Ông Mordasini đánh giá tác động kinh tế của các phương án B và C, như thường lệ ở công ty Autotech, bằng cách tính toán các giá trị hiện tại ròng. Hình 3.2 cho thấy kết quả của những tính toán này. Những điểm sau đây đáng nêu ra: ƒ Các giá trị hiện tại ròng được tính toán dựa trên nội suất sinh lợi (nội suất thu hồi vốn) là 10%. Con số này không chỉ đủ trang trải lãi suất trên vốn đầu tư mà còn bao gồm một khoản phụ thu để bù rủi ro. ƒ Bởi vì trong bất cứ trường hợp nào cũng phải thay thế chiếc máy tiện bị hư hỏng và khoản đầu tư cần thiết là 180.000 frăng Thụy Sĩ được trang trải bởi bảo hiểm, nên ông Mordasini giảm khoản chi tiêu đầu tư của phương án B và phương án C trong tính toán một lượng bằng số tiền 180.000 frăng này. ƒ Như hình minh họa cho thấy, cả hai phương án đều mang lại giá trị hiện tại ròng dương. Giá trị hiện tại ròng của phương án C tốt hơn giá trị hiện tại ròng của phương án B. Điều này đúng không những xét theo giá trị tuyệt đối mà còn tương đối so với số tiền được đầu tư. Trên cơ sở những tính toán này, ông Mordasini khuyên giám đốc điều hành, ông Kämpf, chọn phương án C. Ông Kämpf chấp nhận đề nghị này. Theo đó, ông Mordasini gởi đơn đặt hàng cho Hinz, tổ chức việc loại bỏ chiếc máy tiện cũ và thuê những nhà xây dựng địa phương chuẩn bị móng và các đầu nối điện và nước, cho chiếc máy mới. Ông giám sát công việc chuẩn bị và lắp đặt, thử nghiệm và chính thức nghiệm thu chiếc máy tiện mới cũng như kiểm tra các hóa đơn liên quan. Các Số năm Đầu tư Chênh Chênh Chênh phương án sử dụng bao gồm lệch lệch chi lệch chi chọn lựa cả lắp đặt doanh thu phí nhân phí năng tính bằng hàng năm sự hàng lượng và nghìn tính bằng năm tính bảo trì frăng nghìn bằng hàng năm Thụy Sĩ frăng nghìn tính bằng Thụy Sĩ frăng nghìn Thụy Sĩ frăng Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 3 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
21. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 3 Thụy Sĩ A: Máy tiện điều khiển 8 180 0 0 0 bằng tay từ nhà cung ứng trước đây B: 8 360 0 –40 0 Máy tiện bán tự động từ Kunz C: Năm 1: Máy tiện +100 6 1070 –60 +10 tự động từ Năm 2: Hinz +200 Năm 3 + những năm sau đó: +300 Giá trị âm: tiết kiệm chi phí, so với phương án A Giá trị dương: doanh thu gia tăng hay chi phí gia tăng so với phương án A Hình 3.1: Số năm sử dụng và các tác động tài chính của ba phương án chọn lựa. Phương Giá Các khoản chênh lệch doanh thu/chi phí của phương án B và án trị phương án C so với phương án A trong các năm 0 đến 8 chọn hiện lựa tại ròng 0 1 2 3 4 5 6 7 8 – -180 +40 +40 +40 +40 +40 +40 +40 +40 B +34 -180 +36 +33 +30 +27 +25 +23 +21 +19 – -890 +150 +250 +350 +350 +350 +350 – – C +369 -890 +136 +207 +263 +239 +217 +197 – – Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 4 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
22. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 3 Con số phía trên = Các khoản chênh lệch doanh thu/chi phí tính bằng nghìn frăng Thụy Sĩ Con số phía dưới = Các khoản chênh lệch doanh thu/chi phí tính bằng nghìn frăng Thụy Sĩ đã được chiết khấu bằng nội suất sinh lợi là 10%. Hình 3.2: Kết quả tính toán giá trị hiện tại ròng của phương án B và phương án C Trên đây, chúng ta đã mô tả cách thức xử lý một vấn đề quyết định cụ thể. Bây giờ chúng ta sẽ đưa ra một mô hình có tính mô tả tổng quát về thủ tục ra quyết định, mô hình này cho phép hệ thống hóa cách thức có thể tiếp cận việc ra quyết định trong thực tiễn. Trong mô hình có tính mô tả của chúng ta về thủ tục ra quyết định, trước hết chúng ta phải phân biệt giữa tác nhân và tình trạng liên quan đến quyết định: ƒ Khi chúng ta nói đến tác nhân, chúng ta đề cập đến người hay nhóm người phân tích, đánh giá và hành động. Cho dù người đốc công, ông Jäk, giám đốc bán hàng, ông Kessler, giám đốc tài chính, ông Wälti, và giám đốc điều hành, ông Kämpf, đều tham gia một phần vào công việc này, nhưng chỉ có ông Mordasini là tác nhân trong ví dụ này. Với tư cách là người đứng đầu phụ trách sản xuất, ông Mordasini áp dụng các biện pháp khẩn cấp, phân tích vấn đề, xây dựng các phương án giải quyết vấn đề và đánh giá các phương án này. Trên thực tế, ông là người ra quyết định và tổ chức việc thực hiện quyết định tiếp theo sau đó. ƒ Tình trạng liên quan đến quyết định bao gồm tất cả những lĩnh vực và những đặc điểm của tình trạng mà liên quan đến quyết định đó. Những lĩnh vực và đặc điểm này sẽ thường bao gồm những bộ phận nhất định của công ty, các thị trường cụ thể và ngoài ra còn các yếu tố về môi trường liên quan đến sự phát triển của chúng. Trong một số quyết định nhất định, những đặc điểm riêng biệt của các tác nhân cũng có thể trở thành một phần của tình trạng liên quan đến quyết định. Điều này đúng, ví dụ như, khi một người giám đốc tính đến khả năng và lợi ích của riêng mình trong khi soạn thảo bản mô tả công việc. Trong ví dụ của chúng ta, tình trạng liên quan đến quyết định là bộ phận tiện với các nguồn lực, các qui trình và hiệu quả thực hiện của bộ phận này. Tuy nhiên, những mối quan hệ giữa bộ phận tiện và các phần khác của công ty, như bộ phận bán hàng, và những mối quan hệ với môi trường bên ngoài, như những nhà cung ứng máy tiện, cũng là một phần của tình trạng liên quan đến quyết định. Ngoài sự phân biệt giữa tác nhân và tình trạng liên quan đến quyết định, chúng ta cũng có thể xác định những nhiệm vụ phụ, tiêu biểu trong quá trình ra quyết định: ƒ Tác nhân nhận thông tin về môi trường trên cơ sở tiếp diễn. Hầu hết thông tin này được nhận vào mà không phụ thuộc bất kỳ sự phân tích, quyết định hay hành động nào. Tuy nhiên, một số mẫu thông tin đặc biệt, như tin tức về vụ cháy chiếc máy tiện trong ví dụ của chúng ta, có thể có tác dụng như một chỉ báo về vấn đề và khởi động thủ tục ra quyết định. Từ thời điểm này trở đi, phần môi trường liên quan được gọi là tình trạng liên quan đến quyết định. Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 5 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
23. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 3 ƒ Sau khi phát hiện một vấn đề quyết định, việc tiếp theo thường là tiến hành phân tích. Tác nhân phải hiểu vấn đề này trước khi tác nhân có thể giải quyết vấn đề. Trong ví dụ của chúng ta, vấn đề nói trên tương đối đơn giản để hiểu và gọi tên. Vấn đề nói trên chủ yếu là việc thay thế chiếc máy bị hư hỏng. Vì thế, ông Mordasini có thể tập trung vào việc qui định rõ những điều kiện cơ bản mà giải pháp của vấn đề phải đáp ứng. Các kết quả của sự phân tích nói trên tạo nên cơ sở để xây dựng các phương án chọn lựa về giải pháp. Trong ví dụ nói trên, ông Mordasini liên hệ với các nhà sản xuất máy tiện và yêu cầu họ gởi bản chào giá cho công ty mình. Trước khi có thể đưa ra quyết định thì phải đánh giá các phương án chọn lựa. Trong ví dụ nói trên, ông Mordasini tính toán giá trị hiện tại ròng của các phương án B và C. Việc phân tích, và việc xây dựng cũng như đánh giá các phương án chọn lựa sau đó, không thể diễn ra trong một căn phòng nhỏ yên lặng; mà đòi hỏi phải tương tác với tình trạng liên quan đến quyết định. Đây là cách duy nhất tác nhân có thể nhận được thông tin cần thiết nhằm đi đến một quyết định đúng đắn. Trong ví dụ nói trên, ông Mordasini liên hệ với giám đốc bán hàng, giám đốc tài chính và nhiều nhà cung cấp tiềm năng khác nhau. ƒ Việc phân tích và xây dựng cũng như đánh giá các phương án chọn lựa càng tốt thì càng dễ đi đến quyết định cuối cùng. Trong ví dụ nói trên, ông Mordasini và ông Kämpf chọn phương án C trên cơ sở giá trị hiện tại ròng cao của phương án này thật không khó khăn gì. ƒ Sau khi đưa ra quyết định, phải bảo đảm việc thực hiện quyết định đó. Trong ví dụ nói trên, ông Mordasini đảm nhiệm việc đặt hàng để mua chiếc máy tiện (tự động) mới cũng như điều phối việc lắp đặt chiếc máy mới này. Hình 3.3 tóm tắt những điều được trình bày ở trên dưới dạng biểu đồ. Kết quả là một mô hình về quá trình quyết định (decision process). Mô hình này là một cơ sở hữu ích để dựa vào đó mà phân tích và hệ thống hóa các quá trình quyết định trên thực tế. Mô hình này cũng sẽ chứng tỏ là hữu ích như là một cơ sở để phát triển những đề nghị có tính qui tắc đối với giải pháp của các vấn đề quyết định. Nội dung này sẽ được thảo luận lại trong Phần Hai của cuốn sách này. Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 6 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
24. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 3 Hình 3.3: Mô hình có tính mô tả về quá trình quyết định 3.2. Yêu cầu của quá trình quyết định hợp lý Sau khi đã xây dựng một mô hình có tính mô tả về quá trình quyết định dựa trên một ví dụ, bây giờ chúng ta cần thảo luận về vấn đề khi nào thì một quá trình như thế có thể được mô tả đặc trưng là quá trình quyết định hợp lý. Trước hết chúng ta phải phân biệt giữa một mặt là tính hợp lý dựa trên nội dung hay thực chất và mặt kia là tính hợp lý hình thức. (Barnberber & Coenenberg, 2002, trang 3 f Brauchlin, 1990, p. 344 f): ƒ Đối với tính hợp lý hình thức, yêu cầu về tính hợp lý chỉ đề cập đến quá trình quyết định nhằm mục đích đạt được một mục tiêu cho trước. Tính hợp lý của bản thân mục tiêu này không được xem xét. ƒ Ngược lại, tính hợp lý dựa trên nội dung hay thực chất đòi hỏi tiên quyết rằng mục tiêu cũng phải được xem xét về tính hợp lý. Mục tiêu phải “đúng”; mục tiêu này là mục tiêu duy nhất xác đáng, bên cạnh mục tiêu này, tất cả các mục tiêu khả dĩ khác có vẻ “sai”. Trong trường hợp này, cần phải có tính hợp lý không những đối với quá trình quyết định mà còn đối với mục tiêu liên quan. Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 7 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
25. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 3 Hầu hết các nhà nghiên cứu giả định rằng việc chọn lựa mục tiêu trong quá trình ra quyết định chung cuộc là một vấn đề về các giá trị chủ quan. Trên quan điểm khoa học, người ta không thể xác định các giá trị này là đúng hay sai một cách khách quan. Đa số áp đảo các nhà nghiên cứu xem các mục tiêu trong quá trình quyết định là được định trước; như thế cơ sở có ý nghĩa duy nhất để xây dựng các thủ tục ra quyết định là tính hợp lý hình thức của bản thân các quá trình quyết định. Mặc dù là những người ủng hộ tính hợp lý hình thức, chúng tôi cũng có thể xem một số mục tiêu là không thể biện minh về mặt luân lý hoặc đạo đức là xác đáng. Nhưng khi điều này xảy ra, thì cần phải hiểu đó là một sự phán đoán chủ quan và không phải là một lời khẳng định có tính khoa học. Những người xem các mục tiêu của riêng mình là các mục tiêu duy nhất đúng đang đưa ra lời khẳng định rằng họ có lý thuyết duy nhất đúng, mà từ lý thuyết đó họ có thể suy ra các mục tiêu này, hay lời khẳng định rằng sự phán đoán chủ quan của họ (ví dụ những phán đoán dựa trên hệ tư tưởng hay tôn giáo) đơn giản là ưu việt hơn những mối quan tâm của người khác. Với tư cách là những nhà nghiên cứu khoa học, các tác giả của cuốn sách này không chấp nhận những quan điểm như thế. Vì thế, toàn bộ những thảo luận kỹ lưỡng thêm sẽ dựa vào khái niệm tính hợp lý hình thức. Như thế, một quá trình quyết định phải đáp ứng những yêu cầu gì nếu muốn được gọi một cách đúng đắn là quá trình “hợp lý theo hình thức”? Người ta thường cho rằng trong thực tiễn, chính thành công hay thất bại cuối cùng xác định ngược về quá khứ một quyết định hợp lý hay không hợp lý là gì. Nhưng theo chúng tôi, thành công hay thất bại sau đó không phải là tiêu chuẩn để đánh giá. Ta phải phân biệt rõ ràng giữa một quyết định hợp lý và một quyết định thành công. Mặc dù hành động hợp lý phải dẫn đến những quyết định thành công hơn, nhưng việc giả định rằng với tính hợp lý hình thức ta có thể khắc phục được nhiều sự không chắc chắn cố hữu trong một quyết định và bảo đảm thành công sẽ thể hiện một sự hiểu biết sai lầm về tính hợp lý. Eisenführ & Weber làm rõ sự khác biệt giữa quyết định hợp lý và quyết định thành công bằng những ví dụ đơn giản sau đây: Nếu sau khi phân tích cẩn thận, bạn thực hiện một khoản đầu tư vào cổ phần và đầu tư của bạn sau đó bị giảm giá trị đột ngột, thì đầu tư này không trở nên kém hợp lý hơn do việc giảm giá trị đó. Nếu một sinh viên đặt một trăm đồng euro cuối cùng của anh ta vào số 17 trong trò chơi cờ bạc ru-lét và thật sự thắng cuộc, thì quyết định này cũng không hợp lý hơn do sự thành công đó so với trong trường hợp không thành công (Eisenführ & Weber, 1999, trang 4). Như thế, tính hợp lý không liên quan đến sự thành công hay những kết quả thật sự của phương án đã được chọn; mà tính hợp lý đề cập đến việc quá trình quyết định được tiến hành một cách có hệ thống và kỹ lưỡng đến mức độ nào. Nhìn chung người ta giả định rằng một quyết định có thể được mô tả là hợp lý nếu quá trình quyết định thể hiện những đặc điểm sau đây (Kühn, 1969, trang 6 ff.): (1) Quá trình quyết định hoàn toàn hướng về mục tiêu; quá trình quyết định tập trung một cách nhất quán vào mục tiêu hay các mục tiêu. Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 8 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
26. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 3 (2) Những sự cân nhắc kỹ lưỡng sử dụng trong quá trình quyết định dựa vào thông tin liên quan mà thông tin này được đánh giá càng khách quan càng tốt. (3) Quá trình quyết định tuân theo một thủ tục hành động được tổ chức chu đáo và có hệ thống và sử dụng những qui tắc có thứ tự rõ ràng; những người không tham gia có thể hiểu được quá trình quyết định này dễ dàng. Bây giờ chúng tôi sẽ lần lượt bình luận về mỗi đặc điểm nói trên. Yêu cầu về định hướng mục tiêu đối với các quyết định hợp lý theo hình thức (Đặc điểm 1) ảnh hưởng đến tất cả những sự cân nhắc kỹ lưỡng thiết yếu trong quá trình quyết định. Chính bước đầu tiên, đó là bước phát hiện vấn đề, liên quan đến những mục tiêu hiện không đạt được hay ở đâu thành quả trong việc đạt mục tiêu có thể được cải thiện. Phân tích vấn đề là sự tìm kiếm những cách giải thích cho việc đạt được các mục tiêu. Những cách giải thích này giúp xác định những biến quyết định chính yếu liên quan đến mức độ đạt được mục tiêu tốt hơn. Về bước xây dựng các phương án chọn lựa, chỉ những biện pháp hứa hẹn dẫn đến một mức độ cải thiện trong việc hoàn thành mục tiêu mới cần được thảo luận. Cuối cùng, việc đánh giá các phương án chọn lựa, vốn thiết yếu cho việc chọn phương án tốt nhất, sẽ dựa vào tiêu chí quyết định đã được rút ra từ các mục tiêu. Yêu cầu đòi hỏi quá trình quyết định phải dựa vào dữ liệu liên quan được sử dụng càng khách quan càng tốt (Đặc điểm 2) có thể dường như hiển nhiên, tuy thế cũng cần xem xét thêm. Tính hợp lý hình thức không đòi hỏi thông tin phải đầy đủ, hoàn toàn khách quan và thậm chí là chắc chắn. Cụm từ “càng khách quan càng tốt” hay nói theo tiếng Anh là “khách quan như có thể” có những chữ “như có thể thật quan trọng; nó tính đến những giới hạn của tình trạng liên quan đến quyết định trên thực tế, trong đó các nguồn lực tài chính để thu nhận thông tin thường rất hạn chế. Phù hợp với sự định hướng theo mục tiêu của các quyết định hợp lý theo hình thức, phân tích chi phí-lợi ích được sử dụng trước khi thu nhận thông tin. Tầm quan trọng về tài chính và mức độ rủi ro, mà một vấn đề thể hiện, sẽ xác định bao nhiêu chi tiêu vào việc thu nhận thông tin được biện minh là chính đáng. Thủ tục được tổ chức chu đáo và có hệ thống và những nguyên tắc có thứ tự rõ ràng (Đặc điểm 3) dẫn đến những cân nhắc kỹ lưỡng mà những người không tham gia có thể hiểu được dễ dàng. Đối với những người bên ngoài, các kết quả của một quá trình như thế sẽ có vẻ có căn cứ tốt. Tuy nhiên, người bên ngoài có thể theo đuổi những mục tiêu khác và có thể diễn giải thông tin một cách khác hoặc họ quả thực có sẵn thông tin hoàn toàn khác để dùng. Điều này có thể có tác dụng là họ sẽ quyết định khác với tác nhân. 3.3. Hỗ trợ từ khoa học quản lý cho việc ra quyết định hợp lý Một trong những trọng tâm chính của khoa học quản lý là hỗ trợ các nhà điều hành trong việc xử lý các quyết định. Ngoài ra, khoa học quản lý, giống như tất cả khoa học khác, cũng theo đuổi mục tiêu giải thích về thực tế. Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 9 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
27. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 3 Với tư cách là một khoa học, quản lý đóng góp vào hoạt động thực tiễn theo hai cách: ƒ Khoa học quản lý phân tích thực nghiệm xây dựng các mô hình giải thích. Những sự giải thích về thực tế này có thể được sử dụng trong việc ra quyết định để tiên đoán những phát triển trong tương lai và xác định tác động của các phương án chọn lựa. Các mô hình về hành vi mua sắm là ví dụ tiêu biểu của những mô hình giải thích này. Các mô hình về hành vi mua sắm chỉ ra cho các giám đốc hay trưởng phòng tiếp thị thấy những người mua cảm nhận như thế nào về các bản chào hàng khác nhau trên thị trường, họ đánh giá các bản chào hàng này ra sao và cuối cùng họ quyết định chọn một bản chào hàng cụ thể bằng cách nào. ƒ khoa học quản lý chuẩn tắc thực hành đề xuất những thủ tục ra quyết định vốn có thể giúp tác nhân xử lý các vấn đề quyết định. Cuốn sách này thuộc về loại thứ hai. Trong Phần Hai, chúng tôi sẽ giới thiệu về thủ tục xử lý các vấn đề quyết định phức tạp. Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 10 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
28. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm Ñònh Döï AÙn Successful Decision-making Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Phaàn Moät Chöông 4: Thuû tuïc Ra Quyeát ñònh 4. Các Thủ tục Ra Quyết định 4.1. Những thuật ngữ quan trọng được sử dụng trong việc ra quyết định Nhằm thiết lập một cơ sở để truyền đạt và giúp người đọc hiểu được dễ dàng những điều sau đây, bây giờ chúng tôi sẽ trình bày một số thuật ngữ quan trọng. Người đưa ra quyết định thường được gọi là tác nhân (actor). Tuy nhiên, tác nhân có thể là một người hay một nhóm gồm các cá nhân. Khi một số người phải cùng nhau quyết định, thì việc đưa ra quyết định sẽ khó khăn hơn. Điều này không những vì sẽ có các ý kiến khác nhau về việc giải quyết vấn đề như thế nào, mà trên hết còn vì sẽ có các ý kiến khác nhau về mục tiêu, và do đó, có quan điểm khác nhau về vấn đề thực sự là gì. Phần Hai của cuốn sách này dựa vào giả định có một tác nhân riêng lẻ; những vấn đề trong việc ra quyết định tập thể chỉ được thảo luận trong Phần Ba. Như đã giải thích trong mục 2.2, chúng ta gọi là mục tiêu bất kỳ tình trạng nào mà tác nhân mong muốn và cố gắng đạt được. Bởi vì một tác nhân thường theo đuổi nhiều hơn một mục tiêu, nên một quyết định thường hướng đến một hệ thống mục tiêu. Trong một hệ thống mục tiêu, hoàn toàn có thể xảy ra tình trạng các mục tiêu khác nhau có thể mâu thuẩn với nhau. Hơn nữa, tác nhân không phải lúc nào cũng có thể diễn đạt được các mục tiêu một cách chính xác. Vì thế cho nên hệ thống mục tiêu là một hiện tượng phức tạp. Các mục tiêu thường được diễn giải khá mập mờ, vì thế các mục tiêu này phải được xác định theo cách thức cụ thể hơn, trước khi được sử dụng trong quá trình ra quyết định để đánh giá các phương án lựa chọn. Cách diễn giải cụ thể một mục tiêu để đánh giá các phương án chọn lựa trong một vấn đề quyết định cụ thể được gọi là tiêu chí quyết định. Sau đây là hai thí dụ. Chất lượng sản phẩm cao có thể là một mục tiêu. Nếu cửa hàng DIY muốn chào bán máy khoan điện chất lượng cao, thì những tiêu chí quyết định khả dĩ sẽ là (1) độ tin cậy/khả năng dễ sửa chữa và (2) số chức năng khác nhau. Ngược lại, ở một xưởng máy, chất lượng của những chiếc máy tiện được sản xuất ra có thể được đo lường chủ yếu bởi mức độ chính xác của những chiếc máy tiện đó. Một tác nhân thường có hơn một điểm khởi đầu để từ đó tiếp cận vấn đề quyết định. Các điểm khởi đầu này được gọi là các biến quyết định hay những khía cạnh quyết định. Thí dụ, một nhà sản xuất chậu trồng cây kiểng, vốn cần xem xét lại dãy sản phẩm của mình, có thể có hai biến quyết định: số sản phẩm khác nhau và vật liệu được sử dụng trong sản xuất. Các quyết định không dựa trên các khía cạnh quyết định riêng lẻ mà dựa trên những kết hợp của chúng. Hình 4.1 cho chúng ta một thí dụ: nhà sản xuất chậu trồng cây kiểng phải xác định dãy sản phẩm trong tương lai sẽ không quyết định một cách tách biệt về số mặt hàng và về vật liệu, mà sẽ phát triển và đánh giá những kết hợp. Sáu kết hợp trong Hình 4 được gọi là các phương án chọn lựa hay các giải pháp thay thế khác nhau. Hai thuật ngữ này được sử dụng đồng nghĩa với nhau. Những giải pháp thay thế khác nhau phải được hình thành sao cho mỗi giải pháp thay thế loại trừ tất cả các giải pháp thay thế khác. Các giải pháp thay thế khác nhau được trình Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 1 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh
29. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm Ñònh Döï AÙn Successful Decision-making Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Phaàn Moät Chöông 4: Thuû tuïc Ra Quyeát ñònh bày trong Hình 4.1 minh họa điều này. Toàn bộ của tất cả các phương án chọn lựa được gọi là không gian giải pháp (solution space) hay không gian phương án chọn lựa (option space). Vật liệu S ố Chỉ có Gốm Gốm và Nhựa dẽo Chỉ có Nhựa dẽo m ặt hàng Phương án 1 Phương án 3 Phương án 5 50 100 Phương án 2 Phương án 4 Phương án 6 Hình 4.1: Các phương án chọn lựa dãy sản phẩm đối với nhà sản xuất chậu trồng cây kiểng Mọi thứ xảy ra do thực hiện một phương án mà liên quan đến việc đạt được các mục tiêu được gọi là các kết quả (consequences) của phương án đó. Bằng cách thiết lập các tiêu chí quyết định, tác nhân xác định những tác động nào của những phương án là đáng kể và phải được xem là kết quả. Lấy thí dụ quyết định về địa điểm cho kỳ nghỉ mùa đông; các tiêu chí quyết định có thể là khả năng xảy ra tình trạng tuyệt vời về tuyết, phạm vi giải trí vào chiều tối và toàn bộ chi phí. Đối với mỗi phương án chọn lựa điểm đến cho kỳ nghỉ này, cần phải xác định các kết quả đối với mỗi trong ba tiêu chí nói trên. Thường thì mỗi phương án sẽ có một số kết quả khác nhau, tùy theo các tiêu chí quyết định khác nhau. Ngoài ra, đối với mỗi tiêu chí, có thể phải đưa vào nhiều hơn một giá trị cho các kết quả của tiêu chí đó: điều này đúng khi những diễn biến về môi trường không thể được tiên đoán chắc chắn. Để đánh giá một phương án chọn lựa, tất cả các kết quả khác nhau của phương án đó phải được tổng hợp thành một sự đánh giá chung. Tổng hợp các kết quả riêng lẻ như thế được gọi là kết quả toàn bộ. Không có tác nhân nào có thể nắm vững tình trạng liên quan đến quyết định một cách hoàn toàn. Những yếu tố nào của tình trạng liên quan đến quyết định, mà đáng kể đối với quyết định này nhưng nằm ngoài sự kiểm soát của tác nhân, thì được gọi là các biến không thể kiểm soát của tình trạng liên quan. (uncontrollable situation variables). Các biến không thể kiểm soát của tình trạng liên quan cũng sẽ ảnh hưởng đến các kết quả của mỗi phương án chọn lựa. Những thí dụ về biến không thể kiểm soát là môi trường kinh tế tổng quát và cấu trúc thương mại hiện hữu. Cũng có những biến số về tình trạng vấn đề có thể kiểm soát được hay ảnh hưởng được. Những đặc điểm có thể kiểm soát đã được giới thiệu như là biến quyết định. Những đặc điểm có thể ảnh hưởng của tình trạng thường có thể được dùng làm tiêu chí quyết định. Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 2 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh
30. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm Ñònh Döï AÙn Successful Decision-making Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Phaàn Moät Chöông 4: Thuû tuïc Ra Quyeát ñònh Theo cùng cách thức các giá trị của biến quyết định được kết hợp thành những phương án chọn lựa, các giá trị của những đặc điểm không thể kiểm soát khác nhau của tình trạng liên quan cũng có thể được tổng hợp thành những kịch bản (scenarios). Nếu một chủ nhà hàng Thụy Sĩ đang do dự giữa việc mua một nhà hàng vùng núi ở một trạm trượt tuyết hay một nhà hàng ở một thị trấn trên cao nguyên, thì tiềm năng thu nhập của phương án nhà hàng vùng núi sẽ phụ thuộc vào điều kiện về tuyết và thời tiết. Vì thế tác nhân này phải xác định kết quả của các phương án chọn lựa đối với các kịch bản khác nhau, có lẽ là đối với một mùa đông dễ chịu, một mùa đông bình thường, và một mùa đông tệ hại. Hình 4.2 tóm tắt những thuật ngữ nói trên dưới dạng đồ thị. Các biến không thể Các mục tiêu Các biến quyết định kiểm soát của tình trạng liên quan Các tiêu chí Các phương án Các kịch bản quyết định chọn lựa Các kết quả Kết quả toàn bộ = Ảnh hưởng đáng kể = Ảnh hưởng chính thức Hình 4.2: Những thuật ngữ chính trong hệ phương pháp quyết định và các mối quan hệ giữa những thuật ngữ này. 4.2. Định nghĩa về thủ tục ra quyết định Thủ tục ra quyết định (decision-making procedure) có thể được định nghĩa là một hệ thống các qui tắc thu nhận và phân tích thông tin vốn có thể được áp dụng vào việc giải quyết một loại vấn đề quyết định nào đó (Grnig, 1990, trang 69 và trang tiếp theo; Gygi, 1982, trang 70; Klein, 1971, trang 31; Khn, 1978, trang 52 và 139; Little, 1970, trang B- 469 và trang tiếp theo; Streim, 1975, trang 145 và trang tiếp theo) Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 3 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh
31. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm Ñònh Döï AÙn Successful Decision-making Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Phaàn Moät Chöông 4: Thuû tuïc Ra Quyeát ñònh Thủ tục ra quyết định phải thể hiện một hệ thống các qui tắc xử lý tất cả các nhiệm vụ phụ thiết yếu liên quan đến việc giải quyết vấn đề quyết định. Đó là: việc phát hiện vấn đề và phân tích vấn đề, việc xây dựng và đánh giá các phương án chọn lựa, việc nêu rõ kết quả toàn bộ của các phương án chọn lựa và của quyết định. Các qui tắc chỉ hỗ trợ tác nhân trong việc giải quyết thành công một trong những nhiệm vụ nói trên không được gọi là thủ tục ra quyết định. Những qui tắc như thế bao gồm các kỹ thuật hỗ trợ việc tìm kiếm các phương án chọn lựa, thường được gọi là các kỹ thuật về sáng tạo, và các qui tắc để tổng hợp các kết quả riêng lẻ của một phương án chọn lựa thành kết quả toàn bộ của phương án đó, được gọi là các maxim quyết định. Chúng ta có thể tìm thấy các loại hệ thống qui tắc rất khác nhau. Về hình thức, các loại này thay đổi trong phạm vi từ những sự mô tả bằng lời, có hay không có các đồ thị về quá trình quyết định kèm theo, đến các thuật toán với mức độ phức tạp khác nhau. Tuy nhiên, những khác biệt liên quan đến nội dung quan trọng hơn. Tiêu chí quan trọng nhất để phân biệt các thủ tục ra quyết định và những loại thủ tục khác nhau dựa trên tiêu chí này được giới thiệu trong mục 4.3. Các qui tắc trong thủ tục ra quyết định đề cập chủ yếu đến việc xử lý thông tin liên quan. Các qui tắc này thường chỉ hàm chứa những dấu hiệu không rõ ràng về việc cần thông tin nào để giải quyết vấn đề và thường không đưa ra những đề xuất về việc làm sao thu nhận được thông tin đó. Chúng ta có thể hiểu được điều nói trên vì tiềm năng thu nhận được thông tin liên quan đến quyết định phụ thuộc vào những điều kiện cụ thể. Vì lý do này, nên không thể đưa ra những đề nghị tổng quát về hành động, vượt quá việc đề xuất làm sao có thể sử dụng được tốt nhất những phương pháp nghiên cứu thực nghiệm nhất định. 4.3. Các loại thủ tục ra quyết định khác nhau. 4.3.1. Các thông số của thủ tục ra quyết định và giá trị của các thông số này. Khoa học quản lý nhằm mục đích hỗ trợ người ra quyết định trong việc thực hiện nhiệm vụ và đã đề xuất nhiều thủ tục. Các thủ tục ra quyết định này có thể được phân chia dựa trên một số thông số. Trên quan điểm thực tiễn, có ba thông số có vẻ quan trọng: ‰ phạm vi những vấn đề khác nhau mà thủ tục này có thể được áp dụng ‰ những hạn chế chính thức đối với việc sử dụng thủ tục này ‰ chất lượng của các giải pháp được tạo ra. Trước hết, chúng ta có thể phân biệt giữa các thủ tục ra quyết định tổng quát, hữu ích trong việc giải quyết bất cứ vấn đề nào, và các thủ tục chuyên biệt theo vấn đề, dự định để xử lý các loại vấn đề cụ thể nào đó. Hai thí dụ về các thủ tục chuyên biệt theo vấn đề là việc lập kế hoạch danh mục đầu tư, và việc xác định số lượng tồn kho tối ưu phải nắm giữ của một nhóm sản phẩm cụ thể. Thứ hai, việc sử dụng một thủ tục ra quyết định có thể đòi hỏi những điều kiện hạn chế. Một số trong những điều kiện này sẽ được định danh rõ ràng. Tuy nhiên, cũng sẽ có những điều kiện ngầm ẩn xuất hiện đối với tác nhân như là những hạn chế hay khó khăn ngoài dự kiến trong suốt quá trình áp dụng thủ tục này. Hạn chế chính thức phổ biến nhất Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 4 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh
32. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm Ñònh Döï AÙn Successful Decision-making Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Phaàn Moät Chöông 4: Thuû tuïc Ra Quyeát ñònh là thủ tục được đề cập chỉ chấp nhận những biến quyết định định lượng và các tiêu chí quyết định định lượng và như thế chỉ tính đến những khía cạnh định lượng của vấn đề. Lúc này chúng ta chỉ phân biệt giữa các thủ tục có những hạn chế áp dụng chính thức và những thủ tục không có những hạn chế áp dụng chính thức quan trọng. Thứ ba, về chất lượng của giải pháp được tạo ra bởi thủ tục ra quyết định, điều hợp lý là phân biệt giữa: ‰ các thủ tục nhắm đến một giải pháp tối ưu ‰ các thủ tục không nhắm đến một giải pháp tối ưu nhưng thường tạo ra một giải pháp được tác nhân xem là thỏa đáng. Hình 4.3 trình bày tóm tắt những điều nói trên Thông số Giá trị (1) Nội dụng của vấn đề Các thủ tục ra quyết định Các thủ tục ra quyết định tổng quát chuyên biệt theo vấn đề (2) Những hạn chế áp dụng Các thủ tục ra quyết định có Các thủ tục ra quyết định chính thức những hạn chế áp dụng không có những hạn chế áp chính thức dụng chính thức đáng kể (3) Chất lượng giải pháp Các thủ tục ra quyết định Các thủ tục ra quyết định nhắm đến các giải pháp tối thường nhắm đến giải pháp ưu thỏa đáng Hình 4.3. Các thông số của thủ tục ra quyết định và các giá trị đi kèm 4.3.2 Bốn loại thủ tục ra quyết định Trong mục 4.3.1 trên đây, chúng ta đã đưa ra ba thông số: nội dung của vấn đề, những điều kiện áp dụng chính thức và chất lượng của các giải pháp. Có mối quan hệ giữa hai thông số “các điều kiện hạn chế áp dụng chính thức” và “chất lượng của các giải pháp”: các điều kiện áp dụng hạn chế làm cho việc xác định giải pháp tối ưu có thể thực hiện được. Tương tự, việc từ bỏ những điều kiện áp dụng chính thức hẹp có nghĩa là không có giải pháp bảo đảm và giải pháp tốt nhất có thể được tìm ra sẽ hầu như luôn luôn không phải là giải pháp tối ưu. Vì thế cho nên hai thông số này thể hiện những cách thức trái ngược nhau để giải quyết vấn đề. Dựa trên cách nhìn này, nếu chúng ta kết hợp hai thông số của thủ tục ra quyết định, thì bây giờ chúng ta có thể đưa ra tổng cộng chỉ có bốn loại thủ tục ra quyết định, như được trình bày trong Hình 4.4. Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 5 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh
33. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm Ñònh Döï AÙn Successful Decision-making Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Phaàn Moät Chöông 4: Thuû tuïc Ra Quyeát ñònh Nội dung của Nh ững vấn đề Sử dụng tổng quát Chỉ để giải quyết những vấn điều kiện hạn đề chuyên biệt ch ế áp dụng chính th ức và chất lượng giải pháp Không có điều kiện hạn Thủ tục ra quyết định ơristic chế áp dụng chính thức đáng Thủ tục ra quyết định ơristic (heuristic) kể; thường nhắm đến các (heuristic) tổng quát chuyên biệt giải pháp thỏa đáng Có những điều kiện hạn chế áp dụng Thủ tục ra quyết định theo Thủ tục ra quyết định theo chính thức; nhắm đến phân tích tổng quát phân tích chuyên biệt các giải pháp tối ưu. Hình 4.4: Bốn loại thủ tục ra quyết định Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 6 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh
34. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm Ñònh Döï AÙn Successful Decision-making Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Phaàn Moät Chöông 4: Thuû tuïc Ra Quyeát ñònh 4.3.3 So sánh thủ tục ra quyết định ơristic (heuristic) và thủ tục ra quyết định theo phân tích Trước khi so sánh hai loại thủ tục ra quyết định nói trên, đầu tiên chúng ta phải làm rõ từ “heuristic”, được sử dụng vừa làm tính từ vừa làm danh từ (trong tiếng Anh). ‰ Từ “heuristic” có nguồn gốc từ một động từ trong tiếng Hy Lạp cổ, động từ này có thể được dịch ra là “tìm kiếm” hay “tìm ra”. Theo đó, tính từ “heuristic” có thể được hiểu là “phù hợp cho việc tìm ra” (Klein 1971, trang 35). ‰ Feigenbaum và Feldmann xem danh từ “a heuristic” là một qui tắc tư duy, vốn giúp làm giảm nỗ lực hay chi phí của việc tìm ra giải pháp cho các vấn đề phức tạp. Lợi điểm chi phí thấp hơn này phải được nhìn nhận so với bất lợi điểm của qui tắc tư duy nói trên, đó là chất lượng giải pháp thấp hơn của các quyết định. Định nghĩa của Feigenbaum và Feldmann đã được chấp nhận rộng rãi trong tài liệu về quản lý doanh nghiệp: “A heuristic . . . là một qui tắc theo kinh nghiệm, chiến lược, tiểu xảo, đơn giản hóa, hay bất kỳ loại công cụ nào khác, mà hạn chế mạnh việc tìm kiếm các giải pháp trong những không gian vấn đề rộng. Ơristic (Heuristics) không bảo đảm mang lại những giải pháp tối ưu, thật ra thì ơristic không bảo đảm mang lại bất cứ giải pháp nào; tất cả những gì chúng ta có thể nói về một ơristic hữu ích là ơristic mang lại những giải pháp đủ tốt trong hầu hết trường hợp” (Feigenbaum và Feldmann, 1967, trang 6). Lợi điểm thiết yếu của ơristic so với các thủ tục theo phân tích nằm ở sự không hiện diện hầu như hoàn toàn của các điều kiện hạn chế áp dụng chính thức và ở các chi phí áp dụng tương đối thấp của ơristic. Những bất lợi điểm là không có bất cứ bảo đảm nào là sẽ tìm ra một giải pháp và, khi giải pháp được tìm ra, thì thiếu sự bảo đảm rằng đó là giải pháp tối ưu. Hình 4.5 cho thấy sự khác biệt giữa thủ tục ra quyết định theo ơristic và thủ tục ra quyết định theo phân tích dưới hình thức giản đồ. Như chúng ta đã thấy, các thủ tục ra quyết định theo phân tích bảo đảm đạt được giải pháp tối ưu bằng cách đặt ra những điều kiện hạn chế áp dụng chính thức quyết liệt. Nếu bất kỳ yêu cầu chính thức nào của thủ tục ra quyết định theo phân tích không được đáp ứng, thì tác nhân sẽ phải cầu viện đến thủ tục ra quyết định ơristic. Phần giải thích thêm 4.1 sau đây giải thích những điều kiện phải được đáp ứng trong việc sử dụng các thủ tục ra quyết định theo phân tích và cho phép chúng ta xác định vị trí của các thủ tục ơristic chính xác hơn. Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 7 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh
35. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm Ñònh Döï AÙn Successful Decision-making Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Phaàn Moät Chöông 4: Thuû tuïc Ra Quyeát ñònh Khả năng áp dụng + Hầu như không có Các thủ tục ra quyết định điều ki ện hạn chế áp dụng chính thức; chi ơristic phí thấp Các thủ tục ra quyết định theo _ phân tích Có các điều kiện hạ n chế áp dụng chính thức; Chi phí cao _ + Chất lượng Thường chỉ đạt Bảo đảm giải pháp được giải pháp giải pháp thỏa đáng tối ưu Phần giải thích thêm 4.1: Các vấn đề được cấu trúc tốt như là điều kiện tiên quyết cho việc sử dụng các thủ tục ra quyết định theo phân tích áà Theo Simon và Newell (1958, trang 4 và các trang tiếp theo), một vấn đề phải “được cấu trúc tốt” trước khi có thể áp dụng thủ tục ra quyết định theo phân tích. Để đạt tiêu chuẩn là được cấu trúc tốt, vấn đề này phải thỏa mãn ba điều kiện riêng biệt. Điều kiện thứ nhất đối với việc sử dụng thủ tục ra quyết định theo phân tích là vấn đề này chỉ chứa đựng những biến định lượng hay có thể được mô tả theo cách thức thế nào để vấn đề được rút gọn thành những khía cạnh định lượng. Việc hạn chế trong phạm vi các khía cạnh định lượng không phải là yêu cầu duy nhất: điều hiện thứ hai là các qui tắc rõ ràng phải nêu rõ liệu một giải pháp cho truớc có thể được chấp nhận hay không. Ở đâu có những qui tắc như thế, thì vấn đề được xem là được xác định rõ ràng; nếu không có sẵn các qui tắc như thế, thì vấn đề được gọi là vấn đề không rõ ràng (Klein, 1971, trang 32; Minsky, 1961, trang 408). Loại qui tắc này hiện hữu đối với trò chơi đánh cờ. Các qui tắc làm rõ một cách dứt khoát khi nào quân tướng của một người chơi bị chiếu và theo đó xác định rằng người đang Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 8 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh
36. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm Ñònh Döï AÙn Successful Decision-making Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Phaàn Moät Chöông 4: Thuû tuïc Ra Quyeát ñònh tranh tài với người chơi nói trên đã thắng. Câu hỏi ai có thể áp dụng các qui tắc này là một câu hỏi không phù hợp bởi vì các qui tắc này không chừa chỗ nào cho những phán đoán chủ quan. Nhưng chúng ta vẫn có thể nói đến vấn đề được xác định rõ ràng khi các qui tắc để chọn các phương án được phép bao gồm những phán đoán chủ quan. Thí dụ, điều này xảy ra nếu cần tính đến thái độ đối với rủi ro của tác nhân khi xác định liệu một phương án có được phép hay không. Trong trường hợp này, thủ tục nói trên vẫn độc lập với tác nhân; tuy nhiên, việc sử dụng thủ tục nói trên sẽ dựa vào các thái độ khác nhau một cách chủ quan đối với rủi ro, vốn sẽ ảnh hưởng đến việc đánh giá các phương án. Cho dù một vấn đề có thể được thể hiện chỉ duy nhất bằng các khía cạnh định lượng và có thể là được xác định rõ ràng, thì vẫn còn một điều kiện thứ ba. Việc xây dựng một thủ tục ra quyết định theo phân tích, vốn tác nhân có thể dùng mà không vượt quá các giới hạn hợp lý về thời gian và chi tiêu, phải là điều có thể thực hiện được (Klein, 1971, trang 32 và các trang tiếp theo). Cho đến bây giờ, điều này đã không thành công thí dụ như đối với trò chơi đánh cờ: không có thủ tục nào chứa đựng sự bảo đảm sẽ thắng một ván cờ. Nếu mà có một thủ tục như thế, thì câu hỏi chắc chắn sẽ nảy sinh về việc liệu thủ tục này có đòi hỏi chi tiêu có thể chấp nhận hay không. Các chương trình đánh cờ tồn tại ngày nay dựa vào hệ thống qui tắc ơristic chứ không phải hệ thống qui tắc phân tích. Theo Simon và Newell, nếu có một thủ tục phân tích mà có thể được áp dụng trong phạm vi các giới hạn thời gian và chi tiêu có thể chấp nhận được hay nếu một thủ tục như thế có thể được phát hiện, thì chúng ta có thể nêu lên vấn đề được cấu trúc tốt. Trong tất cả các trường hợp khác, chúng ta sẽ xử lý một vấn đề được cấu trúc kém (Klein, 1971, trang 32; Simon & Newell, 1958, trang 4 và các trang tiếp theo) Như Hình 4.6 cho thấy, một vấn đề phải được cấu trúc tốt nếu muốn áp dụng thủ tục ra quyết định theo phân tích. Nếu một trong ba điều kiện đối với vấn đề được cấu trúc tốt không được thỏa mãn, thì chỉ có thể sử dụng thủ tục ra quyết định ơristic Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 9 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh
37. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm Ñònh Döï AÙn Successful Decision-making Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Phaàn Moät Chöông 4: Thuû tuïc Ra Quyeát ñònh Có phải vấn đề này chỉ chứa đựng các khía cạnh định lượng? Có Không Có các qui tắc phát biểu liệu một giải pháp vấn đề có thể chấp nhận được hay không có? Không = Có = vấn đề không vấn đề được xác rõ ràng định rõ ràng Có phải đã có sẵn một thủ tục theo phân tích có thể áp dụng? hay có thể tìm ra một thủ tục như thế? Không = Có = vấn đề được vấn đề được cấu trúc kém cấu trúc tốt Sử dụng Sử dụng thủ tục thủ tục ơristic phân tích Hình 4.6: Ba yêu cầu đối với việc sử dụng thủ tục ra quyết định theo phân tích Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 10 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh
38. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm Ñònh Döï AÙn Successful Decision-making Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Phaàn Moät Chöông 4: Thuû tuïc Ra Quyeát ñònh 4.3.4. Các thí dụ về các loại thủ tục ra quyết định khác nhau. Nhằm cung cấp cho người đọc một khái niệm cụ thể hơn về các loại thủ tục ra quyết định khác nhau, bây giờ chúng tôi sẽ trình bày ba thí dụ về các loại thủ tục này. Điều này sẽ có thể làm sáng tỏ những khác biệt giữa các loại thủ tục khác nhau này. Vì Phần II mô tả đầy đủ về thủ tục ra quyết định ơristic (heuristic) tổng quát, nên tạm thời chúng tôi có thể bỏ qua một thí dụ thuộc loại thủ tục này: Chương 5 sẽ đưa ra một cái nhìn khái quát về loại thủ tục này. Chúng tôi trình bày thủ tục nhằm xây dựng một chiến lược của công ty, được xem như là một thí dụ về thủ tục ra quyết định ơristic chuyên biệt. Dựa trên việc phân tích danh mục đầu tư và lập kế hoạch (Hill & Jones, 1992, trang 281 và các trang tiếp theo), thủ tục này được sử dụng để sắp xếp các vị trí trên thị trường mục tiêu và các ưu tiên đầu tư đối với những hoạt động kinh doanh khác nhau của một công ty được đa dạng hóa về vị trí địa lý và/hay về dãy sản phẩm của công ty. (Grnig & Khn, 2005, trang 33 và các trang tiếp theo). Việc xây dựng chiến lược công ty được thực hiện theo năm bước như được trình bày trong Hình 4.7 (Grnig, 2002, trang 85 và các trang tiếp theo; Grnig & Khn, 2005, trang 195 và các trang tiếp theo): 1. Quy trình bắt đầu với việc định nghĩa các hoạt động kinh doanh hiện hữu. Một hoạt động kinh doanh là một việc chào hàng trên thị trường thông qua hệ thống marketing- mix riêng hay ít nhất là độc lập trong việc thu xếp các công cụ tiếp thị quan trọng nhất. Khi một hoạt động kinh doanh chia sẻ thị trường và/hoặc các nguồn lực với các hoạt động kinh doanh khác, chúng ta đề cập đến một đơn vị kinh doanh. Tuy nhiên, khi một hoạt động kinh doanh chỉ có sự phụ thuộc lẫn nhau sơ sơ về thị trường và nguồn lực với các hoạt động kinh doanh khác, thì chúng ta đề cập đến một lĩnh vực kinh doanh (Grnig & Khn, 2005, trang 127 và các trang tiếp theo). Các hoạt động kinh doanh của một công ty có thể là các hoạt động căn cứ theo quốc gia và/hoặc theo nhóm sản phẩm. 2. Bước Hai bao gồm việc mô tả chiến lược hiện hữu, và đưa ra dự báo về những phát triển liên quan trong tương lai. Để làm được điều này, chúng ta phải thiết lập danh mục đầu tư hiện tại, và phải xác định các thay đổi về sức thu hút thị trường trong tương lai. 3. Ở bước Ba, chúng tôi đánh giá chiến lược hiện hữu, và chúng tôi xây dựng và đánh giá các phương án chọn lựa chiến lược tương lai. Đầu tiên, việc đánh giá tình trạng nên được thực hiện trên cơ sở danh mục đầu tư hiện tại và các thay đổi theo tiên đoán về sức thu hút thị trường. Sự cân đối của danh mục đầu tư là điểm then chốt đối với việc đánh giá này. Một danh mục đầu tư có thể được xem là cân đối nếu nó vừa có những hoạt động kinh doanh có tiềm năng phát triển và vừa có những hoạt động kinh doanh có vị trí hiện tại vững vàng trên các thị trường sung mãn. Sau khi đánh giá chiến lược hiện tại, chúng tôi vạch ra các phương án chọn lựa cho chiến lược tương lai. Ở cấp độ công ty, các phương án chọn lựa chiến lược bao gồm việc loại bỏ bớt các hoạt động kinh doanh hiện hữu, việc củng cố các hoạt động kinh doanh hiện hữu và xây dựng các hoạt động kinh doanh mới. Điều này có thể bao Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 11 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh
39. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm Ñònh Döï AÙn Successful Decision-making Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Phaàn Moät Chöông 4: Thuû tuïc Ra Quyeát ñònh gồm việc đa dạng hóa, việc sáp nhập công ty và chiếm lĩnh quyền kiểm soát công ty, cũng như các liên minh chiến lược. Bước này kết thúc bằng việc đánh giá các phương án lựa chọn; phương án được đánh giá tốt nhất sẽ được chọn làm chiến lược công ty trong tương lai. 4. Ở bước Bốn, chúng ta phải thiết lập các chương trình hành động để thực hiện chiến lược tương lai đã được chọn lựa. Bên cạnh đó, phải nêu rõ cơ cấu đầu tư đối với mỗi hoạt động kinh doanh trong các hoạt động kinh doanh nói trên. 5. Trước khi thông qua chiến lược công ty nói trên phải đưa chiến lược này ra kiểm tra lần cuối. Bên cạnh việc đánh giá sự nhất quán của các mục tiêu và các hành động, những rủi ro liên quan đến chiến lược này cũng phải được đánh giá. Khả năng tài trợ cho chiến lược cũng cần được kiểm tra. Đôi khi xảy ra tình trạng chi phí thực hiện chiến lược vượt quá khả năng tài chính của công ty. Trong trường hợp này, các nhà ra quyết định phải xây dựng lại cả các mục tiêu chiến lược lẫn các chương trình thực hiện (và không chỉ các chương trình thực hiện). 1. Định nghĩa các hoạt động kinh doanh hiện hữu 2. Mô tả chiến lược hiện hữu. 3. Đánh giá chiến lược hiện hữu, và xây dựng và đánh giá các phương án chọn lựa cho chiến lược tương lai. 4. Thiết lập các chương trình thực hiện và xác định các cơ cấu đầu tư cho các hoạt động kinh doanh. 5. Đánh giá lần cuối chiến lược tương lai được chọn và các chương trình thực hiện Hìnhchi 4.8ế ntrình lượ cbày này. m ột danh mục đầu tư của General Electrics và Mc Kinsey cho Tập đoàn Hình 4.7: Xây dựng một chiến lược công ty. (trích dẫn có điều chỉnh từ Grnig & Khn, 2005) Bán lẻ Baer. Danh mục đầu tư tóm lược tình trạng hiện tại và chiến lược công ty trong tương lai đã được chọn. Như trong hình đã trình bày, tập đoàn Baer sở hữu một cửa hàng bách hóa, một số trạm dịch vụ sửa chữa xe (Body Shops) và một văn phòng quảng cáo. Vì ba hoạt động kinh doanh này tương đối độc lập với nhau về mặt thị trường và nguồn lực, Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 12 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh
40. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm Ñònh Döï AÙn Successful Decision-making Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Phaàn Moät Chöông 4: Thuû tuïc Ra Quyeát ñònh nên các hoạt động này là các lĩnh vực kinh doanh. Lĩnh vực kinh doanh quan trọng nhất, trên cơ sở doanh thu và lợi nhuận, là cửa hàng bách hóa; cửa hàng này được tách ra thành các đơn vị kinh doanh khác nhau. Danh mục đầu tư cho thấy kế hoạch: lĩnh vực kinh doanh “văn phòng quảng cáo” và đơn vị kinh doanh “thực phẩm” sẽ bị bỏ đi và sức cạnh tranh của các lĩnh vực kinh doanh “trạm dịch vụ sửa chữa xe” (“Body Shops”) và “Hàng dệt” tăng lên đáng kể. Những hoạt động kinh doanh khác thì ở trong các thị trường đang giảm sút sức thu hút thị trường và do vậy những hoạt động kinh doanh này đơn giản chỉ nhằm duy trì vị trí trên thị trường hiện tại của chúng. Sức thu hút thị trường SBF SBU Các trạm dịch vụ Hàng điện tử sửa chữa xe Cao gia dụng (Body Shops) SBU Hàng hóa SBU SBU Hàng hóa Chăm sóc Thể thao Trung bình Gia dụng Thân thể SBU thực phẩm SBF Cửa hàng Bách SBF SBU hóa “Baer” Thấp Văn phòng quảng Hàng dệt cáo “Sáng tạo” Thấp Trung bình Cao Sức cạnh tranh Hình 4.8: Danh mục đầu tư của General Electrics và McKinsey cho Tập đoàn Baer Một thí dụ hay về thủ tục ra quyết định theo phân tích tổng quát là quy hoạch tuyến tính. Ở đây kỹ thuật này được minh họa bằng một ví dụ đơn giản dựa trên Haberstock (1982, trang 189 và các trang tiếp theo). Vấn đề quyết định chỉ bao gồm hai biến quyết định. Điều này cho phép chúng tôi trình bày việc tìm ra giải pháp bằng đồ thị. Nếu có nhiều Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 13 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh
41. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm Ñònh Döï AÙn Successful Decision-making Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Phaàn Moät Chöông 4: Thuû tuïc Ra Quyeát ñònh hơn hai biến quyết định – và trong thực tế điều này thường xảy ra – giải thuật sẽ thực hiện theo thủ tục tương tự trong một không gian quyết định đa chiều. Một công ty sản xuất và bán ra hai sản phẩm (I và II), mỗi sản phẩm được chuyển qua ba trung tâm giám định chi phí (A, B và C). Hai sản phẩm này tận dụng một cách khác nhau các năng lực sẵn có ở các trung tâm giám định chi phí. Mỗi sản phẩm có số lượng hàng bán tối đa cũng như có giá định trước. Dựa trên những dữ liệu được trình bày trong Hình 4.9, chúng tôi có thể xác định nên sản xuất các loại sản phẩm nào và với số lượng bao nhiêu để công ty có thể đạt được lợi nhuận tối đa. Các năng lực sẵn có cũng như các giới hạn trên của doanh số, được xác định với sự trợ giúp của việc nghiên cứu thị trường, đều không được phép vượt quá (Haberstock, 1982, trang 189 và các trang tiếp theo). Thông tin sản phẩm Sản phẩm Giá chào bán Các chi phí khả biến Doanh số tối đa tính theo đô la Mỹ tính theo đô la Mỹ 7.500 đơn vị sản I 40 35 phẩm/năm 4.000 đơn vị sản II 25 15 phẩm/năm Thông tin về trung tâm giám định chi phí Trung tâm giám định Năng lực Thời gian xử lý Thời gian xử lý chi phí Sản phẩm I Sản phẩm II A 300.000 phút/năm 30 phút/đơn vị 50 phút/đơn vị B 675.000 phút/năm 45 phút/đơn vị 150 phút/đơn vị C 280.000 phút/năm 35 phút/đơn vị 20 phút/đơn vị Thông tin về các chi phí cố định Các chi phí cố định hàng năm 35.000 đô la Mỹ Hình 4.9: Các dữ liệu để xác định kế hoạch sản xuất và doanh số tối ưu. (trích dẫn có điều chỉnh từ Haberstock, năm 1982, trang 190) Bây giờ thông tin từ Hình 4.9 được đưa vào Hình 4.10 từng bước một. Trục hoành của hình 4.10 chỉ ra số lượng đơn vị sản phẩm I và trục tung chỉ ra số lượng đơn vị sản phẩm II: ‰ Đầu tiên, chúng tôi đưa vào hai giới hạn doanh số và ba giới hạn sản lượng. ‰ Tiếp theo, chúng tôi xác định không gian phương án chọn lựa ‰ Sau bước này, chúng tôi xác định độ dốc của hàm mục tiêu. Vì có thể đạt được hiệu số gộp (contribution margin) của một đơn vị sản phẩm II gấp đôi hiệu số gộp của một đơn vị sản phẩm I, do vậy để có được hiệu số gộp giống nhau, số lượng đơn vị sản phẩm I phải gấp đôi số lượng đơn vị sản phẩm II. Vì thế hàm mục tiêu này tương đối gần nằm ngang (bẹt). ‰ Bây giờ di chuyển đường thẳng biểu diễn hàm mục tiêu song song hướng lên đến mức cao nhất có thể sao cho không ra khỏi không gian phương án lựa chọn. Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 14 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh
42. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm Ñònh Döï AÙn Successful Decision-making Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Phaàn Moät Chöông 4: Thuû tuïc Ra Quyeát ñònh Sản phẩm II ‰ I = Doanh số tối đa được phép đối với sản phẩm I II = Doanh số tối đa được phép đối với sản phẩm II A = Giới hạn sản lượng tại trung tâm giám định chi phí A. B = Giới hạn sản lượng tại trung tâm giám định chi phí B. C = Giới hạn sản lượng tại trung tâm giám định chi phí C. = Không gian lựa chọn = Hàm mục tiêu ° Kế hoạch sản xuất và doanh số tối ưu Sản phẩm I Hình 4.10: Thủ tục bằng đồ thị để xác định kế hoạch sản xuất và doanh số tối ưu. Như có thể thấy trong hình, kế hoạch sản xuất và doanh số tối ưu là 5000 đơn vị sản phẩm I và 3000 đơn vị sản phẩm II. Lợi nhuận có thể đạt được tối đa lên đến 20.000 đô la Mỹ. Có thể tính giá trị này như sau: 5000 đơn vị x 5 đô la Mỹ + 3000 đơn vị x 10 đô la Mỹ – 35.000 đô la Mỹ Mô hình của Harris và Wilson nhằm xác định số lượng hàng đặt mua tối ưu đối với một hàng hóa là một thí dụ về thủ tục ra quyết định theo phân tích chuyên biệt (Popp, 1968). Như được trình bày trong Hình 4.11, mô hình này giả định cầu đối với các đơn vị của hàng hóa này không thay đổi và việc giao toàn bộ số lượng hàng được đặt mua hoàn toàn không có độ trễ thời gian. Hơn nữa, cũng giả định rằng số lượng hàng đặt mua không ảnh hưởng đến giá mua và luôn có đủ không gian kho cho bất kỳ số lượng nào, vì thế không phát sinh chi phí thuê không gian kho phụ trội. Trên cơ sở những giả định này, mô hình có thể giảm đến mức thấp nhất các chi phí phụ thuộc vào số lượng hàng đặt mua. Các chi phí phụ thuộc vào số lượng hàng đặt mua gồm hai loại. Thứ nhất, đó là các chi phí phát Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 15 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh
43. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm Ñònh Döï AÙn Successful Decision-making Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Phaàn Moät Chöông 4: Thuû tuïc Ra Quyeát ñònh sinh theo mỗi quá trình đặt hàng. Các chi phí này sẽ tăng càng cao khi số lượng được đặt mua càng ít. Thứ hai, đó là các chi phí kho chứa, sẽ càng cao khi số lượng càng lớn Hàng tồn kho tính theo đơ n vị hàng Hàng tồn kho tính theo đơ n vị hàng a = số lượng hàng đặt mua ít b = số lượng hàng đặt mua nhiều Hình 4.11: Mô hình có dạng răng cưa của Harris và Wilson về sự thay đổi lượng hàng tồn kho Hình 4.12 thể hiện hai thành phần chi phí, tổng chi phí và tổng chi phí tối thiểu, được tính bằng cách sử dụng mô hình Harris và Wilson. Về mặt toán học, số liệu đối với các chi phí tối thiểu được xác định như sau: đạo hàm bậc nhất của hàm tổng chi phí được cho bằng 0. Do vậy có thể tính giá trị của Q trong phương trình này. Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 16 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh
44. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm Ñònh Döï AÙn Successful Decision-making Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Phaàn Moät Chöông 4: Thuû tuïc Ra Quyeát ñònh C(Q) = Tổng chi phí phụ thuộc vào Các chi phí số lượng hàng đặt mua phụ thuộc Q × Cs D × Cf vào số = + 2 Q lượ ng hàng Các chi phí đặt mua kho chứa Q × Cs = 2 Chi phí mua hàng D × Cf = Q Qopt = Số lượng hàng đặt mua tối ưu Q = Số lượng hàng đặt mua Q = Số lượng hàng đặt mua tính theo đơn vị hàng C(Q) = Chi phí phụ thuộc vào số lượng hàng đặt mua D = Nhu cầu hàng năm tính theo số đơn vị hàng Cf = Chi phí cố định đối với mỗi đơn hàng Cs = Chi phí kho chứa đối với mỗi đơn vị hàng trong mỗi năm Hình 4.12: Các chi phí phụ thuộc vào số lượng hàng đặt mua và các chi phí tối thiểu trong mô hình Harris-Wilson. Ba thí dụ trên đây một lần nữa giúp chúng ta phân biệt rõ các điểm khác biệt giữa bốn loại thủ tục ra quyết định: ‰ Thủ tục xây dựng chiến lược công ty và mô hình Harris-Wilson nhằm xác định số lượng hàng đặt mua tối ưu là thích hợp để giải quyết một loại vấn đề chuyên biệt. Ngay chính cái tên của thủ tục ra quyết định nói trên cũng đã thể hiện loại vấn đề. Do vậy hai thủ tục này là thủ tục ra quyết định chuyên biệt. Trái lại, quy hoạch tuyến tính phù hợp cho việc tối ưu hóa vấn đề được cấu trúc tốt: qui hoạch tuyến tính có thể xác định kế hoạch đầu tư tối ưu của một công ty, giải quyết bài toán vận tải hay – như đã trình bày trong một thí dụ – xác định kế hoạch sản xuất và doanh số tối ưu trong một khoảng thời gian cho trước. Do vậy quy hoạch tuyến tính thuộc vào loại thủ tục ra quyết định tổng quát. ‰ Cả thủ tục của Harris và Wilson lẫn phương pháp quy hoạch tuyến tính đều có các yêu cầu hạn chế áp dụng chính thức rất cao: thông tin định lượng phải được cung cấp được xác định một cách rất chính xác. Nếu một phần thông tin này bị thiếu, thì không thể áp dụng thủ tục ra quyết định này hay, nếu sử dụng, thì thủ tục này sẽ cho ra một kết quả không tối ưu trên thực tế và thậm chí có khả năng trở nên vô Rudolf Grunig and Riichard Kuhn 17 Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh