›
›

Bài giảng Tâm lý học lao động - Chương 5: Sự thích ứng giữa con người với con người trong lao động - Ths.Hoàng Thế Hải

ppt 80 trang phuongnguyen 2000
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Tâm lý học lao động - Chương 5: Sự thích ứng giữa con người với con người trong lao động - Ths.Hoàng Thế Hải", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pptbai_giang_tam_ly_hoc_lao_dong_chuong_5_su_thich_ung_giua_con.ppt

Nội dung text: Bài giảng Tâm lý học lao động - Chương 5: Sự thích ứng giữa con người với con người trong lao động - Ths.Hoàng Thế Hải

  1. Chương V SỰ THÍCH ỨNG GiỮA CON NGƯỜI VỚI CON NGƯỜI TRONG LAO ĐỘNG I. TẬP THỂ LAO ĐỘNG II. HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ III. VẤN ĐỀ KÍCH THÍCH NGƯỜI LAO ĐỘNG
  2. I. TẬP THỂ LAO ĐỘNG 1. Khái niệm tập thể lao động 2. Phân loại tập thể lao động 3. Các giai đoạn phát triển của tập thể lao động 4. Các mối quan hệ liên nhân cách trong tập thể lao động 5. Một số hiện tượng tâm lý tập thể phổ biến trong tập thể lao động
  3. 1. Khái niệm Tập thể là một nhóm người có tổ chức, phối hợp với nhau một cách chặt chẽ trong hoạt động vì một mục đích chung. Có tổ chức chặt chẽ Đặc trưng Là một nhóm người cùng nhau tiến của hành hoạt động chung tập thể Có sự quan tâm tới lợi ích của từng cá nhân và lợi ích chung của tập thể và xã hội.
  4. 3.3.2. PhânCác loạiloại giao tiếp Tập thể - Một ban của xã, phường cơ sở - Một tổ trong một công ty Các loại Tập thể Các phòng, ban trong các bậc hai cơ quan, tổ chức hành tập chính nhà nước thể Tập thể Các cơ quan hành chính, tổ chức lớn, các trường chính đại học, viện nghiên www.themegallery.com Companycứu Logo
  5. 2. Các giai đoạn phát triển của tập thể ❖ Giai đoạn mở đầu ❖ Giai đoạn phân chia ❖ Giai đoạn trưởng thành và hoàn chỉnh
  6. Giai đoạn mở đầu: ❖ ĐẶC ĐIỂM: ▪ Các thành viên mới bắt đầu tìm hiểu về nhau ▪ Quan hệ giữa các thành viên còn dè dặt ▪ Chưa có dư luận tập thể ▪ Các thành viên còn hết sức thụ động ▪ Người quản lý chưa có điều kiện để hiểu hết các thành viên và ngược lại.
  7. Giai đoạn mở đầu: ❖ Nhà quản lý cần: ▪ Đặt ra trước tập thể những nhiệm vụ và một chương trình thực hiện rõ ràng. ▪ Đảm bảo sự thống nhất giữa các yêu cầu, giữa các thành viên trong tập thể. ▪ Có sự kiểm tra đôn đốc thường xuyên. ▪ Có thể sử dụng biện pháp cưỡng chế, khuyên răn, thuyết phục. ▪ Người lãnh đạo thật sự gương mẫu, phải biết xây dựng uy tín của mình. ▪ Đích thân giao nhiệm vụ và nghiêng về biện pháp tổ chức hành chính là chủ yếu.
  8. Giai đoạn phân chia ❖ ĐẶC ĐIỂM: ▪ Các thành viên trong tập thể phân tán thành những nhóm khác nhau: - Nhóm tích cực - Nhóm tiêu cực - Nhóm trung gian - Người quản lý, lãnh đạo bắt đầu hiểu được các thành viên và ngược lại.
  9. Giai đoạn phân chia ❖ Nhà quản lý cần: - Hình thành bầu không khí tốt đẹp trong tập thể. - Vạch ra những triển vọng phát triển của tập thể cũng như mỗi thành viên. - Kích thích được sáng kiến cũng như những việc làm tốt trong tập thể. - Góp ý kiến cho tập thể và tham khảo ý kiến cấp trên và của chính tập thể. - Sử dụng phương pháp thuyết phục và cưỡng chế cân bằng nhau - Phong cách lãnh đạo kết hợp giữa dân chủ và độc đoán. - Sử dụng nhóm tích cực làm hậu thuẫn
  10. Giai đoạn trưởng thành và hoàn chỉnh ❖ ĐẶC ĐIỂM: - Mọi người đã hiểu biết, gắn bó lẫn nhau - Tập thể đoàn kết, gắn bó, luôn có thái độ tích cực tối đa với tập thể. - Dư luận tập thể lành mạnh đã chiến thắng - Bầu không khí ổn định và lành mạnh. - Khả năng ý thức và tự lập tốt. - Quan hệ giữa các cá nhân trong tập thể ngoài quan hệ công tác còn có quan hệ riêng tư.
  11. Giai đoạn trưởng thành và hoàn chỉnh ❖ Nhà quản lý cần: ▪ Dự đoán và vạch kế hoạch dài hạn cho tập thể. ▪ Góp ý kiến cho tập thể và cho từng cá nhân nên thông qua tập thể. ▪ Biết huy động tối đa mọi khả năng khác nhau của cá nhân ▪ Phong cách lãnh đạo nghiêng về dân chủ ▪ Biết huy động tối đa mọi khả năng khác nhau của cá nhân
  12. 5 Một số hiện tượng tâm lý tập thể phổ biến trong tập thể lao động Sự lây lan tâm lý Dư luận tập thể Bầu không khí tâm lý trong Truyền thống tập thể Xung đột tâm lý Cạnh tranh trong tập thể
  13. 5.1. Sự lây lan tâm lý • Khái niệm: Lây lan tâm lý là sự lây truyền cảm xúc, tình cảm từ cá nhân hoặc nhóm người này sang cá nhân hoặc nhóm người khác. • Ví dụ: Hiện tượng vui lây, buồn lây • Các hình thức của sự lây lan tâm lý: - Dao động từ từ - Bùng nổ
  14. 5.1. Sự lây lan tâm lý • Các yếu tố ảnh hưởng tới lây lan tâm lý: - Bầu không khí lành mạnh trong tập thể - Các điều kiện môi trường làm việc - Mức độ đoàn kết của các thành viên, trình độ phát triển của tập thể - Các đặc điểm tâm lý và đặc điểm cá nhân
  15. 5.2. Dư luận tập thể ❖ Khái niệm: Dư luận là sự đánh giá của một nhóm người, của một tập thể về những sự kiện xẩy ra trong tập thể, ngoài xã hội hay ở những cá nhân nào đó. ❖ Ví dụ: - Vấn đề bạo lực học đường, Game online - Chuyện thăng chức của lãnh đạo cơ quan - Chuyện gia đình hay tình cảm riêng tư của các nhân viên văn phòng
  16. 5.2. Dư luận tập thể ❖ Các loại dư luận tập thể: -Dư luận chính thức: Là dư luận được hầu hết mọi người công nhận, đặc biệt là được sự ủng hộ của người đứng đầu cơ quan (lãnh đạo). - Dư luận không chính thức: Là dư luận được hình thành một cách tự phát, không được người lãnh đạo ủng hộ. Kiểu dư luận này thường là những tin đồn, vì vậy cần nhanh chóng ngăn chặn và dập tắt.
  17. 5.2. Dư luận tập thể ❖ Vai trò của dư luận trong tập thể: - Điều chỉnh hành vi của cá nhân và tập thể - Động viên, khích lệ hoặc phê phán, công kích những hành vi hay nhóm người trong tập thể - Làm cố vấn cho lãnh đạo để giải quyết các vấn đề xảy ra ở cơ quan - Góp phần giáo dục tinh thần, thái độ cho cá nhân hay nhóm trong tập thể.
  18. 5.3. Bầu không khí tâm lý trong tập thể ❖ Khái niệm: Bầu không khí tâm lý tập thể: - trạng thái tâm lý của tập thể, - phản ánh thực trạng mối quan hệ xã hội nảy sinh trong hoạt động của tập thể.
  19. 5.3. Bầu không khí tâm lý trong tập thể • Các yếu tố ảnh hưởng đến bầu không khí tâm lý trong tập thể: - Phong cách làm việc của lãnh đạo: Dân chủ, độc đoán, hay tự do; thưởng phạt có công bằng, công minh không? - Điều kiện làm việc có thuận lợi hay không - Chế độ đãi ngộ, chính sách - Sự tương hợp tâm lý giữa các thành viên - Mức độ thỏa mãn công việc của người lđ - Các yếu tố khác
  20. 5.3. Bầu không khí tâm lý trong tập thể ❖ Vai trò bầu không khí tâm lý trong tập thể: - Tạo ra môi trường sống cho con người - Ảnh hưởng đến năng suất lao động, sức sáng tạo - Nó chỉ bảo cho người lãnh đạo phong cách lãnh đạo.
  21. 5.4. Truyền thống tập thể ❖ Khái niệm: Truyền thống là những giá trị xã hội, hành vi, cách ứng xử tương đối ổn định, - được hình thành trong tập thể sản xuất kinh doanh, - được lưu giữ và truyền đạt từ thế hệ này qua thế hệ khác.
  22. 5.4. Truyền thống tập thể ❖ Vai trò của truyền thống tập thể: - Là chất keo gắn bó các thành viên trong tập thể lại với nhau - Duy trì các quan hệ xã hội, đảm bảo cho sự ổn định và phát triển của tập thể. - Giáo dục nhân cách các thành viên trong tập thể, là “tấm gương” để mọi người noi theo. - Góp phần xây dựng những chuẩn mực, những khuôn mẫu hành vi ứng xử cho các thành viên trong tập thể
  23. 5.5. Xung đột tâm lý trong tập thể ❖ Khái niệm: Xung đột là sự bùng nổ những mâu thuẫn trong tập thể khi tập thể giải quyết một vấn đề nào đó. ❖ Ví dụ: Xung đột do mâu thuẫn về phân chia phúc lợi, tiền lương, tiền thưởng; bất đồng quan điểm cá nhân, lối sống, tính cách
  24. 5.5. Xung đột tâm lý trong tập thể ❖ Các loại xung đột: - Xung đột nội tâm - Xung đột cá nhân với cá nhân - Xung đột cá nhân với tập thể - Xung đột tập thể với tập thể
  25. 5.5. Xung đột tâm lý trong tập thể ❖ Nguyên nhân của những xung đột: - Xung đột do giao tiếp - Xung đột do tổ chức - Xung đột do sự khác biệt cá nhân
  26. 5.5. Xung đột tâm lý trong tập thể ❖ Tác hại của xung đột: ➢ Đối với cá nhân: - Phá vỡ môi trường sống yên bình, gây căng thẳng, tạo stress. - Mất thời gian thể nghiệm lại bản thân, phân tán tư tưởng trong công việc. - Mất hứng thú lao động, chán nản, làm việc kém hiệu quả - Mất tập trung, dễ gây tai nạn. ➢ Đối với nhóm: Khi có xung đột, nhóm không thể thống nhất ý kiến và hành động nên năng suất lao động sẽ giảm đi, mọi người dễ nghi kỵ nhau.
  27. 5.5. Xung đột tâm lý trong tập thể ❖ Phòng ngừa và giải quyết xung đột: * Phòng ngừa xung đột: - Khi có mâu thuẫn nhỏ phải giải tỏa dần đi - Làm thế nào để điều hòa các lợi ích - Luôn chú trọng đến sự tự do tư tưởng: Có vấn đề gì thì tự do phát biểu - Lãnh đạo có phong cách làm việc phù hợp * Giải quyết xung đột: - Tìm hiểu nguyên nhân, nhanh chóng xác định mâu thuẫn. - Thuyết phục các bên xuống thang: thuyết phục, xử lý hành chính - Phát hiện ra kẻ xấu để loại trừ
  28. 5.6. Cạnh tranh trong cơ quan, tổ chức ❖ Khái niệm: Cạnh tranh là các cá nhân muốn có nhiều lợi ích hơn, và có được sự ảnh hưởng nhiều hơn trong cơ quan, tổ chức. ❖ Các hình thức cạnh tranh: - Cạnh tranh lành mạnh - Cạnh tranh không lành mạnh
  29. 5.6. Cạnh tranh trong cơ quan, tổ chức ❖ Vai trò của cạnh tranh: - Tạo ra được đội ngũ nhân viên văn phòng có năng lực và phẩm chất tốt, luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. - Làm cho dịch vụ ngày càng đa dạng, chất lượng cao, tạo ra được chữ “tín” cho cơ quan, tổ chức, mang lại lợi ích thực sự cho khách hàng. - Thúc đẩy sự tiến bộ của kinh tế, văn hóa và xã hội
  30. II HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ 1. Khái niệm hoạt động quản lý 2. Các biện pháp quản lý tập thể lao động 3. Phong cách của người quản lý, lãnh đạo 4. Uy tín của người lãnh đạo 5. Những khía cạnh tâm lý trong quản lý tập thể lao động 6. Những yêu cầu cơ bản về nhân cách của người quản lý, lãnh đạo
  31. 1. Khái niệm hoạt động quản lý Quản lý hoạt động: - Tác động có mục đích của chủ thể quản lý tới đối tượng quản lý trong một tổ chức - làm cho tổ chức đó được vận hành, phát triển và đạt được mục đích, yêu cầu đặt ra.
  32. 2. Các biện pháp quản lý tập thể lao động ❖ Đưa ra yêu cầu cho tập thể lao động - Yêu cầu phải chính xác, phải có căn cứ hợp lý, phù hợp với thực tế tập thể - Phải biết tạo dựng một dư luận lành mạnh ❖ Kiểm tra: Tác dụng -Tập thể lĩnh hội yêu cầu như thế nào, đã thực hiện nó ra sao. - Tác dụng kích thích sự tích cực của các thành viên ❖ Đánh giá -Tốt - Xấu
  33. 3 Phong cách của người quản lý, lãnh đạo PHONG CÁCH QUẢN LÝ ĐỘC ĐOÁN PHONG CÁCH QUẢN LÝ TỰ DO PHONG CÁCH QUẢN LÝ DÂN CHỦ
  34. ❖ Kiểu độc đoán -Luôn lấy ý kiến của mình để áp đặt, ép buộc nhân viên làm theo - Không động viên, thuyết phục, khuyến khích nhân viên trong khi thực hiện công việc - Chú trọng nhiều đến công việc, ít quan tâm đến quan hệ riêng tư - Thường tự động kiểm tra va tham gia trực tiếp vào mọi việc làm của nhân viên
  35. Nhân viên ít thích và có cảm tình tốt với người lãnh đạo – quản lý Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo và sao nhãng công việc, ý thức tự giác thấp khi lãnh đạo vắng mặt Không khí tâm lý trong tổ chức: gây hấn, trấn áp, phụ thuộc vào định hướng cá nhân
  36. ❖ Kiểu dân chủ - Đối xử mềm dẻo, linh hoạt, tế nhị với mọi người - Tôn trọng, lắng nghe ý kiến của quần chúng - Tạo cho nhân viên có được ý thức tự do bày tỏ ý kiến, nguyện vọng. - Họ chỉ đưa ra quyết định cuối cùng khi đã được sự đồng thuận, nhất trí cao của tập thể.
  37. Chỉ rõ những thuận lợi và khó khăn của công tác lãnh đạo và xác định phong cách quản lý phù hợp đối với những tình huống sau: 1. Nhân viên trẻ, nhiệt tình, thiếu kinh nghiệm BÀI TẬP THỰC HÀNH 2. Nhân viên có năng lực chuyên môn trung bình và nhiệt tình công tác ở mức trung bình 3. Nhân viên có chuyên môn cao, có kinh nghiệm làm việc nhưng thiếu nhiệt tình trong công tác
  38. ❖ Thuận lợi: - Dễ giao và sắp xếp, bố trí công việc - Dễ giao những công việc đòi hỏi sức khỏe, sự bền bỉ và sáng tạo - Có thể giao việc ngoài chuyên môn hay ngoài giờ hành chính TÌNH HUỐNG 1 ❖ Khó khăn: - Mất nhiều thời gian để quan tâm, hướng dẫn - Phải xử lý các hậu quả do NV thiếu kinh nghiệm gây nên Phong cách quản lý: Chỉ huy ở mức cao, hỗ trợ ở mức thấp
  39. ❖ Thuận lợi: - Có thể giao việc ở mức vừa phải và dễ được chấp thuận - Có điều kiện để bồi dưỡng, phát triển năng lực - Không gây mất đoàn kết, đố kỵ, cạnh tranh TÌNH HUỐNG 2 ❖ Khó khăn: - Phải thường xuyên giám sát, theo dõi, kiểm tra - Khó điều động sang một công việc mới, phức tạp, đòi hỏi tinh thần trách nhiệm và tính sáng tạo cao Phong cách quản lý: Chỉ huy ở mức cao, hỗ trợ ở mức cao
  40. ❖ Thuận lợi: - Dễ triển khai nhiệm vụ công tác - Khả năng làm việc độc lập và sáng tạo - Có thể hoàn thành vượt mức và xuất sắc công việc đảm nhận TÌNH ❖ Khó khăn: HUỐNG 3 - Cần phải giám sát, nhắc nhở và quản thúc công việc giao cho họ - Dễ gây mệt mỏi, bức xúc cho lãnh đạo khi tiếp xúc Phong cách quản lý: Hỗ trợ ở mức cao, chỉ huy ở mức thấp (Giao trách nhiệm, ủy quyền)
  41. Nhân viên ít thích và ít nể trọng đối với người lãnh đạo – quản lý Không khí tâm lý trong tổ chức vui vẻ, cởi mở, nhiều khi thái quá. Định hướng nhóm, định hướng vui chơi cao Năng suất, hiệu quả công việc thường thấp, người lãnh đạo thường xuyên vắng mặt
  42. ❖ Kiểu tự do - Không lập kế hoạch, không tổ chức chỉ đạo kiểm tra đánh giá việc thực hiện công việc. - Họ luôn để cho các thành viên tùy ý thực hiện các nhiệm vụ mà không tiến hành một động tác chỉ đạo.
  43. Nhân viên rất thích, gần gũi và nể trọng người lãnh đạo – quản lý Không khí tâm lý của tổ chức thân thiện, thoải mái. Định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ phát triển cao Làm việc với tinh thần tự nguyện, hiệu quả công việc cao, kể cả khi không có mặt của lãnh đạo
  44. PCQL ĐỘC ĐOÁN: Thường bảo đảm lỷ luật nghiờm, cụng việc khẩn trương nhưng thường gõy ra khụng khớ căng thẳng, ỏp lực tõm lý khi làm việc của nhõn viờn. PCQL DÂN CHỦ: Phỏt huy cao độ ƯU – NHƯỢC sức mạnh của tập thể, tạo khụng khớ ĐIỂM CỦA thõn thiện, cởi mở, thoải mỏi nhưng CÁC PCQL thường mất nhiều thời gian. PCQL TỰ DO: Phỏt huy được tớnh độc lập, sỏng tạo của nhiều người, nhưng dễ gõy ra tỡnh trạng tự do thỏi quỏ, suồng só, tựy tiện, đũi hỏi tinh thần tự giỏc cao.
  45. 4 UY TÍN CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ, LÃNH ĐẠO 1. Khái niệm uy tín 2. Các loại uy tín 3. Những yếu tố cơ bản hình thành nên uy tín của cán bộ quản lý 4. Những con đường, biện pháp xây dựng, nâng cao uy tín của người lãnh đạo, quản lý
  46. 1 Khái niệm uy tín Uy tín (Autoritas) là khả năng tác động đến người khác, là sự ảnh hưởng đến người khác, cảm hóa người khác, làm cho họ tin cậy, phục tùng và tuân theo một cách tự giác. Quyền lực: Xã hội, tổ chức trao cho UY tín được tạo bởi 2 yếu tố Sự tín nhiệm: chính bản thân tạo nên
  47. 2 Các loại uy tín Uy tín thật được tạo nên bởi toàn bộ nhân cách của người quản lý, bao gồm 2 khía cạnh: - Quyền lực của người lãnh đạo - Ảnh hưởng đến người khác và được người khác tôn trọng, thán phục và tín nhiệm CÁC LOẠI UY TÍN Uy tín giả được xây dựng trên cơ sở dư luận, địa vị, quyền danh, mị dân, ô dù, tô vẽ thành tích
  48. Biểu hiện của uy tín thật ❖ Mọi thông tin liên quan đến việc QL đều được chuyển tải kịp thời, đầy đủ, chính xác cho người lãnh đạo ❖ Mọi quyết định của người LĐ dù bằng lời nĩi hay văn bản đều được chấp hành nghiêm chỉnh và báo cáo rõ lí do chưa thực hiện xong ❖ Khi người LĐ đi vắng nhưng cơng việc vẫn được tiến hành trơi chảy và mọi người mong đợi sự cĩ mặt của LĐ ❖ Cĩ sự tín nhiệm và phục tùng tự nguyện của cấp dưới, quần chúng ❖ Sự đánh giá cao của cấp trên, sự khâm phục của bạn hữu, đồng nghiệp thống nhất với sự tín nhiệm và phục tùng của cấp dưới và quần chúng
  49. ❖ Kẻ thù và những người cĩ quan điểm đối lập và những đối thủ cạnh tranh tỏ ra kiêng nể, run sợ, thậm chí khâm phục ❖ Những việc riêng của cá nhân người quản lý được mọi người tự nguyện quan tâm với thái độ thiện chí ❖ Sự tơn trọng và đối xử, quan tâm, giúp đỡ nhiệt tình của đồng nghiệp và cấp dưới sau khi người quản lý thơi giữ chức vụ.
  50. Các loại uy tín giả ❖ Uy tín giả do áp lực, sợ hãi: Xây dựng uy tín bằng phơ trương sức mạnh kỷ luật, đe dọa cấp dưới bằng những chế tài ❖ Uy tín giả gai trưởng: Tự coi mình là cao hơn, luơn tạo ra vây cánh để đẩy những người cương trực ra khỏi guồng máy của mình. ❖ Uy tín do khoảng cách: Do người lãnh đạo luơn tạo ra khoảng cách nhất định với anh em, quần chúng. Hạn chế tiếp xúc với quần chúng, sợ quần chúng biết thơng tin về mình ❖ Uy tín dân chủ giả hiệu: Thường gần gũi quần chúng một cách suồng sã, hay bao che khuyết điểm cho quần chúng
  51. V.I. Lênin: “Kết của hoạt động quản lý đối với quần chúng được quy định không phải bằng sức mạnh của quyền lực mà bằng sức mạnh của uy tín, sức mạnh của năng lực; của sự dày dạn kinh nghiệm, của sự đa dạng, phong phú về hình thức và tài năng thực tế”
  52. ĐÀM THOẠI Tại sao người lãnh đạo bị mất uy tín?
  53. LÝ DO NGƯỜI LÃNH ĐẠO BỊ MẤT UY TÍN ❖ Khơng tìm hiểu kỹ về tập thể và từng cá nhân ❖ Lạm dụng chức quyền, đưa ra những yêu cầu tập thể khơng đồng ý ❖ Cung cách ứng xử và ra quyết định một cách độc đốn, thiếu dân chủ ❖ Lợi dụng, chiếm đoạt tiền bạc, tài sản của tập thể ❖ Phân chia bè phái, đấu đá, đố kị lẫn nhau ❖ Suy thối về đạo đức, lối sống ❖ Trình độ chuyên mơn non kém, khơng đáp ứng được yêu cầu cơng việc được giao và thiếu tinh thần cầu tiến
  54. 3 Các yếu tố cơ bản để hình thành nên uy tín của cán bộ quản lý Trình độ chuyên môn giỏi: hoàn thành tốt công việc; có khả năng giám sát chuyên môn và giúp đỡ cấp dưới; tạo ảnh hưởng mạnh mẽ đối với người thừa hành Các phẩm chất đạo đức: CÁC YẾU TỐ - Luôn rèn luyện, trau dồi đạo đức, lối sống CƠ BẢN ĐỂ - Công bằng trong đánh giá, khen thưởng, trách HÌNH THÀNH phạt NÊN UY TÍN -Quan tâm đến lợi ích, nhu cầu, nguyện vọng, CỦA NGƯỜI LĐ đời sống của cấp dưới - Tránh thái độ ứng xử cửa quyền, hách dịch, thô bạo Năng lực tổ chức, quản lý tốt: Tạo nên hiệu quả hoạt động cao của tập thể, tổ chức
  55. 4 Những con đường, biện pháp xây dựng, nâng cao uy tín của người lãnh đạo ❖ Luơn kiên trì phấn đấu, tu dưỡng, rèn luyện cả về năng lực chuyên mơn và phẩm chất đạo đức ❖ Thường xuyên tự kiểm điểm, tự phê bình một cách nghiêm túc ❖ Quan hệ với mọi người khiêm nhường và cĩ nguyên tắc ❖ Quan hệ, ứng xử cĩ thiện chí với cấp trên, đồng nghiệp và bạn hữu ❖ Dân chủ, cơng khai trong giải quyết cơng việc, đánh giá, khen thưởng, kỷ luật ❖ Luơn cĩ khát vọng làm lãnh đạo để phục vụ con người và xã hội, nâng cao vị trí và uy tín của cá nhân.
  56. 5 NHỮNG KHÍA CẠNH TÂM LÝ TRONG QUẢN LÝ TẬP THỂ LAO ĐỘNG ❖ Nhà lãnh đạo phải biết làm việc với tập thể: ▪ Biết chủ động gặp gỡ người lao động ▪ Biết gặp gỡ người lao động đúng lúc, hợp lý ▪ Biết nghe và lắng nghe người lao động ▪ Khi gặp gỡ phải giữ được không khí vui vẻ, thái độ chan hòa
  57. 5 NHỮNG KHÍA CẠNH TÂM LÝ TRONG QUẢN LÝ TẬP THỂ LAO ĐỘNG ❖ Nhà lãnh đạo, quản lý phải chú ý ngay từ đầu khâu tuyển dụng: ▪ Tuyển chọn để có thể sắp xếp cán bộ vào vị trí phù hợp với khả năng của họ. ▪ Không làm thiêu chột khả năng của họ. ▪ Không làm ảnh hưởng đến những người xung quanh.
  58. 5 NHỮNG KHÍA CẠNH TÂM LÝ TRONG QUẢN LÝ TẬP THỂ LAO ĐỘNG ❖ Nhà lãnh đạo, quản lý khi kiểm tra và đánh giá cán bộ phải trả lời được các câu hỏi sau: ▪ Cán bộ đó có muốn làm việc không? ▪ Cán bộ đó có làm được việc không? ▪ Cán bộ đó hoàn thành công việc như thế nào? ▪ Cán bộ đó có thỏa mãn với công việc được giao không? ▪ Cán bộ đó có biết làm việc trong trong tập thể không?
  59. 5 NHỮNG KHÍA CẠNH TÂM LÝ TRONG QUẢN LÝ TẬP THỂ LAO ĐỘNG ❖ Nhà lãnh đạo, quản lý khi phân công, điều phối cán bộ phải trả lời các câu hỏi sau: ▪ Tại sao phải làm các việc đang làm? ▪ Tại sao phải làm như vậy? ▪ Tại sao việc đang làm lại phải làm đúng lúc ấy? ▪ Tại sao việc làm đó phải do người đó phụ trách? ❖ Đào tạo, huấn luyện, giáo dục cán bộ ❖ Chuẩn bị đội ngũ kế cận để thay thế
  60. 6 NHỮNG YÊU CẦU CƠ BẢN VỀ NHÂN CÁCH NGƯỜI QUẢN LÝ Phẩm chất chính trị - tư tưởng 6.1. Phẩm chất Phẩm chất đạo đức Phẩm chất ý chí Năng lực trí tuệ 6.2. Năng lực Năng lực chuyên môn Năng lực tổ chức và quản lý
  61. 6.1 Phẩm chất người quản lý PHẨM CHẤT NGƯỜI QUẢN LÝ Phẩm chất Phẩm chất Phẩm chất Chính trị - Đạo đức Ý chí tư tưởng
  62. 1.1. Phẩm chất chính trị - tư tưởng Trung thành với tổ quốc, với nhân dân Chấp hành nghiêm chỉnh đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước Phẩm chất Có niềm tin vào chế độ, vào sự nghiệp chính trị - của Đảng tư tưởng Có nhãn quan chính trị khi đánh giá các sự kiện và giải quyết vấn đề Có trình độ chính trị vững vàng
  63. 1.2. Phẩm chất đạo đức Công bằng, vị tha, khoan dung Có lòng yêu nghề, yêu thương con người Phẩm chất đạo đức Say mê, nhiệt tình với công việc Nêu cao tinh thần đoàn kết, tương trợ lẫn nhau Ứng xử khéo léo, tế nhị, khiêm tốn
  64. 1.3. Phẩm chất ý chí Làm việc luôn có tính mục đích Luôn nêu cao tính quyết đoán Phẩm chất ý chí Luôn nêu cao tính tự chủ Làm việc với tinh thần độc lập cao Kiên trì, dũng cảm trong công tác
  65. 6.2 Năng lực người quản lý NĂNG LỰC NGƯỜI QUẢN LÝ Năng lực Năng lực Năng lực tổ chức trí tuệ chuyên môn và quản lý
  66. Nhận thức được đặc điểm, bản chất, tính quy luật của mọi sự vật, hiện tượng quản lý và hành động theo các quy luật Năng lực khách quan trí tuệ Có tư duy sâu, rộng, linh hoạt, sáng tạo trong mọi hoàn cảnh Có trình độ chuyên môn vững vàng Năng lực Am hiểu khoa học quản lý và có kinh chuyên môn nghiệm quản lý Am hiểu rộng văn hóa chung
  67. Có khả năng nhìn thấy chiều hướng phát triển, nhạy bén trước những vấn đề nảy sinh hoặc sắp nảy sinh trong tập thể để đưa ra được những quyết định đúng đắn và kịp thời để giải quyết các vấn đề xẩy ra Đưa ra được những quyết định nhanh chóng và quyết đoán để giải quyết có hiệu quả các vấn đề xảy ra trong tập thể Năng lực tổ Luôn biết đề xuất những cái mới và tổ chức chức và thực hiện có hiệu quả quản lý Có khả năng hiểu và giao đúng người, đúng việc Biết sử dụng linh hoạt, hợp lý các PPQL Có khả năng tuyên truyền, giáo dục và vận động quần chúng
  68. III VẤN ĐỀ KÍCH THÍCH NGƯỜI LAO ĐỘNG 1. Động cơ người lao động 2. Nhu cầu người lao động 3. Các biện pháp điều chỉnh hành vi của người lao động trong công tác quản lý
  69. 1. Động cơ 1.1 Khái niệm động cơ Những đối tượng có thể đáp ứng nhu cầu này hay nhu cầu khác sẽ trở thành động cơ thôi thúc con người hoạt động.
  70. 1.2. Động cơ làm việc của người lao động trí óc ❖ Động cơ kinh tế: Làm việc vì nhu cầu thu nhập về mặt kinh tế ❖ Động cơ nghề nghiệp - Vì sở thích chuyên môn - Vì tâm huyết nghề nghiệp - Vì khát vọng tìm tòi, sáng tạo - Vì nhu cầu rèn luyện ❖ Động cơ danh vọng - Vì mong muốn được phát triển và thành đạt - Vì danh tiếng cho cá nhân, gia đình, dòng họ
  71. ❖ Động cơ quán tính, thói quen: Làm việc vì thói quen, thấy mọi người làm như thế nào thì mình làm như thế ấy để tồn tại và phát triển. ❖ Động cơ đố kỵ: Làm việc vì sự cạnh tranh để tồn tại, sẵn sàng cơng phá, kìm hãm, gây khĩ khăn cho người khác. ❖ Động cơ lương tâm, trách nhiệm: Làm việc vì sự tiến bộ, hướng thiện và mưu cầu cho hạnh phúc chung của mọi người (các nhà khoa học, nhà từ thiện ).
  72. 1.3 Người lãnh đạo và ĐCLV của NLĐ ❖ NLĐ cần phát hiện và hiện thực hóa ĐCLV của người lao động. ❖ NLĐ cần xác định ở mỗi người lao động cĩ ĐCLV khác nhau và trong mỗi thời điểm khác nhau thì ĐCLV cũng khác nhau. ❖ NLĐ cần biết động cơ nào thúc đẩy người lao động mạnh mẽ và hiệu quả nhất. ❖ NLĐ cũng cần phân biệt động cơ nào là chính đáng và khơng chính đáng của người lao động.
  73. 2. Nhu cầu Là sự đòi hỏi tất yếu mà con người thấy cần được thỏa mãn để tồn tại và phát triển. Các đặc điểm của nhu cầu - Nhu cầu bao giờ cũng có đối tượng: Khi gặp đối tượng có khả năng đáp ứng sự thỏa mãn thì nhu cầu biến thành động cơ. - Nội dung của nhu cầu là do những điều kiện và phương thức thỏa mãn nó quy định. - Nhu cầu mang tính chu kỳ - Nhu cầu của con người khác xa với nhu cầu của con vật.
  74. Nhu cầu tự khẳng định Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu quan hệ XH Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý cơ bản B. Maslow Tháp nhu cầu
  75. Nhu cầu tự khẳng định Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu quan hệ XH Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý cơ bản Tháp nhu cầu - 1954
  76. 3. Các biện pháp để điều chỉnh hành vi NLĐ trong công tác quản lý ❖ Khen thưởng:  Phải khen đúng  Khen trước tập thể  Khen kịp thời  Khen cả vật chất lẫn tinh thần  Người khen phải cĩ uy tín ❖ Đối với người quản lý : ☺ Cảnh giác với những lời khen ngợi mình. ☺ Khơng được tiết kiệm lời khen.
  77. Phê bình:  Trước khi phê bình hãy làm việc một mình với người bị phê bình.  Nên bắt đầu bằng những việc làm tốt rồi mới đến chưa tốt  Phải giữ được thái độ hoà nhã và không được định kiến  Chỉ phê bình công khai khi không còn biện pháp nào ❖ Kỷ luật: là một biện pháp tổ chức hành chính điều chỉnh nhân cách người lao động. Yêu cầu:  Mức độ kỷ luật tương ứng với khuyết điểm người ta mắc phải  Phải tính đến bản chất của người có sai lầm, nắm được đặc điểm tâm lý cá nhân của họ  Kỷ luật phải thận trọng và nghiêm minh
  78. ❖ Thuyết phục: Là biện pháp tâm lý tác động lên toàn bộ nhân cách người lao động. Khi thuyết phục cần đảm bảo các yêu cầu sau:  Tìm cách xố bỏ hàng rào tâm lý bằng cách tạo ra hồn cảnh giao tiếp đơn giản và bình đẳng.  Chọn lựa những cứ liệu cĩ sức thuyết phục cao, đặc biệt khả năng dùng ngơn ngữ.  Phải cĩ niềm tin.  Phải tính đến bản năng bảo vệ tâm lý của mỗi người.
  79. Thảo luận Hãy hình dung Anh (Chị) là cán bộ quản lý : Mô tả biểu hiện sự thuyết phục của Anh (Chị) đối với một nhân viên có năng lực nhưng ngại nhận công tác chuyên môn được giao.