Bài giảng Tâm lý học dành cho lãnh đạo (Psychology for Leaders)

560 trang phuongnguyen 1961

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Tâm lý học dành cho lãnh đạo (Psychology for Leaders)", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

bai_giang_tam_ly_hoc_danh_cho_lanh_dao_psychology_for_leader.pdf

Nội dung text: Bài giảng Tâm lý học dành cho lãnh đạo (Psychology for Leaders)

TÂM LÝ HỌC DÀNH CHO LÃNH ĐẠO TÂM LÝ HỌC DÀNH CHO LÃNH ĐẠO PSYCHOLOGY FOR LEADERS (Quản lý hiệu quả hơn nhờ cách thức tạo ra động lực, xung đột và quyền lực - Using Motivation, Conflict, and Power to Manage More Effectively) Tác giả: Dean Tjosvold - Mary M. Tjosvold Người dịch: Thanh Hằng - Hiệu đính: Cam Thảo LỜI GIỚI THIỆU Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến hành vi của một cá nhân hay một nhóm người nhằm đạt được mục đích của tổ chức trong những điều kiện nhất định. Muốn tác động đến hành vi của nhân viên một cách hiệu quả thì người lãnh đạo cần phải am hiểu tâm lý của họ, hiểu được tâm tư nguyện vọng, tình cảm để từ đó tạo được động lực thúc đẩy nhân viên thực hiện mục đích của tổ chức. Người lãnh đạo phải hiểu tâm lý nhân viên để đánh giá chính xác năng lực
và tính cách của nhân viên mình, từ đó đặt họ đúng vị trí để giúp họ phát huy hết năng lực và sức sáng tạo của bản thân. Hiểu được tâm lý của nhân viên mình, người lãnh đạo sẽ tạo được thiện cảm với họ, giúp họ thực hiện nhiệm vụ một cảm tự giác và gắn bó hơn với tổ chức. Trong quá trình lãnh đạo, người lãnh đạo cũng phải nắm bắt được những yếu tố tâm lý xã hội, tâm lý nhóm, động thái nhóm để có thể quản lý được xung đột diễn ra trong tập thể và từ đó giải quyết những xung đột tiêu cực một cách hợp lý, góp phần xây dựng bầu không khí lành mạnh trong tập thể. Cuốn sách “Tâm lý học dành cho lãnh đạo” cung cấp cho bạn đọc - các nhà nghiên cứu, những người lãnh đạo trong các tổ chức và công ty, các học viên theo học các khóa về kỹ năng lãnh đạo - những kiến thức hết sức cơ bản về đời sống tâm lý con người cũng như những yếu tố tâm lý ảnh hưởng tới hành vi của cá nhân khi họ tồn tại trong một nhóm và tổ chức. Với những kiến thức đó, người lãnh đạo có thể tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc một cách tốt nhất, quản lý và giải quyết được những mâu thuẫn và xung đột trong các tổ chức cũng như nâng cao và sử dụng quyền lực của mình trong quá trình lãnh đạo một
cách hiệu quả. Xin trân trọng giới thiệu cùng quí độc giả cuốn sách hữu ích này. TP.HCM, tháng 5 năm 2010 TS. Tâm lý học Thái Trí Dũng Trưởng bộ môn kinh tế lao động và QLNNL Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM LỜI NÓI ĐẦU Việc lãnh đạo và thảo luận về thuật lãnh đạo là một phần trong di sản con người của chúng ta. Nhưng việc nghiên cứu thực nghiệm về thuật lãnh đạo chỉ bắt đầu cách đây vài thập kỷ. Còn việc nghiên cứu tâm lý về hành vi quản lý và tổ chức đã được thực hiện trên diện rộng tại các trường quản trị kinh doanh từ đầu thập niên 60. Như vậy, chúng ta chỉ mới bắt đầu cuộc hành trình phát triển tầm hiểu biết về tâm lý của các cá nhân, các mối quan hệ và các tổ chức đầy phức tạp để hiểu về thuật lãnh đạo. Chúng ta may mắn khi có thể tận dụng được lĩnh vực tâm lý học cũng như nghiên cứu về thuật lãnh đạo. Hơn một thế kỷ qua, hàng ngàn chuyên gia tâm lý
học đã miệt mài nghiên cứu để phát triển các lý thuyết vững chắc, đồng thời tiến hành nghiên cứu thực nghiệm nhằm kiểm chứng và mở rộng những lý thuyết này. Có rất nhiều tên tuổi cần được nhắc đến, tuy nhiên, trong phần chú thích cuối cùng, chúng tôi chỉ kể tên những chuyên gia tâm lý có công trình nghiên cứu được sử dụng trong cuốn sách này. Chúng tôi xin được bày tỏ lòng tri ân sâu sắc đối với họ. Xin cám ơn những người đã trực tiếp giúp đỡ chúng tôi viết nên cuốn sinh này. Các thành viên trong công ty gia đình và các nhà quản lý của chương trình Thạc sĩ Quản trị kinh doanh thuộc trường Đại học Simon Fraser, cũng như các nhà quản lý của những công ty mà chúng tôi có dịp cộng tác - những người đã thách thức chúng tôi mở rộng các ý tưởng của mình và khiến cho chúng trở nên hữu ích hơn. Biên tập viên John Mahaney của John Wiley & Sons đã tin tưởng chúng tôi, Eleanor MacDonald đã cho chúng tôi những lời khuyên đúng đắn. Mẹ chúng tôi, bà Margaret Tjosvold, một minh chứng thuyết phục nhất về mức độ hữu ích của việc kết hợp giữa tâm lý học với việc quan tâm đến mọi người, khả năng truyền cảm hứng và tinh thần lao động hăng say. Gia đình Aba-akram giúp
chúng tôi hiểu về mức độ biến hóa hiệu quả của khả năng lãnh đạo. Jenny Tjosvold cùng với Jasson, Wesley, Lena và Colleen đã tạo ra bầu không khí gia đình vui vẻ, hạnh phúc, giúp chúng tôi chuyên tâm vào công việc này. Cũng giống như lãnh đạo, việc viết nên một cuốn sách chỉ có thể thành công khi có sự hợp tác của mọi người. Một khi các tư tưởng và quan điểm của cuốn sách này khiến bạn suy nghĩ và giúp bạn có dịp xem xét lại kiến thức của mình về vai trò lãnh đạo, đồng thời tìm ra các phương pháp mới để hợp tác hiệu quả, thì có nghĩa là cuốn sách đã hoàn thành được sứ mệnh của nó. Xin cám ơn bạn đã cho chúng tôi cơ hội được tạo ra sự khác biệt cho bạn và cho những người cùng làm việc với bạn. Dean Tjosvold - Mary M. Tjosvold PHẦN GIỚI THIỆU Thách thức đặt ra đối với các nhà lãnh đạo là phải đoàn kết mọi người vì mục đích chung. Việc hoàn thành cam kết đó trong thế giới phân khúc, không ngừng biến động và đầy áp lực hiện nay đòi hỏi bản
thân nhà lãnh đạo phải có tính chính trực, sự tự nhận thức và nhạy cảm đối với mọi người. Nhà lãnh đạo phải sẵn sàng chấp nhận rủi ro và thử nghiệm, có khả năng ăn nói lưu loát và là mẫu người của phương pháp làm việc mới, có óc tổ chức và linh hoạt. Nhà lãnh đạo phải biết cách khiến mọi người trung thành và có kế hoạch cho tương lai mà không cần bảo đảm về một công việc lâu dài. Nhà lãnh đạo phải đối mặt với các xung đột và giải quyết chúng một cách trung thực và cởi mở nhằm giảm thiểu thất bại và giải quyết được vấn đề. Ngày nay, nhà lãnh đạo đòi hỏi phải kiên trì, phóng khoáng, hiểu biết, và giúp nhân viên có động lực và kỹ năng. Dù muốn hay không nhà lãnh đạo phải là nhà tâm lý học. Việc áp dụng kiến thức về tài chính, kỹ thuật và các chuyên môn khác của nhà lãnh đạo phụ thuộc vào vai trò của họ và ngành nghề mà họ tham gia, nhưng tất cả nhà lãnh đạo đều phải làm việc với con người và thông qua con người để hoàn thành các mục tiêu. Để đối mặt với các thử thách lãnh đạo hiện nay, nhà lãnh đạo phải có kiến thức vững chắc về tâm lý học cũng như kỹ năng và quyết tâm áp dụng chúng. Cuốn sách này trình bày những hiểu biết sâu sắc về
tâm lý học đối với các vấn đề quan trọng như tầm nhìn chung, hợp tác, quyền lực, cảm xúc và xung đột để dẫn dắt bạn và nhân viên của bạn trở thành một đội ngũ làm việc hiệu quả. Nhà lãnh đạo ở vào vị trí đặc biệt để tận dụng được kiến thức về tâm lý học. Mỗi ngày, nhà lãnh đạo phải đáp lại các mối bận tâm của nhân viên, quan tâm đến cảm giác của họ, khiến họ yên lòng và cân nhắc các kế hoạch của bản thân. Nhà lãnh đạo phải thể hiện được sự thành thật và những công việc cần đạt được. Họ phải là người dày dạn và biết cách đương đầu với áp lực. Nhà lãnh đạo thúc đẩy và truyền năng lượng cho nhân viên thông qua hình thức khen thưởng. Nhà lãnh đạo phải biết khuyến khích và củng cố văn hóa đoàn kết trong một tổ chức. Nhân viên luôn tìm kiếm ở người lãnh đạo sự định hướng, các chuẩn mực đạo đức và phương pháp làm việc. Liệu các nhân viên có phải tỏ ra thờ ơ và lạnh lùng không, hoặc có nên thẳng thắn và trung thực không? Họ nên cởi mở hay thận trọng? Nhân viên muốn biết liệu cấp trên muốn họ làm việc độc lập, thi đua, hay nỗ lực cùng nhau để hoàn thành mục tiêu chung.
Nhà lãnh đạo có thể có ảnh hưởng lớn đến cuộc sống hàng ngày của nhân viên cũng như kinh nghiệm về thành công của họ. Nhân viên có cảm nghĩ và quan điểm mạnh mẽ về cấp trên của mình. Đáng tiếc là họ thường trở nên thất vọng khi cấp trên của họ quá kiêu căng và thô lỗ hoặc quá kém cỏi và nhạt nhẽo. Nhiều nhà quản lý mà chúng tôi từng có dịp cộng tác thường phàn nàn về cấp trên của mình, thậm chí còn mô tả sếp là tầm thường và bất tài. (Họ không mấy lo lắng rằng cấp dưới của họ sẽ trở nên thất vọng). Cách đây vài năm, trong chương trình bạn nghe đài bàn về những điều tạo nên một lãnh đạo giỏi, thính giả đã được nghe những điều hơi “lạ tai” khi một số người bình luận về cấp trên của mình với giọng điệu rất chua chát. Phát thanh viên của chương trình đã hy vọng một ngày nào đó, cô ta sẽ gặp được một vị sếp lý tưởng! ỨNG DỤNG CUỐN SÁCH NÀY VÀO THỰC TẾ Tâm lý học chính là nghiên cứu về con người. Đôi khi, các nhà tâm lý học tự giới hạn mình trong phạm vi nghiên cứu hành vi con người, nhưng họ sẽ
không thể hiểu được các hành động nếu không cân nhắc các yếu tố khác như mục đích, cảm xúc, ý tưởng, quan điểm và tình huống. Thuật lãnh đạo là một điều gì đó hơn cả hành động của một người chủ chương bình đẳng. Khả năng của nhà lãnh đạo trong việc tạo ra ảnh hưởng đối với các nhân viên phụ thuộc vào việc các nhân viên này là ai, đang ở trong hoàn cảnh nào, văn hóa công ty nơi họ làm việc và mối quan hệ giữa họ với nhà lãnh đạo đó và giữa họ với các nhân viên khác. Áp dụng các ý tưởng từ tâm lý học vào cuộc sống Các nhà giáo dục, nhà văn, chính trị gia và nhiều người khác đã tiết lộ về các nguyên lý cơ bản của tâm lý học trong các buổi lên lớp, các cuốn sách, các bài viết được yêu thích, và các chương trình phát thanh truyền hình. Chúng ta được biết về những sai sót của việc trừng phạt, tầm quan trọng của việc khích lệ người khác để họ có thể phát huy tối đa khả năng của mình, giá trị của việc công nhận và sự cần thiết của việc cảm thông lắng nghe những người đang phiền muộn. Chúng ta đều hiểu được tầm quan trọng của các mối quan hệ tốt đẹp, nơi mọi người tin tưởng
lẫn nhau. Chúng ta cũng hiểu rằng sự căng thẳng có hại cho sức khỏe, và rằng hoạt động thể thao cũng như các mối quan hệ xã hội có thể giúp chúng ta vượt qua được sự căng thẳng đó. Việc mọi người nên tự tin vào chính mình và tự nhận biết giá trị của bản thân được coi là nền tảng cơ bản. Nhiều khái niệm tâm lý hiện nay được công nhận rộng rãi như thể chúng là kiến thức cơ bản không thể thiếu. Chúng ta biết “cách hành động” theo nhiều khái niệm tâm lý đúng đắn. Tuy nhiên, việc “thấu hiểu” và “thực hiện” là hai vấn đề khác nhau. Các khái niệm này phải được kết hợp chặt chẽ trong công việc hàng ngày của nhà lãnh đạo để đạt được kết quả tối ưu nhất. Việc hiểu được một khái niệm không có nghĩa là khái niệm đó tự động chuyển thành hành động, việc tin rằng bạn nên thông cảm với người khác không có nghĩa là bạn biết cảm thông ngay lập tức. Mục đích của cuốn sách này là giúp các nhà lãnh đạo xây dựng, mở rộng và chọn lọc các ý tưởng, đồng thời khuyến khích mọi người cùng thảo luận và áp dụng chúng vào thực tế cuộc sống. Mỗi chương sẽ chỉ ra cách áp dụng các khái niệm tâm lý tại nơi làm việc và trong các tình huống căng thẳng.
Những quan niệm sai lầm Mặc dù xung đột không phải là vấn đề bị hiểu sai nhiều nhất trong các tổ chức nhưng nó cũng gần như thế. Mọi người thường cho rằng xung đột là tiêu cực và có thể tránh được. Nghiên cứu tâm lý cho thấy cả hai giả định trên đều không đúng. Đặc biệt trong thời đại ngày nay, khi mọi người đều được chuyên môn hóa, nhu cầu tiết giảm chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm rất mạnh mẽ, cộng với áp lực đổi mới không ngừng, khi đó xung đột sẽ xuất hiện. Mọi người có cách trải nghiệm sự thay đổi khác nhau và do đó phản ứng của họ đối với thay đổi đó cũng khác nhau. Thật may mắn là xung đột vẫn có tác động tích cực và là “đồng minh” đáng giá trong việc học hỏi và thích ứng với thay đổi. Chẳng hạn, chúng tôi phát hiện ra rằng, một xung đột được thảo luận kỹ có thể giúp giải quyết được phàn nàn của khách hàng, mang đến cho khách hàng các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng, áp dụng công nghệ mới và đối phó với các nguy cơ đe dọa sự an toàn của máy bay. Xung đột không phải là vấn đề mà là một phần của giải pháp. Nhà lãnh đạo phải chuẩn bị và làm trung gian hòa giải
xung đột chứ không phải tìm cách ngăn cấm đoán nó xảy ra. Xung đột khiến mọi người hợp tác và thống nhất với nhau. Khi cùng làm việc vì mục tiêu chung, mọi người thường không thống nhất với nhau về cách thức đạt được mục tiêu, cách thức phân chia công việc cũng như thành quả và cách đối xử lẫn nhau. Ta không thể ép buộc mọi người đi đến thống nhất nếu không thảo luận một cách thẳng thắn với nhau. “Dục tốc bất đạt, vạn sự khởi đầu nan”. Xung đột mở là cách tạo ra sự thống nhất và tương tác lẫn nhau. Tuy nhiên, nó cần phải được nhìn nhận và xử lý đúng cách. Việc phát triển xung đột tích cực này trong tổ chức đòi hỏi nhà lãnh đạo phải hết sức khéo léo. Chương 11 sẽ thảo luận rõ hơn về quản lý xung đột trong tổ chức. Sự cạnh tranh cũng bị hiểu sai rất nhiều. Một số nhà lý luận cho rằng cạnh tranh sẽ khiến các doanh nghiệp hoạt động năng suất và hiệu quả hơn. Các tác giả khác thì tin rằng, dù được cho là cần thiết đối với doanh nghiệp, nhưng cạnh tranh lại có tác động tiêu cực đến mọi người. Và không có định nghĩa
rõ ràng nào về sự cạnh tranh. Cạnh tranh có nghĩa như thế nào: một hệ thống thị trường tự do, một cuộc chiến thắng thua, một sự phấn đấu, một xung đột mở hay nỗ lực đạt được kết quả kinh doanh đáng mơ ước? Cuốn sách này sẽ xem xét những lý thuyết và công trình nghiên cứu nhằm làm rõ được mối quan hệ giữa cạnh tranh và hợp tác. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng, các mục tiêu hợp tác, chồng chéo sẽ đẩy mạnh tinh thần hợp tác mạnh mẽ, từ đó giúp các doanh nghiệp cải tiến và thích ứng với tình hình mới. Sự hợp tác bên trong doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp đó cạnh tranh trên thương trường. Các nhà lãnh đạo chủ trương cạnh tranh – những người chú trọng đến cách hành xử kinh doanh theo kiểu “thắng - thua” – sẽ gây nghi ngờ và làm suy yếu các nỗ lực phối hợp cần thiết cho sự thành công của nhóm cũng như của doanh nghiệp. Điều ngạc nhiên là các nhà lãnh đạo chủ trương cạnh tranh này – những người chưa chắc có thể thảo luận về xung động một cách khéo léo – luôn tìm cách né tránh thảo luận trực tiếp về xung đột để tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả. Chương 6 sẽ định nghĩa và thảo luận các khái niệm giúp nhà
quản lý hiểu về hợp tác và cạnh tranh. Phá vỡ lối tư duy nửa vời Xung đột - hợp tác, cạnh tranh - hợp tác và các thỏa hiệp khác chi phối cách suy nghĩ về các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tập trung vào việc giảm giá thành hoặc cải tiến chất lượng, chú trọng đến việc cổ vũ các nhóm hoặc cá nhân, đến hiệu suất làm việc hoặc sự đổi mới. Các nhà lãnh đạo phải lựa chọn giữa sự thăng tiến nghề nghiệp của bản thân và sự thăng tiến của nhân viên, giữa con người và năng suất, giữa sự giám sát và tự quản. Nhưng đối với hợp tác và xung đột, lối tư duy “nửa vời” che giấu sự bối rối và là lý do để biện minh cho những biện pháp không hiệu quả. Từ thập niên 60, các nhà sản xuất xe hơi Nhật Bản đã tạo ra một huyền thoại rằng có một sự thỏa hiệp không thể tránh được giữa chi phí và chất lượng, giữa chi phí và sự da dạng, tuy nhiên, các nhà sản xuất xe hơi khác vẫn chưa thừa nhận điều đó trong nhiều thập kỷ. Rõ ràng, một tổ chức hoạt động hiệu quả là cần thiết cho môi trường làm việc lành mạnh. Sự thiếu hiệu quả có thể là điều gây căng thẳng nhất so với các
áp lực công việc hiện nay, mọi người cảm thấy chán nản, bất lực và lo lắng về sự an toàn trong công việc của mình. Các áp lực lớn về sản xuất hiện nay chính là động cơ thúc đẩy nhà lãnh đạo tạo ra những doanh nghiệp đề cao con người. Tuy nhiên, để thực hiện được điều đó, nhà lãnh đạo phải thoát khỏi lối tư duy rập khuôn, nửa vời. Tâm lý học không hứa hẹn rằng mọi người sẽ có được những gì mình muốn, nhưng nó gợi ý về cách đạt được điều đó. Chương 4 và 5 sẽ tổng kết cách hợp nhất các quyền lợi của nhân viên, nhà quản lý, khách hàng, cổ đông và cộng đồng để tạo nên những doanh nghiệp có khả năng tồn tại và phát triển trong thập niên 90 và xa hơn nữa. Hãy sử dụng cuốn sách này để khẳng định một lần nữa cam kết của bạn đối với việc áp dụng các khái niệm tâm lý cơ bản và thiết yếu để tạo nên sự tự tin và động lực cho các cá nhân, nuôi dưỡng các mối quan hệ đáng tin cậy, thể hiện sự đồng cảm và đương đầu với áp lực. Chúng tôi cũng muốn bạn thách thức lối tư duy thông thường về xung đột và cạnh tranh, đồng thời tạo ra các phương pháp lãnh đạo và tổ chức.
TÂM LÝ HỌC CỦA CHÚNG TÔI VÀ CỦA CÁC BẠN Chúng tôi đã phát triển các khái niệm tâm lý của mình thông qua nghiên cứu mở rộng và viết lách. Chúng tôi đã phỏng vấn hàng trăm nhà quản lý và người lao động về kinh nghiệm của họ, công bố hơn 75 nghiên cứu thực nghiệm về tính tương thuộc trong các tổ chức và 35 bài phê bình về các tài liệu khoa học cũng như các chương tóm tắt kiến thức, đồng thời là tác giả của 15 cuốn sách và bài thuyết trình tại các buổi hội thảo. Chúng tôi khai thác các nghiên cứu sâu rộng mang tính lý thuyết của nhiều nhà tâm lý học để phát triển ý tưởng của mình về thuật lãnh đạo và về các doanh nghiệp. Tuy nhiên, cũng giống như bạn, kinh nghiệm của chúng tôi đã tác động đến các viễn cảnh tâm lý của chính mình. Kể từ thập niên 70, chúng tôi đã cùng thân mẫu xây dựng nên một công ty gia đình chuyên về dịch vụ chăm sóc sức khỏe và nhà ở cho người già và người tàn tật, và giờ đây, công ty đó trị giá 12 triệu đô- la Mỹ. Chúng tôi làm việc với đội ngũ nhân viên để phát triển các mối quan hệ thân thiết với khách hàng và khuyến khích họ xây dựng khả năng của bạn thân.
Chúng tôi đầu tư rất nhiều vào việc phát triển một tổ chức làm việc theo nhóm, nơi nhân viên làm việc cùng nhau để tự quản lý và phục vụ khách hàng. Chúng tôi cân nhắc các quyết định và phương hướng kinh doanh, hỗ trợ nhau đối phó với rủi ro của các dự án mới cũng như sức ép khi vận hành một công ty. Gia đình chúng tôi và kinh nghiệm của mỗi người cũng đã ảnh hưởng đến niềm tin của chúng tôi. Cuốn sách này chứa đựng các ý tưởng, sự thấu hiểu, và những đúc kết dựa trên nghiên cứu và trải nghiệm mà chúng tôi cho là rất cần thiết cho việc lãnh đạo. Các ý tưởng trong cuốn sách này sẽ giúp bạn trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả cho dù bạn đang lèo lái một nhóm nhỏ hay một doanh nghiệp lớn. Mục đích của cuốn sách không phải đưa ra cái nhìn tổng quát về tâm lý học với các ý tưởng và vấn đề mà các nhà tâm lý học đang nghiên cứu, cũng không phải để tóm tắt các lý thuyết về thuật lãnh đạo hay tìm hiểu về tính cách của các nhà lãnh đạo, mà giúp bạn phát triển khả năng tâm lý và sự tự tin trên con đường đến với vị trí lãnh đạo. Tâm lý dành cho lãnh đạo là cuốn sách hướng tới hành động, bạn có thể sử dụng nó để lãnh
đạo tập thể của mình. Cuốn sách này cũng được dựa trên các nghiên cứu, được rút ra từ các nghiên cứu tâm lý giáo dục về kiến thức và tâm lý xã hội, cũng như nghiên cứu hành vi tổ chức về thuật lãnh đạo, tinh thần làm việc tập thể và tính hiệu quả của doanh nghiệp. ĐÓN NHẬN THỬ THÁCH Nhà lãnh đạo cần phải thoát khỏi hình thức tổ chức điều khiển theo lệnh, đồng thời phá vỡ sự nghi ngờ và quá trình phân đoạn mà nó tạo ra. Các nhà lãnh đạo phải tạo ra nhiều cách làm việc mới, mang tính tổng hợp hơn để doanh nghiệp luôn thích nghi với tốc độ thay đổi nhanh chóng của thị trường. Họ cũng phải tạo ra được các đội ngũ nhân viên có khả năng tự quản mà không cần đến bộ máy giám sát cồng kềnh, tốn kém. Các doanh nghiệp ngày nay phải thay đổi hoặc sẽ bị thay đổi; nếu không, chúng sẽ bị tụt hậu. Nhà lãnh đạo có trách nhiệm giúp đỡ nhân viên mới nhanh chóng đóng góp công sức cho tổ chức chứ không phải mất hàng tháng thử - sai mới tìm ra được căn nguyên của vấn đề. Họ có trách nhiệm tạo ra mối liên kết và gắn bó chặt chẽ giữa các cá nhân khác nhau và nhóm phát triển sản phẩm mới trong giới hạn
thời gian chặt chẽ. Nhà lãnh đạo phải là người rất có năng lực. Họ cần phải tự tin và dễ tiếp xúc, khác biệt và có tổ chức, trung thực và tự chủ, sôi nổi và biết kiềm chế, kiên định và linh hoạt. Nhà lãnh đạo phải xây dựng được một tổ chức biết học hỏi và thích ứng, phục vụ khách hàng một cách hiệu quả và tạo ra những sản phẩm có chất lượng. Người lãnh đạo phải thể hiện được đường lối đối với tổ chức: hiệu quả về chi phí, đạo đức và công bằng. Bất chấp những yêu cầu này, nhà lãnh đạo vẫn ít được hỗ trợ. Họ được thăng tiến, được chúc mừng và sau đó bị bỏ mặc để tự xoay xở. Khuôn mẫu và những giả định sai lầm cản trở việc trở thành một lãnh đạo giỏi. Tâm lý học dành cho lãnh đạo sẽ khắc phục một số nhược điểm này bằng các ý tưởng và kỹ năng quan trọng, giúp nhà quản lý vượt qua mọi trở ngại và được tưởng thưởng xứng đáng trong vai trò lãnh đạo. Phần I. TÂM LÝ HỌC ĐỂ LÃNH ĐẠO THÀNH CÔNG Phần II. ĐƯA RA MỘT ĐỊNH HƯỚNG CHUNG
Phần III. HỢP TÁC VỚI NHAU Phần IV. TẬN DỤNG CÁC VẤN ĐỀ VÀ CÁC RÀO CẢN Phần V. TRỞ THÀNH NHÀ LÃNH ĐẠO Created by AM Word2CHM
Phần I. TÂM LÝ HỌC ĐỂ LÃNH ĐẠO THÀNH CÔNG TÂM LÝ HỌC DÀNH CHO LÃNH ĐẠO Khác biệt rõ ràng nhất giữa một doanh nghiệp tương lai và chính bản thân nó trong hiện tại không phải là sản phẩm được tạo ra hay thiết bị được sử dụng, mà là đối tượng nào sẽ làm việc, làm việc như thế nào, vì sao họ làm việc và công việc nào có ý nghĩa đối với họ. ROBERT D. HAAS, TỔNG GIÁM ĐỐC, LEVI STRAUSS Nhà lãnh đạo phải thoát khỏi những khuôn mẫu và lề thói cũ để tạo ra một doanh nghiệp không ngừng cải tiến chất lượng và cắt giảm chi phí để phát triển trên thị trường đầy biến động ngày nay. Chương 1 cho thấy kiến thức tâm lý mà nhà lãnh đạo cần có để tạo ra các kết quả kinh doanh đáng kể nhằm đạt được cam kết bên trong doanh nghiệp. Họ phải biến khát vọng và tầm nhìn thành các phương pháp làm việc mới, cụ thể. Việc học hỏi là hành trình chung gắn kết nhà
lãnh đạo và nhân viên với nhau. Để trở nên đáng tin cậy và thuyết phục, bản thân nhà lãnh đạo phải luôn học hỏi và tự phát triển để làm gương cho nhân viên. Chương 2 sẽ mô tả cách thức phát triển khả năng lãnh đạo và làm việc chung giữa mọi người nhờ áp dụng các khái niệm tâm lý và suy ngẫm dựa trên kinh nghiệm của bản thân họ. Việc lãnh đạo và nghiên cứu tâm lý học nên được thực hiện song hành, hơn là riêng lẻ từng cái một. Chương 1. CÁC MỤC TIÊU TRỌNG ĐIỂM CỦA BẠN Chương 2. TÌM HIỂU VỀ TÂM LÝ HỌC Created by AM Word2CHM
Chương 1. CÁC MỤC TIÊU TRỌNG ĐIỂM CỦA BẠN TÂM LÝ HỌC DÀNH CHO LÃNH ĐẠO à Phần I. TÂM LÝ HỌC ĐỂ LÃNH ĐẠO T HÀN H CÔNG Lãnh đạo là người có khả năng khiến người khác làm điều họ không muốn và trở nên thích thú với nó. TỐNG THỐNG MỸ HARRY S TRUMAN Thuật lãnh đạo là khả năng quyết định việc nào cần phải thực hiện, sau đó khiến người khác muốn thực hiện chúng. TỔNG THỐNG MỸ DWIGHT D. EISENHOWER Năm 1984, Arden C.Sims, chủ tịch công ty Globe Metallurgical, đối mặt với một vấn đề phiền não: làm cách nào để khiến cho một công ty già cỗi, quan liêu, chi phí cao và chất lượng thấp có thể cạnh tranh trên một thị trường, nơi các nhà sản xuất Nhật Bản chào bán những sản phẩm cao cấp, còn các nhà sản xuất Brazil và Argentina chào bán những sản phẩm với giá rẻ hơn. Khách hàng mua thép và nhôm hủy bỏ đơn
đặt hàng và bắt tay vào việc cắt giảm số lượng nhà cung cấp. Công đoàn từ chối thay đổi và cuối cùng đã kêu gọi đình công. Với sự lãnh đạo kiên trì của Sims, Globe đã vượt qua những khó khăn đó và trở thành công ty chất lượng cao, chi phí thấp. Năm 1988, Globe là công ty nhỏ đầu tiên đạt được giải thưởng Baldrigde về chất lượng và giải Shingo cho nhà sản xuất xuất sắc năm 1989. Những giải thưởng đó không làm ảnh hưởng đến con đường đạt đến sự hoàn mỹ của Globe. Biện pháp cắt giảm chi phí đầy kiên quyết nhưng theo kiểu truyền thống vào giữa thập niên 80 đã chứng tỏ được tính không phù hợp của nó. Lại rơi vào khó khăn, Sims bắt đầu thử nghiệm, và với sự thôi thúc của Ford, GM và các khách hàng khác, ông chính thức thực hiện một chương trình chi phí, hiệu quả và chất lượng. Tất cả mọi nhân viên trong nhà máy đều phải trải qua 6 giờ huấn luyện về kiểm soát quy trình thống kê cơ bản bao gồm các biểu đồ kiểm soát. Đây không phải là một lựa chọn, hoặc là họ phải chấp nhận hoặc là chẳng có chỗ nào dành cho họ. Sims đã nghiêm túc nhắc nhở các nhân viên giám sát về cách quản lý chưa phù hợp của họ nhưng không hề sa thải
người nào. Công nhân còn đi thăm nhà máy của khách hàng để đánh giá đúng về tầm quan trọng của hợp kim Globe. Những nguyên tắc làm việc cứng nhắc đã kìm hãm sự đột phá. Với Sims câu trả lời là thương thảo một hợp đồng khác, nhưng đó không phải là câu trả lời của Hiệp hội công nhân ngành thép Mỹ. Công ty mẹ thông báo muốn bán Globe, hiệp hội cho rằng Sims sẽ không dám để xảy ra đình công. Nhưng Sims tin rằng đã thành công lâu dài, Globe cần phải có sự hợp tác của các công nhân để giảm chi phí và công việc. Tháng 10 năm 1988, hiệp hội bắt đầu đình công, Sims cùng 35 công nhân ăn lương và 10 quản lý bước vào nhà máy để vận hành 2 trong số 5 lò luyện kim. Mọi người đều được giao nhiệm vụ, Sims - chủ tịch công ty - đã được phân công công việc bảo trì, một công việc dơ bẩn nhất trong nhà máy. Họ đã trải qua 60 giờ tiếp theo trong nhà máy và sau đó chuyển sang làm việc theo ca 12 giờ, 7 ngày trong tuần. Thật bất ngờ, cuộc đình công kéo dài cả năm trời ấy đã cải thiện mối quan hệ giữa các nhà quản lý
và các công nhân làm việc ở xưởng máy; tất cả đều là thành viên trong cùng một đội. Trong thời gian diễn ra đình công, mỗi ngày trôi qua, Sims đều ghi lại ý kiến đóng góp của mọi người để cải thiện tình hình hoạt động. Vào giờ ăn tối, mọi người đề xuất cách thức làm việc đơn giản hơn hoặc thậm chí loại bỏ các công việc và đưa ra quyết định tại chỗ. Khi cuộc đình công kéo dài đến tháng thứ 10, Globe đã hoạt động có lãi, và quan trọng hơn hết là đã khám phá ra sức mạnh tập thể để tìm ra cách cải tiến chất lượng và làm việc hiệu quả hơn. Theo kinh nghiệm của họ thì điều này đã tạo nên tinh thần hợp tác giữa mọi người, từ thợ hàn, thợ máy vận hành cần trục vận hành lò luyện kim, tài xế xe nâng, người đốt lò, cho đến người mở vòi lò luyện kim và trợ lý lò luyện kim. Họ nhanh chóng được tổ chức thành các nhóm có chức năng chéo, mỗi nhóm gồm 8 thành viên mà không cần bất kỳ người giám sát trực tiếp nào. Họ rất ngạc nhiên khi khám phá ra rằng chỉ cần 120 người để vận hành nhà máy chứ không cần đến 350 công nhân như trước khi xảy ra đình công. Kinh nghiệm có được từ cuộc bãi công đã thay đổi Paul Smith từ một người giám sát hoài nghi,
cáu kỉnh thành một người vận hành lò luyện kim hết sức tận tụy tại Globe. Ông đã khiển trách công nhân về sự tùy tiện của họ và khiển trách ban quản lý đã không hỗ trợ ông và những người giám sát khác. Trong thời gian diễn ra cuộc đình công, ông bắt đầu kính trọng Sims và các nhà quản lý khác, đồng thời tin tưởng rằng họ rất nghiêm túc về vấn đề chất lượng và cắt giảm chi phí. Ông nhận ra rằng “Sims cũng chỉ là một con người giống như chúng ta. Ông ấy hoàn toàn bình thường. Ông ấy không lừa dối và cũng không muốn bị lừa dối”. Một kết quả không mong muốn của cuộc bãi công là nó đã phá vỡ hiệp hội. Những việc đã xảy ra khiến nó không thể quay trở lại con đường cũ. Hiệp hội vẫn cứng nhắc và tiến hành một vụ kiện khác về việc đối xử bất công với người lao động, nhưng cuối cùng cũng gặp thất bại. Sau đó, họ đã đồng ý quay lại vô điều kiện, nhưng lúc này, Sims đã thuê 35 công nhân bên ngoài, và đến đầu năm 1988 mới thuê lại 30 công nhân cũ thuộc hiệp hội. Globe tiếp tục phát triển với quan điểm và phương pháp làm việc mới. Sims chỉ đạo một thương vụ mua lại bằng nguồn vốn vay nhằm biến đổi công ty
một cách sâu sắc hơn. Không có sự ủng hộ của công ty mẹ giàu có và những ràng buộc của họ, Sims cùng các cộng sự tại Globe đã nhân đôi cam kết và ý thức về phí tổn để xây dựng công ty. Kế hoạch phân chia lợi nhuận được đưa ra nhằm khẳng định rằng công nhân sẽ có lợi từ chính nỗ lực của mình trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của nhà máy. Thông tin về ngân sách, tiền lương và tiền công, các khoản đầu tư và các chi phí khác đều được chia sẻ với công nhân. Sims tổ chức các cuộc họp hàng quý với các nhóm nhân viên khoảng từ 10- 20 người để thảo luận tất cả các vấn đề của công ty và lắng nghe những mối quan tâm, lo lắng của họ. Cách quản lý này khiến người lao động dốc sức hoàn thành công việc tại nhà máy. Chính người lao động khởi xướng và thiết lập ngân sách đó để biết được họ có thể mong đợi điều gì khi tạo ra lợi nhuận. Với một tập thể như thế, Globe tích lũy được trung bình khoảng 4 triệu đô la một năm từ những khoản tiết kiệm chi phí liên quan đến chất lượng. Tự tin hơn vào khả năng của mình, Globe đã vươn ra toàn cầu. Việc chú trọng đến các sản phẩm kim loại chuyên dụng đòi hỏi các lò luyện kim của
công ty phải hoạt động hết công suất. Một liên minh chiến lược với Materials&Methods - một công ty của Anh - đã giúp Globe chiếm được 20% thị trường Tây âu. Tuy thành công ở Nhật đến chậm hơn nhưng Globe đã chiếm được 7% thị trường này. Sims tin chắc rằng cuối cùng Globe sẽ trở thành nhà cung cấp hàng đầu ở Nhật. Sự phát triển của Globe ở các nước còn lại của châu Á, nơi hãng này đang thay thế các công ty của Nhật trong vai trò nhà cung cấp, diễn ra nhanh hơn. Nhu cầu tồn tại bằng cách giảm chi phí và cải thiện chất lượng đã dẫn dắt vai trò lãnh đạo của Sims và làm biến đổi Globe. Ông không định tạo ra văn hóa doanh nghiệp hay phát triển một doanh nghiệp mang tính tập thể, nhưng cuối cùng đã sử dụng chính sách này để bảo vệ và xây dựng công ty. Ông đã ứng dụng các khái niệm tâm lý cơ bản. Thông qua việc điều khiển quy trình thống kê, người lao động bắt đầu tập trung hơn vào các mục tiêu của mình và nhận dạng được những vấn đề ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Sims và nhân viên đã mở ra nhiều cách giao tiếp với nhau và phát triển các mối quan hệ chân thành và tôn trọng lẫn nhau. Họ đã cùng nhau giảm thiểu
nhiều cấp độ quản lý, giúp công ty trở nên linh hoạt và mạnh mẽ hơn để có thể thực sự thay đổi. Nhân viên được tổ chức thành các nhóm để thực hiện công việc và nỗ lực làm việc bằng nhiều cách có hiệu quả hơn. Họ áp dụng các chính sách về phân chia lợi nhuận và an toàn lao động để củng cố lòng trung thành và tinh thần tập thể. Từ những thử thách đã trải qua, bài học được rút ra là, để phát triển một công ty thật sự, đằng sau việc cải thiện chất lượng và giảm chi phí, họ phải đương đầu với nhiều khó khăn và giải quyết mâu thuẫn. Smith nói rằng, “Tôi cho rằng bản thân mình là một nhà quản lý khá bảo thủ. Nhưng hơn 8 năm qua, tôi đã phải chấp nhận một số rủi ro khá lớn chỉ để tồn tại, và đã phải chiến đấu trong nhiều cuộc chiến khá cam go Và tôi nhận ra rằng một trong những yếu tố quan trọng nhất để biến đổi thành công là bạn phải có được sự kính trọng của nhân viên. Tôi không có ý là người lao động phải thích bạn, mặc dù điều đó thật hữu ích, nhưng phải khiến họ hiểu rằng bạn sẽ giữ vững lập trường khi thực hiện những thay đổi lớn. Đối với những thay đổi ban đầu, bạn phải kiên trì, và cần phải chứng tỏ rằng bạn là người dám nghĩ dám làm”.
YÊU CẦU ĐẶT RA ĐỐI VỚI VAI TRÒ LÃNH ĐẠO Giống như nhiều công ty khác, Globe cũng cần có những nhà lãnh đạo tài giỏi và đáng tin cậy để được thành công. Sims đã sử dụng các mối đe dọa đến sự sống còn của công ty để thoát khỏi lối suy nghĩ và phương pháp làm việc cũ. Ông nhận ra rằng để công ty tồn tại, mọi người phải cùng làm việc theo các phương pháp mới, và ông phải chứng tỏ là một nhà lãnh đạo mạnh mẽ khi nhân viên cảm thấy được trao quyền. Paul Smith, người vận hành lò luyện kim số 2 đã nhận xét: “Arden [Sims] đã xoay chuyển mọi thứ, ai cũng nhận thấy là nếu không nhờ đến công lao của ông ấy, và sự đổi mới do ông ấy khởi xướng thì chúng tôi sẽ không có được ngày hôm nay”. Đương đầu với thay đổi Có rất nhiều công ty không được chuẩn bị để xoay xở với những thay đổi bất thường cũng như những cảm xúc mạnh mẽ của công việc ngày nay. Arden Sims đã nhận xét, “Tôi cho rằng rất nhiều nhà quản lý cấp cao đã đánh mất sự quyết tâm và khả năng đương đầu với thử thách. Quá trình thay đổi
chẳng bao giờ là dễ dàng, và không có một công thức đặc biệt hay một giải pháp nhanh chóng nào cả. Bạn phải xắn tay áo lên và nỗ lực giải quyết nó mà không hề chùng bước”. Những lời than phiền về công ty và sự thất vọng về các vị lãnh đạo của chúng ta là điều hết sức dễ hiểu. Nhà quản lý than phiền về tính tự mãn của người lao động, còn người lao động thì phàn nàn về tính tư lợi của nhà quản lý. Theo các kết quả thăm dò ý kiến trong thập niên 80, người lao động luôn ao ước được cởi mở và cộng tác nhiều hơn với ban quản lý nhưng lại cho rằng họ ít được đối xử chân thành. Khoảng 60-70% nhân viên trong các loại kinh doanh nghiệp khác nhau cho rằng người giám sát trực tiếp của họ là nguyên nhân lớn nhất gây căng thẳng trong công việc. Trong 10 năm qua, 50% nhân viên quản lý cấp cao bị sa thải. Chúng ta bị bất ngờ nên không kịp chuẩn bị. Chúng ta kỳ vọng sự thay đổi đó sẽ có ích và hy vọng sẽ đoán trước được diễn biến công việc của mình. Cảm xúc và các mối quan hệ chỉ dành cho cuộc sống bên ngoài công việc. Các tác phẩm văn học thường
mô tả những bi kịch và đấu tranh trong gia đình và trong cuộc sống cá nhân, hiếm khi nào là những trang viết đầy kịch tính về công việc. Khuôn mẫu về một ông chủ hà khắc và một nhân viên khó bảo ảnh hưởng đến quan điểm và suy nghĩ của chúng ta về cuộc sống nơi công sở. Kinh doanh phải dựa trên lý trí và không bị ảnh hưởng bởi tình cảm con người. Chỉ nên tập trung vào kết quả và những gì cần có để hoàn thành công việc. Ban quản lý đưa ra các chính sách, các nhà quản lý ra quyết định và giải quyết vấn đề, còn người lao động thì thực hiện những công việc được giao. Mọi người làm công việc của mình để có đủ tiền chi tiêu cho cuộc sống bên ngoài công việc. Những giả định này đã đi quá xa thực tế nên không còn tác dụng nữa. Cảm xúc, sự chán nản tại nơi làm việc hiện nay lớn đến mức chúng ta không thể phủ nhận được. Mọi người cảm thấy bị thiêu đốt bởi những cơn khủng hoảng và những đòi hỏi triền miên để công việc được hoàn thành. Một số người quá sợ hãi không dám nói ra suy nghĩ của mình, hoặc thậm chí không dám có con vì sợ ảnh hưởng đến công việc. Nhiều người không còn nhiệt huyết để hy sinh và cống hiến cho
công ty bởi người chủ đã đòi hỏi quá nhiều ở họ. Do cảm thấy áp lực, lo âu nên họ bắt đầu tìm kiếm ý nghĩa và mục đích của công việc. Sự bất mãn của mọi người sẽ gây ra những mối nguy hại lớn, bởi vì doanh nghiệp cần có những nhân viên tận tụy, giỏi giang để giải quyết những vấn đề đang xảy ra. Để cắt giảm chi phí, các doanh nghiệp đã thu hẹp bộ máy quản lý mà trước đây dùng để giám sát và dỗ ngọt nhân viên. Người lao động ngày nay phải có khả năng vận hành những công nghệ phức tạp thiết lập mối liên hệ cá nhân với khách hàng, và xử lý các thông tin chuyên môn, và điều này thường diễn ra ở một vị trí cách xa các đồng nghiệp và cấp trên của họ. Nếu các nhân viên không tin rằng công việc của họ là quan trọng và có giá trị, doanh nghiệp sẽ gặp nguy hiểm. Cần phải có các phương pháp làm việc mới Những nhà lãnh đạo như Arden Sims của Globe đều có một tầm nhìn - dù không nhất thiết phải là một kế hoạch - về doanh nghiệp và cách thức làm việc giữa các nhân viên. Chính tầm nhìn đó giúp nắm bắt được tâm trí và tình cảm của mọi người. Nhà lãnh
đạo cung cấp thông tin và truyền cảm hứng để mọi người tin rằng họ có thể tìm thấy được các phương pháp hợp tác hiệu quả và năng suất hơn. Nhà lãnh đạo và nhân viên hướng khát vọng và cảm xúc mãnh liệt của họ để xây dựng nên một doanh nghiệp luôn biết đổi mới và phục vụ khách hàng ngày càng hiệu quả hơn. Nếu chỉ quản lý trong phạm vi xử lý các yêu cầu của hiện tại và xoay sở cho mục tiêu ngắn hạn không thì chưa đủ. Chúng ta cần những nhà lãnh đạo biết nhận ra được những thiếu sót trong cách làm việc hiện tại, đồng thời có sự tín nhiệm, kiên trì để tạo ra tinh thần làm việc tập thể và khiến mọi người tin rằng họ đang tạo ra thay đổi chứ không phải là con tốt trong tay kẻ khác. Tuy nhiên, chúng ta cần đến vai trò lãnh đạo không có nghĩa là sẽ có được nó. Chính những yêu cầu đặt ra đối với các nhà lãnh đạo khiến cho việc trở thành một lãnh đạo tài giỏi dường như khó khăn và có vẻ như không có nhiều mô hình thực tế để áp dụng. Người ta luôn ca ngợi những nhà lãnh đạo “đầy quyền năng” - người có thể một mình vực dậy một công ty đang trên bờ vực phá sản. Tuy nhiên, câu chuyện này
dường như khác xa so với các khả năng và yêu cầu đặt ra đối với việc lãnh đạo một nhóm nhân viên có thái độ thù địch hay một công ty có uy tín đang hoạt động trong một thị trường chín mùi. Cách quản lý điều khiển theo lệnh đã để lại nhiều nghi ngờ và mất đoàn kết trong doanh nghiệp. Tại nhiều công ty, các bộ phận nhìn nhau như kẻ thù hơn là những cộng sự để cùng tạo ra giá trị cho khách hàng. Có thể giải quyết được bất bình của người lao động nhưng ta không thể dẹp tan tư tưởng phản kháng của họ. Hầu như khắp nơi, mọi người đều than phiền rằng sếp của họ kiêu căng và lãnh đạm đến mức không thèm lắng nghe ý kiến của nhân viên. Làm cách nào các nhà lãnh đạo có thể gắn kết mọi người với nhau khi tất cả đều không tin tưởng vào họ và không tin tưởng lẫn nhau? Chẳng trách khi các nhà quản lý tìm đến các giải pháp “mỳ ăn liền”. Họ hy vọng rằng, thông qua các buổi gặp mặt thường xuyên và các ý kiến ủng hộ tầm quan trọng của chất lượng cũng như một số biện pháp đánh giá của mình, doanh nghiệp sẽ tạo được sự đồng thuận và gắn kết mọi người cùng cải thiện chất lượng. Họ cho rằng, chỉ cần cử nhân viên trao đổi với
khách hàng, mọi người sẽ hợp tác để cải thiện chất lượng phục vụ khách hàng. Sau những can thiệp nhỏ này, mọi người được yêu cầu trở lại làm việc và đối mặt với khó khăn mới. Khi gặp sức ép họ lại quay về với các phương pháp truyền thống với hy vọng chỉ cần làm việc chăm chỉ hơn và lâu hơn là đủ. Tại một số doanh nghiệp, ban quản lý cấp cao đã kiên quyết cơ cấu lại toàn bộ tổ chức. Họ loại bỏ nhiều cấp quản lý, cắt giảm nguồn nhân lực, thành lập các bộ phận hướng đến các đối tượng khách hàng cụ thể, đồng thời đề xuất các nhóm làm việc tự quản. Bất kể những thay đổi to lớn và tốn kém như thế, người ta vẫn ít quan tâm đến việc tạo ra một phương pháp mới giúp mọi người làm việc cùng nhau, cũng như tạo ra vai trò lãnh đạo cần thiết cho nó. Các cơ cấu tổ chức mới sẽ không tự tạo ra văn hóa và phương pháp làm việc mới. Sẽ chẳng mang lại kết quả gì nếu yêu cầu số ít nhà quản lý còn lại cùng tham gia hỗ trợ thay vì yêu cầu họ lãnh đạo. Việc bàn về tinh thần làm việc tập thể hoặc phân chia mọi người thành nhóm không có nghĩa là mọi người có thể hành động tùy tiện. Hóa ra, việc chỉ trích cách thức tổ chức và quản lý truyền thống cũng như việc
phác thảo các sơ đồ tổ chức mới lại dễ dàng hơn nhiều so với việc phát triển khả năng lãnh đạo để hình thành nên các tổ chức và các nhóm tương tác. Những quan niệm lỗi thời và ý tưởng không phù hợp về con người và các mối quan hệ của con người chính là nguyên nhân gây ra thất bại của chúng ta. Kiến thức tâm lý đúng đắn là yếu tố quan trọng để tạo nên mức độ gắn bó và cam kết lâu dài trong các doanh nghiệp. ÁP DỤNG TÂM LÝ HỌC ĐỂ TẠO RA LỢI NHUẬN SAU THUẾ Mặc dù chỉ được xem là phép đo lường hiệu quả hoạt động tài chính, nhưng lợi nhuận sau thuế của một doanh nghiệp được tạo thành bởi nhiều yếu tố. Khả năng sinh lợi trong ngắn hạn phải cân bằng với hiệu quả trong dài hạn. Các biện pháp đánh giá chất lượng sản phẩm, mức độ hài lòng của khách hàng, danh tiếng và mối quan hệ với các quan chức nhà nước, tất cả đều có liên quan đến mức lợi nhuận sau thuế. Nhiều doanh nghiệp nhận ra rằng mục tiêu quan trọng hơn cả chính là duy trì đạo đức và đóng góp cho cộng đồng địa phương.
Các mục tiêu lợi nhuận phù hợp phải được đề ra trong các cuộc họp quan trọng. Các mục tiêu sống còn không phải chỉ ở đó mà các nhà lãnh đạo phải cùng với nhân viên hình dung ra chúng và phát triển các công cụ để đánh giá mức độ tiến triển. Họ phải ứng dụng tâm lý học vào việc quản lý nếu muốn đạt được một kết quả kinh doanh có ý nghĩa. Toàn doanh nghiệp cần phải tiến hành thảo luận để thấy được cách thức mà các mục tiêu lợi nhuận khác nhau bổ sung cho nhau, yếu tố nào cần được ưu tiên trong các thỏa hiệp, và cách thức mà các mục tiêu lợi nhuận gắn kết mọi người và các nhóm làm việc trong nỗ lực chung. Tính hai mặt của tâm lý học (Ambivalence toward psychology) Các nhà quản lý khi tiếp quản vai trò lãnh đạo đều nhận ra rằng con người là nguồn tài nguyên quý giá nhất của một doanh nghiệp. Thông qua con người, các kế hoạch được đưa ra và được thực hiện, các vấn đề được nhận biết và giải quyết, nhờ đó doanh nghiệp đạt được hiệu quả và thành công. Nơi làm việc phải là nơi mọi người có trách nhiệm giải trình và tin tưởng lẫn nhau. Bí quyết để cải tổ các doanh nghiệp là thu
hút nhân tài và giành được sự tận tụy của họ. Aren Sims đã bắt đầu bằng việc thay đổi cách quản lý độc đoán của người tiền nhiệm, “Tôi biết rõ là bạn không thể điều hành hiệu quả một doanh nghiệp nếu chỉ có một người quyết định tất cả”. Trong quá trình phát triển nguồn nhân lực của một doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo phải đưa mình và mọi người hướng đến các kỹ năng về quan hệ con người thay vì các kỹ năng chuyên môn và tài chính. Tuy nhiên, nhiều nhà lãnh đạo vẫn còn hoài nghi về tâm lý học. Các lý thuyết về khả năng lãnh đạo dường như rất tổng quát và trừu tượng, điều này càng giúp khẳng định rằng tâm lý học rất khác xa so với yêu cầu thật sự của công việc. Dường như các nhà tâm lý học đều có nhiều mối quan tâm không thực tế về tổng thể con người, mức độ hài lòng trong công việc, việc giảm căng thẳng, những cảm nhận về tình trạng hạnh phúc và khỏe mạnh; những ý tưởng của họ không tập trung vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh và giải quyết các cơn khủng hoảng. Tâm lý học dường như chẳng liên quan đến kết quả kinh doanh cũng như những vấn đề trong thời đại của chúng ta. Các nhà tâm lý học đã có phản ứng với
những quan niệm này. Họ đã chứng tỏ được rằng việc áp dụng các quy trình tuyển chọn người hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được hàng ngàn đô-la so với việc sử dụng các phương pháp phỏng vấn thông thường. Kết quả nghiên cứu đã chứng ninh rằng, sự kết hợp sai lầm giữa người lao động với các nhóm làm việc sẽ gây lãng phí tiền bạc của doanh nghiệp, và đây quả thực là những chi phí đắt đỏ. Việc ứng dụng tâm lý học không chỉ hoàn toàn phù hợp với nỗ lực đạt được các mục tiêu quan trọng, mà còn khẳng định lại giá trị của từng mục tiêu. Như chúng ta sẽ thấy trong các chương tiếp theo, con người muốn đạt được thành công, cảm nhận được sự thắng lợi khi hoàn thành nhiệm vụ, và trở thành một phần của một tập thể lớn hơn chính họ; họ tìm kiếm các mục tiêu và ý kiến phản hồi để có thể đạt được các mục tiêu đó. Họ cần có thông tin để khẳng định năng lực và công sức của mình. Quả thật, sự bất mãn trong công việc sẽ trở nên nhỏ bé so với nỗi lo thất nghiệp. Thất nghiệp thường là một kinh nghiệm rất tồi tệ bởi một trong những nhu cầu cơ bản của con người là được làm việc. Trong khi đó một số người có những nhu cầu cao hơn, tất cả mọi người trong chúng ta đều
khát khao có được cảm giác tự hài lòng khi hoàn thành tốt một nhiệm vụ và được mọi người coi trọng. Vấn đề thường thấy ở nhiều doanh nghiệp là họ không đánh giá và khẳng định rõ được mục tiêu chủ yếu của mình. Nhiều nhà quản lý được cho là kiên quyết cũng rất mơ hồ về mục tiêu chủ yếu của mình. Họ rất bận rộn, chịu nhiều sức ép và phải làm việc rất vất vả, nhưng không ai biết được lý do tại sao và nguyên nhân ở đâu. Họ trú ẩn trong hình ảnh “hối hả” của doanh nghiệp, họ thực hiện rất nhiều công việc nhưng lại lờ đi các vấn đề về mục tiêu và trọng tâm. Nhưng nếu nhà lãnh đạo chỉ biết làm việc chăm chỉ, thì đó không phải là giải pháp cho doanh nghiệp ngày nay. Đoàn kết để ủng hộ mục tiêu cuối cùng Ngay cả những nhà quản lý có chủ đích và mục tiêu rõ ràng cũng thường không có thái độ thích hợp khi giúp đỡ người lao động phát triển các mục tiêu cá nhân của họ. Họ cho rằng nhân viên suy nghĩ và cảm nhận giống họ; rằng chỉ cần một bài phát biểu sau bữa tối sẽ làm sáng tỏ mọi chuyện và giúp mọi người đi đến thống nhất với nhau. Họ phân công
nhiệm vụ và đưa ra thời hạn hoàn thành nhằm khiến cho nhân viên luôn bận rộn, nhưng lại hiếm khi thảo luận về tầm nhìn để truyền cảm hứng và tinh thần hợp nhất giữa mọi người. Sau đó chính những nhà quản lý này lại than phiền rằng nhân viên không chú tâm vào công việc. Chúng ta nên biết một khía cạnh mới của thuật lãnh đạo: người lãnh đạo phải giúp mọi người chú tâm vào công việc. Mặc dù thường được ủng hộ, nhưng việc mọi người phải cam kết đối với các mục tiêu giống nhau là không thực tế và khó chấp nhận. Tuy rất hữu ích khi gắn kết mọi người tin vào các mục tiêu chung của doanh nghiệp, nhưng mục tiêu của bộ phận tiếp thị sẽ khác với mục tiêu của bộ phận sản xuất. Những thứ khiến cho nhân viên sản xuất thấy có động lực và hứng khởi làm việc lại chẳng có ý nghĩa gì đối với các nhân viên khác. Chúng ta phải hiểu rằng các cá nhân, các nhóm, các bộ phận trong doanh nghiệp đều có quan điểm, mối quan tâm và khả năng riêng của họ. Tuy nhiên, sự đa dạng này không được gây cản trở cho việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh có thật.
Trên thực tế, các nhà lãnh đạo phải biết cách sử dụng sự đa dạng này nhằm đề cao doanh nghiệp. Điểm quan trọng là mục tiêu chủ yếu của tập thể và của các cá nhân phải phù hợp với nhau, nhưng không nhất thiết phải giống nhau. Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần phải tổ chức nhiều buổi thảo luận và trưng cầu ý kiến để hiểu rõ và cùng nhau củng cố các mục tiêu của doanh nghiệp, của các tập thể và cá nhân. Các bộ phận, phòng ban, nhóm phải hiểu rõ những khía cạnh khác nhau trong mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, và xác định các mục tiêu cụ thể nào mà bộ phận họ sẽ đóng góp hiệu quả nhất. Texas Instruments gọi hành động “cho và nhận” đang diễn ra giữa các nhóm nhân viên và các nhà điều hành giống với các mục tiêu của họ và tầm nhìn theo kiểu “bắt bóng” của doanh nghiệp. Các nhóm cần phát triển mục tiêu của bản thân phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp, nếu không họ sẽ có nguy cơ bị đào thải. Nhưng mục tiêu của một nhóm phải phù hợp với khả năng và nguyện vọng của chính nhóm đó. Làm cách nào để nhân viên có đủ năng lực và động lực để đóng góp cho mục tiêu chung của doanh nghiệp?
Mục tiêu của một tập thể không thể xem như mục tiêu của một cá nhân. Tập thể đó có thể đặt ra mục tiêu là tạo ra những sản phẩm chất lượng hoàn hảo. Còn một cá nhân có thể cho rằng việc học hỏi và ứng dụng các phương pháp thống kê về kiểm soát chất lượng là mục tiêu quan trọng hàng đầu của mình. Cá nhân do cam kết tham gia vào quá trình phát triển này là vì nó giúp người đó tăng thu nhập, có nhiều cơ hội thăng tiến, hoặc có được sự ủng hộ của tập thể hoặc vì tất cả những lý do trên. Nhân viên cần phải nhận biết được mức độ phù hợp giữa mục tiêu của cá nhân họ với các mục tiêu chung của tập thể và của doanh nghiệp, đồng thời nâng cao nhu cầu, niềm tin và khát vọng của bản thân. Kết quả nghiên cứu tâm lý cho thấy doanh nghiệp, các tập thể và các cá nhân cần phải có các mục tiêu cụ thể để có thể đánh giá và nhận được ý kiến phản hồi thường xuyên. Việc công nhận và khen thưởng cho những cá nhân đạt được các mục tiêu đề ra nên diễn ra thường xuyên và công khai, và như chúng tôi sẽ thảo luận ở Chương 5 và 6, người lãnh đạo nên củng cố các mục tiêu bổ sung cho nhau của các tập thể và cá nhân trong doanh nghiệp.
Nhà lãnh đạo không nhất thiết phải chọn lựa giữa việc trở thành một nhà tâm lý học biết thông cảm và một doanh nhân đầy quyền lực. Để tạo động lực cho các mục tiêu kinh doanh, nhà lãnh đạo cần phải hết sức nhạy cảm và tinh tế. Tâm lý dành cho vị trí lãnh đạo then chốt Phản ứng với sự thay đổi - Giải quyết căng thẳng. - Xử lý những cảm xúc mạnh mẽ. - Đối mặt với thất bại. - Đương đầu với sự nghi ngờ. - Làm thay đổi một người bạn. - Học cách tận dụng những thay đổi đang diễn ra. - Khuyến khích mọi người đổi mới. Xác định phương hướng - Giúp mọi người thấy được giá trị khi làm
việc cho doanh nghiệp. - Đạt được cam kết trong toàn doanh nghiệp. - Truyền cảm hứng về một tầm nhìn chung. - Tạo ra nhiều cách phục vụ khách hàng hiệu quả hơn. - Kết hợp hài hòa các mục tiêu của cá nhân và tập thể. - Đạt được sự thống nhất từ sự đa dạng. Đến đích - Biến các dự định thành hành động thực tế. - Chuyển từ trạng thái ghét bỏ sang tin tưởng. - Xây dựng các tập thể có tinh thần hợp tác và hỗ trợ cho nhau. - Phát triển nội lực và sự tin tưởng lẫn nhau. - Truyền đạt thông tin một cách có hiệu quả. - Thảo luận và đưa ra quyết định kinh
doanh. - Giải quyết xung đột. - Trở thành người tự chủ. - Không ngừng hoàn thiện bản thân. ĐẾN ĐÍCH: HƠN CẢ MỤC ĐÍCH TỐT ĐẸP BAN ĐẦU Vì sao có quá nhiều doanh nghiệp không trở thành nơi làm việc lý tưởng như mong đợi của chúng ta và không cung cấp chất lượng dịch vụ như mong đợi của khách hàng? Vì sao họ không đạt được các mục tiêu đã đề ra? Câu trả lời chung nhất là do thiếu động lực và các mục đích tốt đẹp ban đầu. Các chủ doanh nghiệp cho rằng “nếu các nhân viên chú tâm hơn vào công việc của mình thì doanh nghiệp sẽ có khả năng cạnh tranh hơn”. Còn các nhân viên thì cho rằng “nếu các chủ doanh nghiệp không quá tham lam thì chúng tôi sẽ có nhiều khả năng và động lực hơn để cống hiến”. Đúng là “hai phe này” đều không có mục đích tốt đẹp ban đầu để trở nên hữu ích và công bằng. Bản thân nguồn động lực và các mục đích tốt
đẹp ban đầu thường không phải là nguyên nhân của những sự việc đã xảy ra. Hầu hết các chủ doanh nghiệp đều muốn doanh nghiệp của mình là nơi làm việc lý tưởng. Còn người lao động thì muốn làm những công việc tốt nhất, có chất lượng cao để không phải hổ thẹn với hàng xóm, khách hàng vì làm việc cho một công ty chuyên cung cấp những sản phẩm kém chất lượng. Tuy nhiên, các mục đích tốt đẹp ban đầu không thể tự chuyển thành hành động thực tế. Các chủ doanh nghiệp giữ kín những thông tin mà họ cho là bí mật, và do đó đã vô tình tạo ra sự nghi ngờ trong doanh nghiệp. Nhân viên thì khó chịu vì đề xuất cải thiện chất lượng sản phẩm mà họ đưa ra không được xem xét, từ đó hạ xuống các mục tiêu thấp hơn hoặc thậm chí bộc lộ sự giận dữ của họ bằng cách đưa ra thị trường những sản phẩm kém chất lượng. Mặc dù không ai muốn doanh nghiệp bị chia rẽ và hoạt động kém hiệu quả, nhưng mọi chuyện sẽ kết thúc theo cách đó. Sự thất bại và thành công của doanh nghiệp phải được xem xét bởi những lý do chung. Lòng tin và trách nhiệm thường không thuộc về một cá nhân hay một nhóm nào đó. Mặc dù mọi người đều có chuyên
môn và có mục đích tốt đẹp ban đầu, nhưng có thể cuối cùng họ sẽ rơi vào tình trạng hiểu lầm và chống đối lẫn nhau. Họ phải biết kết hợp khả năng và năng lượng của bản thân cũng như có được mục đích tốt đẹp ban đầu. Để lãnh đạo bằng cách thiết lập các phương pháp làm việc đoàn kết hơn, nhà quản lý phải am hiểu về tâm lý học. Nếu họ chỉ muốn có tinh thần tập thể không thì chưa đủ, họ phải có ý tưởng, cách thức và kỹ năng để tạo ra nó. Nhiều nhà quản lý có khả năng làm việc chân thành, hiệu quả với người khác, nhưng vị trí lãnh đạo cần nhiều hơn thế nữa. Nhà lãnh đạo phải chỉ rõ được tầm nhìn thực tế và có khả năng thực hiện nó để mọi người trong doanh nghiệp nhận thấy họ là một đội, có đủ năng lực cũng như nhiệt tình để làm việc với nhau. Việc xây dựng một doanh nghiệp có tinh thần tập thể đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải có hiểu biết và khả năng truyền cảm hứng cho người khác. Họ nên hiểu được bản chất của tinh thần làm việc tập thể và cảm thấy khát khao xây dựng nó. Họ phải biết được các quy trình thực tiễn để thực hiện tầm nhìn đó, đồng thời phải tự tin và dũng cảm để kiên trì thực hiện các ý
tưởng của mình. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo phải có kỹ năng ứng xử nhằm thuyết phục và lôi kéo nhân viên để mọi người tin rằng họ có thể tạo ra sự hợp tác mạnh mẽ hơn khi làm việc cùng nhau. Tâm lý học có vai trò quan trọng trong việc tạo ra cách làm việc mới cần thiết cho việc đạt được các mục tiêu hiện nay. Tâm lý học có thể giúp các nhà lãnh đạo xác định được những vấn đề cơ bản về mục tiêu và cách thức để đạt được điều đó. Phần hai sẽ giúp chúng ta hiểu được những mơ ước và khát vọng để phát triển những ý tưởng và sự nghiệp có ý nghĩa trong đời. Nhà quản lý không chỉ xác định rõ mục tiêu cần đạt được mà còn phải giúp nhân viên hiểu được định hướng của doanh nghiệp và tìm hiểu xem nhân viên có muốn cùng nhau thực hiện hay không. Phần 3 và 4 sẽ chỉ ra cách để mọi người hợp tác với nhau tốt nhất, từ đó nhận thức rõ khát vọng của tập thể và của từng cá nhân. Chúng ta chuyển sang Chương 2 để tìm hiểu các khái niệm và kỹ năng tâm lý cơ bản để nhận biết được các mục tiêu cần đạt được và phát triển các kế hoạch chung.
Created by AM Word2CHM
Chương 2. TÌM HIỂU VỀ TÂM LÝ HỌC TÂM LÝ HỌC DÀNH CHO LÃNH ĐẠO à Phần I. TÂM LÝ HỌC ĐỂ LÃNH ĐẠO THÀNH CÔNG Biết được những điều ta biết và cả những điều ta không biết đó mới thật sự là biết. KHỔNG TỬ Thử thách đặt ra đối với vai trò lãnh đạo của Ralph Strayer không giống như những gì Arden Sims gặp phải ở Globe. Strayer đã phát triển cơ sở kinh doanh xúc xích gia đình, Johnsonville Foods, thành một doanh nghiệp thành công có quy mô trên trung bình với tốc độ tăng trưởng 20% mỗi năm, nổi tiếng về chất lượng và được cộng đồng ưa chuộng. Tuy nhiên, ông luôn cảm thấy bất an vì công ty rất dễ bị tấn công. Các nhà sản xuất lớn có thể chiếm thị phần nhiều hơn, còn các nhà sản xuất nhỏ thì có thể cung cấp dịch vụ nhanh hơn và tốt hơn. Và lo lắng lớn nhất chính là các nhân viên dường như chẳng quan tâm đến điều đó. Strayer nhanh chóng nghĩ ra ý tưởng. Ông muốn nhân viên của mình phải hành động như loài
ngỗng, mỗi người phải có trách nhiệm dẫn dắt và hướng công ty về phía trước. Những gì ông có lúc này là một đàn trâu, mà nếu không có người lãnh đạo, chúng sẽ bị thợ săn bắn hạ từng con một. Trải qua nhiều thay đổi, Trayer nhận ra rằng học hỏi chính là chìa khóa để công ty của ông đạt được kết quả như mong muốn. Năm 1990, mục tiêu về chất lượng sản phẩm, biên lợi nhuận, năng suất và doanh số đã vượt xa con số mà Strayer dự đoán trong năm 1980. Một bước ngoặt quan trọng là khả năng mua lại một đối thủ cạnh tranh hùng mạnh vào năm 1985. Ban đầu, Strayer cảm thấy do dự, và nếu tự mình quyết định, hẳn ông đã từ chối thương vụ này. Nhưng các nhân viên đã cân nhắc các rủi ro, nhu cầu đào tạo nhân viên mới và khả năng mất hợp đồng lớn duy nhất của thương vụ này. Một buổi thảo luận trọn vẹn đã giúp Strayer và các nhân viên tin rằng họ có thể kiểm soát được rủi ro; tinh thần tập thể đó cũng giúp cho quá trình mở rộng công ty vượt xa mong đợi của mọi người. Nhưng để có được tinh thần tập thể mạnh mẽ này đòi hỏi nhiều yếu tố khác ngoài động lực và mục đích ban đầu. Việc kêu gọi, hay thậm chí bắt buộc mọi
người phải có trách nhiệm hơn vẫn chưa đủ. Strayer là người thấu hiểu những vấn đề cơ bản của lãnh đạo, việc học hỏi và thay đổi đó nên bắt đầu từ chính bản thân ông. Làm sao có thể mong chờ người khác đạt được những điều mà ông chưa từng đạt được? “Tôi đã tạo ra phong cách quản lý là không để nhân viên phải chịu trách nhiệm Tôi đã tạo ra công ty, nên tôi có thể giải quyết nó Sai lầm không phải của ai khác; mà chính là của tôi”. Strayer đã phải phân tích phương pháp của mình và tìm cách thay đổi nó. Ông ta nhận ra rằng mình đã quá chú trọng đến khía cạnh tài chính của công việc kinh doanh như biên lợi, thị phần, và lợi nhuận trên tài sản. Con người là những công cụ có ý thức giúp cho doanh nghiệp tăng trưởng. “Giờ đây, chính những điều đã đưa tôi đến thành công - cách quản lý tập trung, hành xử thái quá, cách thức kinh doanh độc đoán - lại đang tạo ra môi trường làm việc khiến tôi thấy khó chịu”. Ông ta bắt đầu thử nghiệm phương pháp điều hành công ty theo khía cạnh tâm lý. Nhưng lúc đầu, ông ta đã sử dụng những ý tưởng sai lầm. Ông ta từ bỏ quyền ra quyết định, điều này khiến các nhà quản lý cấp dưới cảm thấy họ phải suy đoán cách thức
mà ông đưa ra quyết định và thực hiện nó. Họ cảm thấy mình đang được yêu cầu trở thành bản sao của Strayer. Những kế hoạch mang tính chiến lược và chiến thuật cụ thể mà Strayer đang dốc sức thực hiện để biến Johnsonville Foods thành công ty hàng đầu thế giới hầu như không phù hợp với nhu cầu của một công ty đang tăng trưởng. Sau nhiều năm thất bại, Strayer đã đúc kết được rằng ông phải trở thành một người hướng dẫn. Ông phải giúp cho nhân viên trở thành những nhà tâm lý, những người “có thể nhận biết hành vi của bản thân, xoay sở được với những thất bại, chịu trách nhiệm với những rắc rối của chính mình”. Strayer tạo cơ hội và hỗ trợ về tinh thần để nhân viên giải quyết những vấn đề lớn. Tại một trong các phân xưởng của công ty, nhân viên phàn nàn vì phải tăng ca vào ngày nghỉ cuối tuần. Strayer đã yêu cầu họ phải tự giải quyết vấn đề này. Người lao động nhanh chóng phát hiện ra lý do là các thiết bị hoạt động chậm hơn 30% thời gian, và họ có thể khắc phục được nguyên nhân của những sự cố này. Sau đó, máy móc chỉ còn chậm dưới 10% và người lao động có thể tận hưởng những ngày nghỉ
cuối tuần của mình. Strayer biết rõ là ông ta có thể giúp các nhà quản lý và người lao động tự xoay sở bằng cách tác động đến môi trường làm việc của họ. Quy trình đầu tiên được đổi mới là chất lượng sản phẩm. Các nhà quản lý không còn phải nếm thử sản phẩm, thay vào đó, người lao động sẽ làm việc này và chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm. Họ nhanh chóng tiếp nhận nhiệm vụ này. Một nhóm phát hiện có vấn đề rò rỉ trong bao bì đóng gói chân không, họ đã nghĩ ra các giải pháp và phối hợp với nhà cung cấp để khắc phục. Số lượng sản phẩm xúc xích bị hỏng, kém chất lượng giảm từ 5% xuống còn 0.5%. Strayer nhận thấy được cách thức mà các nhóm trao quyền để người lao động giải quyết vấn đề. Các nhóm mới thành lập khắp dây chuyền bắt đầu nếm thử sản phẩm. Họ yêu cầu được cung cấp thông tin về chi phí và phản ứng của khách hàng. Họ phản hồi trực tiếp những phàn nàn của khách hàng. Thay vì than phiền lẫn nhau, các nhân viên được hướng dẫn để phát triển các tiêu chuẩn đánh giá thành tích, đối mặt với các nhân viên yếu kém, hướng dẫn họ, và nếu cần, có thể sa thải họ. Sau đó, người lao động phụ
trách tuyển chọn và đào tạo cho những người mới vào. Các nhóm cũng thúc đẩy thay đổi về cơ cấu của công ty. Bộ phận kiểm tra chất lượng phối hợp với bộ phận sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm thay vì để đo lường như trước. Phòng nhân sự trở thành đội ngũ rèn luyện kỹ năng và phát triển con người, có nhiệm vụ giúp đỡ các nhân viên thực hiện nguyện vọng và kế hoạch của mình. Có hơn 65% nhân viên tham gia vào quá trình đào tạo chính thức. Các tiêu chuẩn về thăng tiến trong công việc cũng phải thay đổi. Không còn nữa những thông điệp như: Để thăng tiến trong công việc, bạn phải trở thành một nhà quản lý chuyên giải quyết vấn đề của người khác. Nhu cầu này dành cho những điều phối viên, những người có thể xây dựng cách thức giải quyết vấn đề theo nhóm. Có lúc, Strayer đã xem nhẹ các kỹ năng chuyên môn. Nhưng về sau, công ty mở rộng con đường thăng tiến cho cả kỹ thuật viên lẫn điều phối viên. Johnsonville chia lợi nhuận dựa trên mức độ hoàn thành nhiệm vụ theo một bảng đánh giá do chính các nhân viên thiết kế, điều hành và sửa đổi. Những
người ở cùng vị trí sẽ nhận xét về mức độ thành thạo của người lao động và quyết định việc tăng lương cho họ. Tiền thưởng được trao cho những nhân viên có thành tích suất sắc và những người hướng dẫn các phương pháp làm việc mới hiệu quả. Điều phối viên Leah Fowler đã phát biểu, “Chúng tôi thường nói chuyện với nhau trên tinh thần giữa người hướng dẫn và người thực hiện. Tất cả chúng tôi đều nỗ lực làm việc tốt hơn”. Strayer đã cố gắng “trong năm năm cuối để loại bỏ vị trí của mình bằng cách tạo ra một đội ngũ nhân viên tự chủ, có khả năng giải quyết khó khăn, có tinh thần trách nhiệm, và những người có suy nghĩ độc lập để Johnsonville có thể tự hoạt động”. Giờ đây, người lao động rất tận tâm với công ty, thậm chí còn hơn cả Strayer. Strayer đã nói với vị tổng giám đốc mới của công ty rằng hãy đối xử với ông như một người cố vấn hưởng lương bình thường. Nhưng khi người này để lại cho ông một mẩu tin nhắn “Tôi muốn gặp ông ở phòng họp lúc 8 giờ 15 phút”, Strayer đã nổi giận vì cho rằng chẳng ai có thể ra lệnh cho ông khi ông là người đã xây dựng và củng cố công ty. Nhưng rồi, Strayer cười nói, “Thật chẳng dễ dàng từ bỏ quyền
điều hành Anh ta muốn tôi ở đó lúc 8 giờ 15 phút? Được, tốt thôi tôi sẽ ở đó”. SỰ CẦN THIẾT PHẢI TÌM HIỂU TÂM LÝ HỌC Strayer và các nhà quản lý khác ở Johnsonville Sausage đã nhận ra rằng học hỏi chính là chìa khóa dẫn tới thành công. Không một khẩu hiệu mạnh mẽ, một công nghệ hiện đại nào có thể thay thế được. Thật vậy, họ phải tiếp tục học hỏi, không để cho sự thành công làm họ tự mãn và trở thành kẻ thù của chính mình. Strayer kết luận, “Thay đổi là công việc thật sự của mỗi nhà lãnh đạo doanh nghiệp bởi vì thay đổi là nói về hiện tại và tương lai, chứ không phải về quá khứ. Thay đổi không bao giờ có kết thúc”. Công ty không được ngủ quên trên chiến thắng. Các nhóm phải tiếp tục làm việc dựa trên ngân sách của năm sau, các ý tưởng về sản phẩm mới, kế hoạch sản xuất của hôm nay, lợi nhuận, chi phí và chất lượng của hôm qua. Họ cũng phải thiết kế lại các hệ thống và cơ cấu của doanh nghiệp để chuẩn bị cho tương lai. Việc am hiểu về tâm lý học nhấn mạnh đến khả năng thích ứng và cải thiện doanh nghiệp của Strayer và Johnsonville. Strayer ngày càng hiểu rõ hơn
về thế mạnh cũng như nhược điểm của Johnsonville và phải thử nghiệm các phương pháp làm việc mới với nhân viên. Ông cần có tâm lý vững vàng và mạnh mẽ bởi vì không phải tất cả các thử nghiệm đều thành công. Ông không thể hướng dẫn cho nhân viên cách làm việc thông minh hơn, nhưng ông có thể tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi để người lao động trở nên tự tin hơn, có khả năng tự định hướng và có thể làm việc cùng nhau. Sau đó, họ sẽ có sự chuẩn bị để giải quyết những khó khăn và tham gia vào quá trình cải tiến không ngừng, đây là điều cần thiết để mang lại thành công vang dội cho Johnsonsille. Strayer phát hiện ra rằng thứ quan trọng nhất mà quá trình học hỏi dạy cho chúng ta là hãy nhìn vào những hành động và hành vi của chính mình để hiểu rõ hơn về cách sống, cách làm việc và thực hiện của chúng ta. Việc giúp đỡ con người phát triển đầy đủ tiềm năng của họ không những là một trách nhiệm về đạo đức, mà còn là một việc làm hữu ích. Cuộc sống là khát vọng. Những người có tinh thần học hỏi và luôn phấn đấu là những người hạnh phúc và là những nhân viên giỏi. Họ có óc sáng kiến và khả năng sáng tạo, và những công ty mà họ làm việc hiếm khi thiếu
sự chuẩn bị. Tập trung vào tâm lý học Những nhà lãnh đạo như Strayer phải có đủ năng lực trí tuệ để đối mặt với những vấn đề phức tạp. Họ phải có can đảm thách thức những khó khăn trước mắt và kiên trì thực hiện đổi mới. Họ phải là người đáng tin cậy để mọi người có thể tin tưởng và làm theo. Nếu muốn yêu cầu người khác thay đổi thì họ phải chứng minh được rằng bản thân họ sẵn sàng thay đổi. Để được tin tưởng, các nhà lãnh đạo phải làm gương. Không giống như Strayer, nhiều nhà quản lý có tham vọng không nhận ra rằng họ cần phải là người biết áp dụng tâm lý học một cách tinh tế để đối mặt với những thách thức này. Họ vẫn còn suy nghĩ và hành động theo kiến thức chuyên môn của mình. Họ chỉ dựa trên những gì gần gũi, dễ chịu. Họ hy vọng có thể áp dụng những kỹ năng mà họ đã thành thạo để xử lý những khó khăn trong lãnh đạo. Một kỹ sư hồi tưởng lại việc ông đã phải cố gắng như thế nào để có thể hiểu được rằng ông ta cần phải biết về tâm lý để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi.
“Lần đầu tiên khi phụ trách giám sát một nhóm kỹ sư, tôi đã xem công việc của người quản lý giống như công việc của một kỹ sư. Tôi đã đọc tất cả các bảng đánh giá công việc và cũng sẵn sàng đưa ra những lời nhận xét về mức độ hoàn thành công việc của mọi người. Tôi đã nói với mọi người một cách chi tiết về tất cả những việc mà họ đã làm đúng và chưa đúng. Trước đây, chưa có ai đưa ra những ý kiến phản hồi như thế. Những việc làm đó đã giết chết họ, gần như đã làm kiệt quệ tinh thần của cả nhóm. Rõ ràng, tôi không phải là một người hướng dẫn khéo léo. Do đó, tôi ra ngoài tìm kiếm sự giúp đỡ. Cuối cùng, khi nhận ra rằng, giống như người ta phải học các định luật vật lý để trở thành kỹ sư giỏi, tôi cũng phải học các quy luật về tâm lý để trở thành một người quản lý giỏi”. “Đây là một bài học đáng giá đối với tôi: Bạn không thể chuyển những kỹ năng có được của lĩnh vực này sang lĩnh vực khác. Khi sắp chuyển sang một lĩnh vực mới, bạn nên tìm hiểu về lĩnh vực đó càng nhiều càng tốt trước khi thật sự nhận lời. Hãy dành thật nhiều thời gian tìm hiểu về sự khác biệt giữa hai lĩnh vực để tránh áp dụng những kinh nghiệm không thật sự phù hợp”.
Các nhà lãnh đạo có cơ hội tạo ra sự khác biệt. Nhưng họ phải có kiến thức tâm lý tinh tế bởi vì công cụ để tạo ra sự khác biệt này chính là bản thân họ. Họ phải dẫn dắt mọi người theo cách của riêng mình. Họ phải đáp ứng được các yêu cầu, nguyện vọng, tiêu chuẩn đặc biệt của các đồng nghiệp và của khách hàng. Kỹ năng lãnh đạo của họ phải giúp tập thể hoàn thành nhiệm vụ, phục vụ khách hàng và cảm thấy thành công. Mặc dù khả năng chuyên môn luôn được coi trọng, nhưng kỹ năng về con người cũng rất quan trọng cho quá trình lãnh đạo. Những nhà quản lý vô cảm, ích kỷ và bảo thủ sẽ không nhận được sự ủng hộ trong nội bộ để có thể vượt qua những thử thách hiện thời. Để có thể thông cảm và giúp đỡ mọi người tiến bộ đòi hỏi người lãnh đạo phải có hiểu biết sâu rộng về tâm lý học. Tâm lý học có thể giúp bạn phát triển cách thức lãnh đạo phù hợp với bản thân và với những người mà bạn muốn truyền cảm hứng làm việc. Cần phải có kiến thức tâm lý bài bản Cho đến bây giờ, vẫn có nhiều nhà lãnh đạo cố gắng phát triển bản thân và tập thể của mình mà
không chính thức tham khảo về bộ môn tâm lý học. Họ dựa trên những ý tưởng và giá trị học được từ cuộc sống gia đình và từ công Ylệc. Họ bắt chước những nhà lãnh đạo thành công và có sức ảnh hưởng lớn như Arden Sims và Ralph Strayer. Họ tìm hiểu về những người có hiểu biết sâu sắc để làm sáng tỏ suy nghĩ của mình. Nhưng phương pháp thử và sai này chỉ ít rủi ro trong các giai đoạn phát triển chậm. Những đòi hỏi ngày càng cao và sự thay đổi nhanh chóng của công việc ngày nay đã bộc lộ được khuyết điểm của các phương pháp lãnh đạo truyền thống. Khi không chính thức tham khảo bộ môn tâm lý học, mọi người không chỉ học được những bài học vô giá trị, mà còn học được những ý tưởng thiếu hiệu quả và làm tăng thêm nhiều thành kiến Arden Sims and Ralph Strayer đã thể hiện sự tiếc nuối khi hồi tưởng về những khởi đầu sai lầm cũng như sự lãng phí thời gian và công sức của họ khi theo đuổi những ý tưởng rất ít có cơ hội thành công. Chúng ta không máy móc làm theo những điều mà người tiền nhiệm đã làm, hoàn cảnh của chúng ta bây giờ rất khác so với hoàn cảnh của họ trước đây. Việc làm theo các nhà lãnh đạo thành công không có nghĩa là chúng ta có
được sự thấu hiểu như họ, và cũng không có nghĩa là chúng ta biết cách ứng dụng nó. Tốc độ thay đổi nhanh chóng đặt các nhà lãnh đạo vào những tình huống mới lạ và phức tạp mà các giải pháp truyền thống không thể áp dụng được. Điều duy nhất mà chúng ta biết được về tương lai là nó sẽ không giống với hiện tại, và thậm chí sẽ rất khác biệt. Nhà lãnh đạo cần thử nghiệm các ý tưởng để có thể phát triển suy nghĩ, hoàn thiện các kỹ năng, đối mặt với các định kiến và giới hạn của bản thân khi giải quyết những vấn đề mới phát sinh. Ngày nay, các sản phẩm phải được nhanh chóng đưa ra thị trường trước khi xuất hiện cạnh tranh và nhu cầu tìm kiếm thế hệ sản phẩm kế tiếp. Kết quả là thị trường sẽ không còn cho phép bộ phận nghiên cứu và phát triển xây dựng sản phẩm mẫu, không còn cho phép bộ phận marketing nghiên cứu tiềm năng bán hàng, và các kỹ sư không còn có thể học cách để sản xuất nó. Các doanh nghiệp phải thử nghiệm phương pháp điều hành mới - những phương pháp giúp cải thiện môi trường làm việc chứ không phải cản trở nó. Nhà lãnh đạo phải tạo điều kiện để các chuyên gia thuộc các bộ phận khác nhau cùng làm việc một
cách hiệu quả và trên tinh thần tương trợ lẫn nhau. Những thay đổi to lớn trong doanh nghiệp đòi hỏi người lãnh đạo phải linh hoạt và có khả năng thích ứng cao. Do tình trạng nhập cư và sự gia tăng lực lượng lao động, nhân viên làm việc trong các công ty của Mỹ và các nước khác trở nên ngày càng đa dạng về giới tính, sắc tộc, văn hóa và quốc tịch. Sự chia rẽ, nghi ngờ và một số vấn đề nhạy cảm mới xuất hiện đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải đối mặt như tình trạng quấy rối tình dục, lạm dụng chức quyền và bạo lực ở nơi làm việc. Nhân viên của nhiều công ty được phân bổ ở nhiều vùng địa lý khác nhau nên phải phối hợp với nhau qua điện thoại, hệ thống máy tính và máy fax. Họ có ít cơ hội tiếp xúc thân mật với nhau để cảm thấy mình là thành viên của một tổ chức, để tìm ra những phát triển mới nhất và tự nguyện cống hiến cho tổ chức. Các mô hình lãnh đạo và tổ chức truyền thống ngày càng trở nên lỗi thời và không phù hợp. Việc học cách lãnh đạo trở nên quan trọng và phức tạp đến mức không còn có thể áp dụng những phương pháp
mang tính may rủi thông thường. Nhà lãnh đạo cần phải có sự kết hợp mới mẻ giữa lý thuyết và thực hành, giữa nghiên cứu và quản lý để vượt qua những thử thách trong vai trò lãnh đạo. HỌC HỎI THEO KINH NGHIỆM Nhưng làm cách nào nhà quản lý trở thành nhà lãnh đạo? Kinh nghiệm là yếu tố hết sức quan trọng. Không có ai được sinh ra đã biết cách lãnh đạo. Nhưng chỉ có kinh nghiệm thôi thì chưa đủ. Nhà quản lý phải biến những ý tưởng hợp lý thành hành động thực tế, phải suy nghĩ về tính hữu ích của chúng, và học hỏi từ những kinh nghiệm có được từ việc đó (Xem Minh họa 2.1) Có quá nhiều ý tưởng và lý thuyết được cho là chỉ tồn tại trong sách vở và lớp học, nơi mọi người học cách suy nghĩ và trò chuyện theo các phương pháp mới thú vị. Còn hành động và chiến lược thuộc về thế giới của các doanh nghiệp, nơi các ý tưởng được thực hiện. Lý thuyết thường không thực tế và chẳng mấy liên quan đến thế giới hành động, hành động này xuất phát từ cảm giác và bản năng của con người. Chúng ta cần phải dỡ bỏ bức tường ngăn cách giữa lý thuyết
và thực tiễn. Mối quan hệ song song giữa nhà lãnh đạo và nhà nghiên cứu Nhà nghiên cứu và nhà lãnh đạo đều được cho là những người có các mối quan tâm và định hướng riêng biệt. Nhưng thế giới của hành động thực tế và thế giới nghiên cứu lại bổ sung cho nhau. Từ nhiều thế kỷ, sức mạnh kinh tế và sự tiến bộ khoa học luôn song hành cùng nhau. Người Ai Cập cổ, người Hà Lan thời Phục hưng và người Mỹ hiện đại đã rất tiến bộ trong khoa học và kinh doanh. Kurt Lewin: Nhà tâm học và nhà lãnh đạo Kurt Lewin là một nhà lý luận kiên trì, độc đáo và có khả năng sáng tạo cao, ông có niềm đam mê sâu sắc đối với triết học và các phương pháp khoa học. Ông còn là một nhà tâm lý học nhân hậu, quan tâm sâu sắc đến quá trình phát triển tri thức để giải quyết những vấn đề nghiêm trọng của xã hội. Ông đã ứng dụng những hiểu biết sâu sắc về tâm lý của mình vào quá trình phát triển các nhóm và các tổ
chức có tác động lâu dài đến sự thay đổi về tâm lý và tổ chức. Là một nhà khoa học có tầm nhìn và nhà lãnh đạo có sức ảnh hưởng cao, Kurt Lewin đã mở ra nhiều lĩnh vực mới cho việc nghiên cứu tâm lý học. Năm 1943, ông đã khuấy động giới tâm lý học khi phác họa đậm nét bức tranh của tương lai. “Mặc dù các nghiên cứu khoa học về hình thức làm việc theo nhóm chỉ mới được thực hiện vài năm, nhưng tôi không do dự khi dự đoán rằng hình thức làm việc theo nhóm - tức là điều hành con người không theo các cá nhân riêng lẻ, mà theo bối cảnh xã hội của các nhóm - sẽ sớm trở thành một trong những hiện tượng quan trọng nhất cả trong lý thuyết lẫn thực hành Sẽ không còn hy vọng về một thế giới mới tốt đẹp hơn nếu không có kiến thức khoa học sâu sắc về chức năng của lãnh đạo và văn hóa, và của các yếu tố cần thiết khác trong đời sống tập thể”. Để đạt được điều này, việc phát triển tâm lý học đòi hỏi phải có sự hợp tác chặt chẽ giữa những người đưa ra lý thuyết (nhà lý luận) và những người thực hành lý thuyết đó. Điều này “có thể đạt được
nếu nhà lý luận không nhìn các vấn đề ứng dụng theo ác cảm của một nhà trí thức sách vở hoặc lo sợ về các vấn đề xã hội, và nếu nhà tâm lý học ứng dụng đó nhận ra rằng không có gì thực tế cho bằng một học thuyết hay”. Những người thực hành sẽ để các nhà lý luận đương đầu với thực tế xã hội; còn các nhà lý luận thì mang đến cho người thực hành sự hiểu biết sâu sắc hơn về các vấn đề xã hội. Giống như các nhà lãnh đạo tài giỏi khác, Lewin dẫn dắt nhân viên bằng cách tự mình làm gương. Ông đến những nơi mà người khác không dám đến. Ông phát triển các phương pháp nghiên cứu về nhóm và về vai trò lãnh đạo, những lĩnh vực trước đây các nhà tâm lý học chỉ tìm hiểu về lý thuyết mà không nghiên cứu thử nghiệm cẩn thận. Ông đã tiến hành nghiên cứu về cách thức mà việc thảo luận và ra quyết định theo nhóm đi giúp mọi người tiết kiệm lương thực ủng hộ lực lượng Đồng minh trong Thế chiến thứ II - nghiên cứu đó cũng giúp ta hiểu rõ hơn nguyên nhân vì sao làm việc theo nhóm là cách hiệu quả để thay đổi thái độ và hành vi của các cá nhân. Ông đã tiến hành nhiều nghiên cứu chứng minh rằng phương pháp lãnh đạo dân thủ là sự lựa
chọn hợp lý nhất để thay thế cho các nhà lãnh đạo chuyên quyền và thiếu kiểm soát. Trong quá trình thử nghiệm những ý tưởng này, Lewin và các đồng nghiệp của ông đã phải hướng dẫn mọi người, đồng thời phát triển một cách chi tiết và hoàn thiện hơn những hiểu biết về phương pháp lãnh đạo dân chủ. Niềm đam mê của ông có nguồn gốc xã hội và mang tính cá nhân sâu sắc. Là một người Do Thái được sinh ra tại Đức năm 1890, ông hiểu rõ hơn ai hết tình trạng phân biệt thủng tộc. Chán ghét thông lệ đòi hỏi sự phục tùng về trí tuệ của các giáo sư người Đức, cũng như thái độ xa lánh và sự nhấn mạnh đến địa vị, tôn ti trật tự của họ, Lewin rất cởi mở với sinh viên và các đồng nghiệp bất chấp địa vị của mọi người. Bị buộc phải rời khỏi quê hương do phong trào Đức quốc xã ông nhanh chóng tiếp nhận ngôn ngữ, văn hóa và khát vọng của nước Mỹ - quê hương thứ hai của ông. Ông đã bảo trợ cho anh trai và những người tị nạn Do Thái khác, nhưng mẹ ông không chịu rời khỏi quê hương vì bà không tin rằng mình đang gặp nguy hiểm. Sau chiến tranh, Lewin mới biết rằng mẹ ông đã bị chuyển khỏi Hà Lan và
bị giết trong một trại của Đức quốc xã. Sau đó, Lewin đã nỗ lực gấp đôi để tìm hiểu bản chất của những định kiến, của những cuộc chiến tranh xâm lược và cách thức nhằm ngăn chặn, kiểm soát và đánh bại chúng. Những thành tích và khả năng sáng tạo của ông đã thu hút các sinh viên và giới học giả trẻ tuổi. Những buổi thảo luận thân mật thường kéo dài đến đêm; điều thú vị là ý tưởng mới có thể bật ra bất cứ lúc nào. Năm 1945, Morton Deutsch đã bị thuyết phục bởi lòng nhiệt huyết, sự cuốn hút và những ý tưởng của Lewin đến nỗi ngay sau buổi phỏng vấn đầu tiên ông đã biết rằng mình sẽ trở thành học trò của Lewin. Lewin cư xử với Deutsch như một chuyên gia thật sự, cho phép anh này tham dự các buổi thảo luận có chiều sâu nói về những định kiến và một số vấn đề khác, yêu cầu anh ta hoàn thành những nhiệm vụ quan trọng, và để anh ta tự do làm những điều mình muốn. Mặc dù hoàn thành chương trình học sau khi Lewin qua đời, nhưng sau gần 50 năm cống hiến cho lĩnh vực tâm lý xã hội, Deutsch đã phát biểu, “Tôi cảm thấy may mắn được là học trò của
Lewin, và hy vọng là, nếu còn sống đến giờ phút này, hẳn ông ấy sẽ thấy hạnh phúc và tự hào về tôi”. Lewin đã biết cách truyền cảm hứng và trao quyền tự quyết định cho mọi người rất lâu trước khi phương pháp làm việc theo nhóm trở nên phổ biến. Là một nhà lãnh đạo thực tế, Lewin đã nhìn thấy được tiềm năng của nỗ lực tập thể. Ông ta đã làm việc rất chăm chỉ để mở rộng sự ủng hộ đối với Trung tâm nghiên cứu động lực nhóm (Research Center for Group Dynamics) mà ông đã thành lập ở Học viện công nghệ Massachusetts. Ngoài ra, Lewin đã sáng lập và giữ chức đồng chủ tịch ủy ban Tương quan Cộng đồng (The Commission on Community Interrelations) để sử dụng kiến thức nhằm giảm nhẹ các định kiến. Học viên của ông bao gồm cả những sinh viên lớn tuổi và các giảng viên trẻ tuổi - những người luôn cởi mở với nhau và những người có quan niệm trái ngược nhau. Ông thích thú với những cuộc tranh luận thân thiện. Ông thường chỉ ra cách để hợp nhất các ý kiến trái ngược mức độ tương hỗ giữa việc nghiên cứu và ứng dụng. Morton Deutsch đã viết rằng Lewin “là một
nhà khoa học sáng tạo, là người đã làm giàu hiểu biết của chúng ta về đời sống cá nhân và xã hội bằng những khái niệm và nghiên cứu của mình. Ông là một nhà lãnh đạo khoa học, là người thúc đẩy và truyền cảm hứng cho sinh viên để họ tự làm những công việc quan trọng của bản thân. Và ông còn là người có trách nhiệm, quan tâm đến xã hội, luôn tìm cách ứng dụng những ý tưởng của mình vào thực tế để biến thế giới thành một môi trường sống nhân đạo hơn cho tất cả chúng ta”. Mặc dù qua đời năm 1947, chưa tới hai năm sau ngày thành lập Trung tâm nghiên cứu động lực nhóm, nhưng Lewin đã thành lập được một học viện có ảnh hưởng to lớn đến sự phát triển của lĩnh vực tâm lý học xã hội và đóng góp cho đời sống xã hội của chúng ta. Để đạt hiệu quả, cả nhà lãnh đạo lẫn nhà nghiên cứu cần phải có thái độ và cách thức làm việc phóng khoáng hơn, sẵn sàng tiếp thu cái mới. Nhà lãnh đạo phải hiểu rõ các ý tưởng để sử dụng chúng; còn nhà nghiên cứu phải thử nghiệm ý tưởng của mình vào những tình huống thực tế. Nhà lãnh đạo chỉ quan tâm đến kết quả, đặc biệt là những kết quả có thể “đo lường” được; nhà nghiên cứu thì phấn đấu có
được những tài liệu chứng minh một cách tỉ mỉ kết quả các thử nghiệm của bản thân. Cả nhà lãnh đạo lẫn nhà nghiên cứu đều cố gắng sử dụng những kết quả này để làm tăng thêm ý tưởng và sự tác động của họ. Robert Frey đã phải trở thành người thử nghiệm để mang lại thành công cho công ty sản xuất ống và lon Cincinati mà ông đã mua cách đây 10 năm. Bị mất tinh thần vì cách làm việc của nhân viên, ông đã phát triển và tiến hành thử nghiệm rất nhiều giả thuyết khác nhau. Ông dễ dàng tìm ra bộ phận nào của công ty có vấn đề. Đó là dây chuyền sản xuất lạc hậu, không có lợi nhuận, chi phí lao động không kiểm soát được, các khái niệm công việc cứng nhắc, và không có quan hệ công đoàn. Nhưng ông tự hỏi, đâu là nguyên nhân của những kết quả đáng thất vọng này và có thể làm gì để thay đổi chúng? Là một kỹ sư, ông đã thực hiện nhiều nghiên cứu về thời gian và chuyển động. Ông đặt mua máy móc mới nhưng không giúp nhân viên học cách sử dụng chúng hợp lý. Ông tiến hành cắt giảm lương và công đoàn tổ chức đình công. Ông đã nâng cao chất lượng sản phẩm. Robert thừa nhận, “Tuy nhiên, tôi hầu như luôn phạm sai lầm”. Ông bắt đầu nhận ra rằng “Những gì công ty
cần có là bầu không khí làm việc thân thiện và hợp tác, trong khi bầu không khí lúc này lại đầy căng thẳng và thù dịch”. Ông đọc nhiều sách, xem xét các kế hoạch phân chia lợi nhuận doanh nghiệp, và phát biểu rằng, “Tôi không lựa chọn sở hữu một công ty để có mối quan hệ thù địch với nhân viên của nó”. Tuy nhiên, ông có cảm giác là ông và nhân viên của mình đang ở trong một cuộc hôn nhân tồi tệ nhưng lại không thể dứt ra được. Nhờ có kinh nghiệm làm việc ở nhà xưởng trong suốt thời gian diễn ra đình công mà ông biết được người lao động đã phải làm việc vất vả như thế nào. Nhân viên nói rằng ông không chịu lắng nghe họ nên ông học cách để lắng nghe. Ông và người lao động cùng nhau tham gia các khóa học để cải thiện chất lượng sản phẩm. Ông mở rộng kế hoạch phân chia lợi nhuận với những khoản tiền lương hợp lý cho nhân viên. Người lao động và Fred dần dần tin tưởng nhau, hợp tác với nhau, quan tâm lẫn nhau và quan tâm đến nhà máy. Lợi nhuận thu được khá chậm nhưng khi chúng tăng lên thì tình hình trở nên sôi nổi. Năm 1989, trung bình tiền thưởng chiếm 36% tổng thu nhập hàng
năm của người lao động. Frey và mọi người biết rằng họ đã vào ngõ cụt, nhưng họ tiếp tục tranh luận các vấn đề và thử nghiệm các phương pháp mới. Người lao động muốn ông ít can thiệp vào công việc của họ hơn. Đổi lại Robert muốn họ đảm bảo công ty hoạt động liên tục trong giai đoạn sắp tới. Ông và mọi người trong nhà máy đã hiểu ra rằng một doanh nghiệp cần phải không ngừng kiểm tra tình hình hiện tại và tiến hành thử nghiệm cho tương lai. Nhà lãnh đạo và nhà nghiên cứu có những mối quan tâm riêng. Nhà nghiên cứu chú trọng đến các phương pháp chính xác hơn để đo tác động của các ý tưởng. Họ thường đúc kết từ các thử nghiệm để đạt được những kết quả hợp lý có thể ứng dụng trong nhiều tình huống. Còn các nhà lãnh đạo như Frey thường thiên về hành động, làm việc và nỗ lực cao độ để tạo ra tác động hiệu quả trong tình huống cụ thể của mình. Tuy nhiên, cả nhà nghiên cứu và nhà lãnh đạo đều phải có các ý tưởng thông ninh và hữu dụng để đơn giản hóa thực tế phức tạp và nhận biết được những hành động tạo ra sự khác biệt. Các ý tưởng học hỏi từ kinh nghiệm
Theo một nghiên cứu về cách học hỏi của các nhà quản lý, các tổng giám đốc cho biết kinh nghiệm thực tế rất quan trọng cho thành công của họ. Việc đối mặt với thử thách để xoay chuyển tình thế bắt đầu từ con số không, chuyển từ vị trí quản lý dây chuyền sang vị trí cố vấn, và việc chỉ huy một lực lượng lao động đặc biệt đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải phát triển và học hỏi. Nhờ sự công kích của quá trình thử thách thực tế này, họ dựa trên nguồn lực trong nội bộ công ty, tăng cường hiểu biết, và được thử nghiệm các phương pháp ứng phó mới. Hai mươi năm sau, họ sẽ hồi tưởng một cách sinh động quá trình tích lũy những bài học giá trị, quá trình phát triển khả năng và củng cố lòng tự tin của mình. Tuy nhiên, mọi người có nhiều kinh nghiệm, thậm chí trải qua những thử thách khó khăn, nhưng họ không học hỏi được mấy. Nhiều người không có cơ hội lý tưởng để áp dụng những điều đã học vào thực tế nhằm chứng tỏ khả năng lãnh đạo của mình. Mọi công việc đều mang đến cơ hội cho vị trí lãnh đạo nhưng thường không được tận dụng. Ý tưởng và kinh nghiệm luôn hỗ trợ cho nhau. Nhà lãnh đạo phải thử thách những ý tưởng lỗi thời, ví dụ như việc công ty muốn cạnh tranh trên thị trường
đòi hỏi các nhân viên phải biết thi đua với nhau tại nơi làm việc. Họ phải có những mô hình đúng đắn về cách lãnh đạo và xây dựng một doanh nghiệp thành công; họ phải vận dụng các ý tưởng và giá trị của mình một cách hiệu quả, đáng tin cậy. Ý tưởng rất cần thiết cho việc phân tích các tình huống, xác định những việc nên làm, đưa ra các kế hoạch, và tạo sự phấn khích để duy trì hành động. Trong khuôn khổ đó, con người có thể sử dụng kinh nghiệm của mình để nhận được phản hồi về mức độ thành công của các quyết định và hành động của bản thân. Các ý kiến phản hồi có thể công nhận hoặc phủ nhận những ý tưởng mà họ sử dụng để định hướng cho hành động của họ. Bản thân kinh nghiệm không dạy cho chúng ta điều gì, chúng ta chỉ học được từ việc sử dụng ý tưởng để tận dụng tốt các cơ hội và phản ảnh chúng dựa trên kinh nghiệm có được. Ví dụ, sau này bạn sẽ biết về lý thuyết hợp tác là cách để hiểu được bản chất của tinh thần làm việc tập thể. Ý tưởng đó có thể khích lệ bạn tiến hành các thử nghiệm và rút ngắn khoảng cách giữa hình thức và mức độ phối hợp giữa mọi người trong nhóm của bạn. Tuy nhiên, bạn cần phải có rất nhiều kế hoạch để có
thể ứng dụng ý tưởng đó vào thực tế một cách hợp lý và thích đáng. Các quy trình phải đồng thời thích ứng với con người và các vấn đề cần giải quyết. Việc học hỏi nên diễn ra liên tục và không ngừng. Cần tăng cường việc đọc sách và thảo luận nhằm áp dụng các ý tưởng vào thực tế giúp mọi người hiểu đầy đủ hơn về cách làm việc trên tinh thần hợp tác. Khi đó, các nhà lãnh đạo sẽ hiểu biết sâu sắc hơn và được chuẩn bị kỹ hơn để vận dụng thành thạo hơn. Việc chỉ đạo và ứng dụng các ý tưởng như hợp tác là hai mặt của một vấn đề. CÙNG HỌC HỎI Việc học cách lãnh đạo thông qua quá trình tìm hiểu, ứng dụng các ý tưởng vào thực tế và đánh giá chúng dựa trên kinh nghiệm để phát triển kỹ năng và sự tự tin là công việc vô cùng khó khăn. Trở thành một nhà lãnh đạo là điều phức tạp và đòi hỏi khắt khe đến mức cần phải có tinh thần làm việc tập thể. Kết quả nghiên cứu cho thấy mọi người hiểu rõ hơn về các ý tưởng và cách sử dụng chúng, cũng như học hỏi được từ kinh nghiệm của bản thân nhờ trao đổi, thảo luận hoặc tranh luận cùng nhau.
Các nhà cố vấn và đồng nghiệp sẽ đưa ra các giá trị quan trọng và các quy trình hiệu quả, đồng thời hỗ trợ để hợp nhất các ý tưởng mới. Nhiều người có khả năng sử dụng các ý tưởng đa dạng của họ để lập ra các kế hoạch hiệu quả và thích hợp với tình huống có sẵn. Để áp dụng các ý tưởng cho phù hợp với con người và hoàn cảnh, nhà lãnh đạo cần phải rất khéo léo và thông minh. Mọi người thường không nhìn thấy được khuyết điểm của anh để thú nhận những thiếu sót. Dư luận có thể thổi phồng sự thành công hay thất bại của chúng ta. Chúng ta dễ dàng tiếp nhận ý kiến phản hồi tiêu cực từ người khác nếu họ giúp chúng ta vận dụng ý kiến đó để nâng cao khả năng làm việc trong tương lai. Tinh thần làm việc tập thể mạnh mẽ vừa là mục tiêu vừa là phương tiện để chúng ta học cách lãnh đạo. Để trở thành một nhà lãnh đạo các nhà quản lý phải cân nhắc các ý tưởng, xem xét các vấn đề với các đồng nghiệp tin cậy, họ phải có được sự ủng hộ của nhiều người để có thể can đảm chấp nhận rủi ro, đồng thời phải nhận được ý kiến đóng góp và các đề xuất từ phía người lao động. Phương pháp học làm lãnh đạo sẽ củng cố thông điệp về tinh thần tập thể
của nhà lãnh đạo đó. Nghiên cứu học hỏi tập thể David Johnson, Roger Johnson và một số nhà nghiên cứu khác đã chứng minh được giá trị của các mục tiêu chung và việc hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình học tập. Theo thăm dò trên 500 sinh viên, phần lớn cho rằng việc cùng nhau học hỏi trên tinh thần hợp tác sẽ có lợi hơn là học một mình hoặc cạnh tranh với nhau. Kết quả này áp dụng cho cả trẻ em lẫn người lớn. Các mục tiêu chung sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho những buổi thảo luận cởi mở và cho các hành động tương tác khác để giúp mọi người hiểu được những ý tưởng mạnh mẽ, trừu tượng đó chính là tinh thần hợp tác. Họ thảo luận và tranh luận các vấn đề để làm sáng tỏ các nhầm lẫn, họ phê bình, tranh cãi và tìm hiểu các ý tưởng, họ kết hợp việc học trong hiện tại với quá khứ. Trong quá trình học hỏi cùng nhau mọi người vận dụng mức độ tư duy cao hơn, đưa ra nhiều câu hỏi hơn, xem xét vấn đề ở nhiều vị trí khác nhau, bổ sung quan điểm, và tham gia giải quyết khó khăn, tất cả những điều này sẽ giúp họ hiểu rõ và đánh giá
được những điểm mạnh và những điểm còn hạn chế của các ý tưởng. Con người học hỏi thông qua các ý tưởng được giải thích và thông qua việc giải thích các ý tưởng. Việc trao đổi với nhau khi học chung rất bổ ích cho mọi người, đây là điều mà bạn không bao giờ có được khi học một mình hoặc cạnh tranh với nhau. Thay đổi bản thân Việc cùng nhau học hỏi rất có lợi cho nhu cầu tình cảm và cá nhân nhằm giúp chúng ta thay đổi cách lãnh đạo và làm việc với người khác. Chúng ta có xu hướng trung thành một cách cứng nhắc với quan điểm của mình về các mối quan hệ, và với niềm tin về mức độ thành công của mình khi làm việc với người khác. Nhiều nhà lãnh đạo đã thổi phồng và đánh giá quá cao khả năng cũng như tầm ảnh hưởng của họ đối với người lao động. Các ý kiến phản hồi và ý tưởng mới làm thay đổi thói quen của chúng ta, đòi hỏi chúng ta phải suy nghĩ về bản thân và các mối quan hệ với người khác theo hướng mới, và mở ra nhiều khả năng hình thành những hành vi phù hợp hơn. Việc học chung khuyến khích mọi người ủng hộ, đóng góp ý kiến và tham gia giải quyết khó khăn, điều này rất cần thiết cho sự thay đổi bản thân.
Để thay đổi bản thân cần phải biết tiếp thu quan điểm và ý kiến đóng góp của người khác. Các đồng nghiệp có thể ủng hộ bạn về mặt tình cảm và giúp bạn giải quyết khó khăn để biến các khái niệm tâm lý thành những thay đổi của bản thân. Thông qua thảo luận với những người có cùng chức vụ và với nhân viên, nhà lãnh đạo có thể xác định được các phương pháp lãnh đạo mới, phù hợp với con người và hoàn cảnh của họ. Việc học hỏi và suy nghĩ một mình sẽ không đủ để trở thành một nhà lãnh đạo tài giỏi. Hình thành các nhóm học tập Bạn có thể thảo luận một cách thân mật với đồng nghiệp và bạn bè về các quan điểm sẽ được trình bày trong các chương kế tiếp để hiểu rõ hơn và quyết định cách thức sử dụng chúng. Phương pháp thấu đáo hơn cả là lập ra một nhóm học tập với nhiệm vụ rõ ràng để hỗ trợ nhau trở thành những nhà lãnh đạo giỏi hơn. Trong mỗi nhóm học tập, có từ hai đến sáu nhà quản lý gặp nhau thường xuyên để bàn về nỗ lực của họ trong việc ứng dụng các khái niệm tâm lý vào quá trình lãnh đạo, cũng như củng cố khả năng và sự
tự tin của bản thân. Họ giúp đỡ và hỗ trợ nhau để chia sẻ các vấn đề, chấp nhận để các thành viên có nhiều kinh nghiệm hơn giữ vai trò cố vấn và trợ lý, cũng như cùng nhau chia sẻ tình bạn và thành công. Nhóm học tập là nơi an toàn để các thành viên có được sự ủng hộ, sự quan tâm và tiếng cười, để củng cố quyết tâm trở thành những nhà lãnh đạo tài giỏi. Các nhà quản lý coi các nhóm học tập của họ là nơi để chia sẻ thông tin, ăn mừng chiến thắng, và giải quyết khó khăn. Họ cùng nhau lên kế hoạch, thiết kế, đánh giá những thành quả mà mình đạt được trong quá trình phát triển phương pháp làm việc nhóm. Họ đến thăm nơi làm việc của nhau và đưa ra ý kiến đóng góp. Các nhóm này khuyến khích thảo luận mang tính chuyên nghiệp, ở đó các nhà quản lý trực tiếp trao đổi với nhau một cách chân thành về những khó khăn, thất bại, và những cơ hội có được khi ở cương vị lãnh đạo. Họ trao đổi với nhau bằng những thuật ngữ cụ thể và rõ ràng hơn về bản chất của thuật lãnh đạo và cách thức để đạt được điều đó. Họ dùng thứ ngôn ngữ chung, chính xác để mô tả thuật lãnh đạo, và kết hợp chúng với các ý tưởng và phương pháp khác. Thông
qua thảo luận, giải thích và giảng dạy, họ mở rộng được kiến thức và các kỹ năng về lãnh đạo và tinh thần làm việc tập thể. Các nhà quản lý cùng nhau vạch ra các chương trình và hành động để củng cố các nhóm và vai trò lãnh đạo của mình. Họ quyết định cách chia sẻ tầm nhìn và các chương trình để cải thiện cách thức giao tiếp và xử lý xung đột. Họ cùng chia sẻ vui buồn, và học hỏi từ kinh nghiệm của nhau. Khi ứng dụng các khái niệm tâm lý, họ tìm cách hiểu rõ được bản chất của tinh thần làm việc tập thể và có được sự khích lệ cần thiết để tiến hành thử nghiệm các kế hoạch phù hợp với con người và hoàn cảnh của mình. Các buổi thảo luận về mức độ hiệu quả của các nỗ lực trước đó sẽ giúp họ biết cách điều chỉnh các kế hoạch phù hợp với tương lai. Các nhà quản lý quan sát và đóng góp ý kiến cho nhau. Hầu hết các nhà quản lý đều không đảm bảo được sức ảnh hưởng của họ đối với nhân viên, và cho rằng nhân viên không muốn thẳng thắn và chân thành. Các nhà quản lý có thể đến thăm các nhóm làm việc của nhau và đưa ra ý kiến đóng góp, đánh giá triển vọng của công ty dựa trên các động lực sẵn có và
năng lực của người lãnh đạo. Việc quan sát và đóng góp ý kiến với nhau nhấn mạnh rằng mọi người đang giúp đỡ nhau học hỏi. Khi chỉ ra những sai sót và vấn đề của người khác, nhà quản lý phải tỏ ra tôn trọng và phải hiểu rằng mỗi người đều có những ưu nhược điểm riêng, đều có những ngày thuận lợi và những ngày khó khăn. NHÀ LÃNH ĐẠO BIẾT HỌC HỎI Thông thường, mọi người mong đợi nhà lãnh đạo là người phải chứng tỏ được bản thân có năng lực và chịu trách nhiệm. Họ phải là người mạnh mẽ, quyết đoán, có thể đưa ra các quyết định trong lúc khó khăn và chịu trách nhiệm với quyết định của mình. Họ chỉ đạo để mọi việc được hoàn thành. Những hình ảnh này ngày càng mất tác dụng vì các doanh nghiệp phải điều chỉnh để thích nghi và không ngừng đổi mới. Arden Sims và Ralph Strayer không chỉ muốn công việc được hoàn thành, mà còn muốn nhân viên trong công ty phải cải thiện chất lượng sản phẩm và giảm chi phí sản xuất. Hơn nữa, các lợi thế về phát triển sản phẩm mới, đổi mới phương pháp tiếp thị, và sử dụng công nghệ để giảm chi phí đang
ngày càng trở nên mong manh và không tồn tại được lâu bởi các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ nhanh chóng phát triển các sản phẩm mới và áp dụng công nghệ mới vào sản xuất. Những gì cần có là một tổ chức, nơi mọi người không ngừng nỗ lực để cải tiến chất lượng sản phẩm và đáp ứng nhu cầu của các bên có quyền lợi liên quan. Việc không ngừng cải thiện chất lượng không chỉ là một khẩu hiệu, mà còn là điều kiện cần thiết cho sự tồn tại và thành công của doanh nghiệp. Để phát triển và tiếp tục tồn tại đòi hỏi các doanh nghiệp phải có được sự cam kết và nỗ lực trọn vẹn của toàn thể nhân viên. Nhà lãnh đạo phải làm việc với mọi người để mọi người muốn làm những việc cần làm. Nhà lãnh đạo phải đưa ra phán đoán hiệu quả và nỗ lực không ngừng để làm gương cho nhân viên. Ngoài ra, nhà lãnh đạo cũng phải đi đầu trong việc sẵn sàng thay đổi tư duy, tiếp thu những kiến thức mới. Để xây dựng uy tín, nhà lãnh đạo không chỉ dựa vào quyền hạn và năng lực của mình, mà còn phải phụ thuộc vào việc tìm ra các ý tưởng mới, thử nghiệm các cách hành xử mới, không ngừng đổi mới bản thân, thúc đẩy sự đổi
mới trong cách làm việc của nhân viên, và của doanh nghiệp. Việc học cách ứng dụng tâm lý học giúp tăng gấp đôi khả năng lãnh đạo. Khi đó, các nhà lãnh đạo sẽ trở nên nhạy cảm và tinh tế hơn khi đối xử với nhân viên. Đồng thời cũng chứng tỏ được mình là tấm gương cho nhân viên noi theo. Việc học hỏi gắn kết nhà lãnh đạo và nhân viên với nhau. Ngày nay, để trở thành nhà lãnh đạo đòi hỏi người đó phải học hỏi và phát triển. Vấn đề quan trọng ở chỗ không phải nhà lãnh đạo được tạo ra hoặc được sinh ra, mà chính là cách thức họ không ngừng phát triển bản thân khi yêu cầu người khác cùng học hỏi và phát triển bản thân. Nhân viên cũng phải học hỏi. Các nhà quản lý và nhân viên của Johnsonville không thể biến đổi từ những con tốt trong kế hoạch của Strayer thành những người tự chủ, có khả năng tự quản lý chỉ trong một đêm. Strayer đã phải đào tạo các quản lý cấp dưới của mình trở thành người hướng dẫn - những người sẽ lại hướng dẫn các nhân viên khác cách thức giải quyết vấn đề và học hỏi để tiến bộ.
Việc học là một hành trình không có điểm dừng. Strayer đã nói, “Khi tôi bắt đầu hiểu rõ và có thể giải quyết thành thạo một tình huống, một tình huống khác sẽ xuất hiện đòi hỏi phải có sự hiểu biết mới và phải học hỏi nhiều hơn. Khi tôi hoàn thành một mục tiêu, một mục tiêu mới, quan trọng hơn, khó đạt được hơn sẽ bắt đầu hình thành”. Cũng giống như lãnh đạo, việc áp dụng tâm lý học là một nhiệm vụ phức tạp và quan trọng đến mức không thể thực hiện một mình. Việc lãnh đạo là việc chung đòi hỏi phải có sự góp sức của người lãnh đạo và người lao động. Tâm lý học cũng vậy bạn sẽ tiến bộ hơn nhiều nếu nhân viên, đồng nghiệp và bạn bè giúp bạn phát triển các kỹ năng tâm lý và tăng cường khả năng lãnh đạo của mình. Việc học hỏi sẽ gắn kết nhà lãnh đạo và nhân viên trên con đường chung của quá trình tự khám phá năng lực bản thân và phát triển tinh thần tập thể Created by AM Word2CHM
Phần II. ĐƯA RA MỘT ĐỊNH HƯỚNG CHUNG TÂM LÝ HỌC DÀNH CHO LÃNH ĐẠO Có thể chúng ta đến từ những con tàu khác nhau, nhưng lúc này tất cả chúng ta đang đứng trên cùng một con thuyền WHITNEY YOUNG, JR Lãnh đạo và nhân viên đều phải yêu thích công việc mà họ cần làm nếu muốn doanh nghiệp vượt qua những thử thách hiện tại. Thật may mắn là chúng ta có thể phát triển được những doanh nghiệp xứng đáng với sự trung thành đó, nhưng để có được những doanh nghiệp như thế đòi hỏi nhà lãnh đạo phải sáng tạo. Chương 3 sẽ cho chúng ta thấy điểm mấu chốt của việc lãnh đạo có hiệu quả là phát triển các mối quan hệ giúp đề cao cá nhân và có ích cho tập thể. Nhà lãnh đạo có thể nhận thấy được việc xây dựng các mối quan hệ này và phấn đấu trở thành một nhà lãnh đạo thành công là việc rất hữu ích cho bản thân họ. Chương 4 trình bày cách thức mà người lao
động có thể đáp ứng những đòi hỏi của công việc để đạt được thành tích, trở thành một phần trong nỗ lực lớn hơn và có ảnh hưởng trong quá trình cộng tác với người khác để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Thông qua các mối quan hệ mang tính xây dựng, họ sẽ củng cố sự tự tin, tạo được sự ủng hộ trong xã hội và hoàn thành nhiệm vụ, mà nếu một mình, họ không thể nào làm được. Chương 5 trình bày chi tiết cách thức mà một tầm nhìn chung có thể gắn kết các cá nhân có phong cách, quan điểm, mục tiêu khác nhau để họ tin rằng họ có thể cùng nhau đạt được giá trị tiềm năng của công việc, phục vụ khách hàng, đồng thời có được việc làm và một cuộc sống đảm bảo hơn. Chương 3. CAM KẾT LÃNH ĐẠO Chương 4. XÂY DỰNG CAM KẾT Chương 5. PHÁT TRIỂN TẦM NHÌN VÀ MỤC ĐÍCH CHUNG Created by AM Word2CHM
Chương 3. CAM KẾT LÃNH ĐẠO TÂM LÝ HỌC DÀNH CHO LÃNH ĐẠO à Phần II. ĐƯA RA MỘT ĐỊNH HƯỚNG CHUNG Bạn không thể hái quả anh đào nếu đứng quy lưng lại với cây. J. PIERPONT MORGAN Trong gần ba thập kỷ, Mary Tjosvold đã nỗ lực hết sức để trở thành nhà lãnh đạo. Cô đã thay đổi rất nhiều nguyên tắc trong cuộc hành trình này, nhưng cuối cùng Mary đã phải quay lại với những nguyên tắc cũ và những bài học cơ bản. Sau một thời gian tham gia giảng dạy ở ngoại ô Chicago và sau đó là tại thành phố Minneapolis, Mary nhận ra rằng để thành công trong việc giảng dạy, cô phải hướng dẫn và tạo động lực để học sinh muốn học. Nếu một mình cô làm việc chăm đủ thôi chưa đủ, mà phải thu hút được sự quan tâm của học sinh. Cho dù xuất thân từ hoàn cảnh nào, các học sinh trung học luôn lo lắng tự hỏi chúng là ai và liệu chúng có được chấp nhận không. Mary phải trở thành “hoạt náo viên”, người bạn và người hướng dẫn cho các học sinh của
mình. Đối mặt với tình trạng phân biệt đối xử nơi làm việc và với các học sinh người Mỹ gốc da đỏ, Mary đã trở thành một nhà hoạt động xã hội về đổi mới giáo dục. Cô phát triển một chương trình toán học mới, tổ chức các buổi hội thảo phản đối những định kiến về giới tính, sắc tộc và một số vấn đề khác trong giáo dục, tìm kiếm các phương pháp giáo dục mới. Để làm được điều này, cô không chỉ thu hút và kêu gọi sự ủng hộ của các nhà hoạt động xã hội, mà cả các nhà quản lý da trắng lẫn các thành viên ban giám hiệu - những người có sức mạnh để tạo ra thay đổi thật sự. Từ kinh nghệm của bản thân và luận án của Dean Tjosvold, Mary nhận ra rằng, nếu muốn thay đổi thành công, cô không được phép làm tổn hại hình ảnh xã hội của những người có quyền lực bằng cách xúc phạm và thách thức họ. Bởi nếu chúng ta làm tổn thương hình ảnh của những người này, họ sẽ đáp trả một cách không khoan nhượng. Nhận thấy mình không thích hợp làm việc ở một trường lâu năm, cô ấy trở lại trường đại học để lấy học vị tiến sĩ về quản trị giáo dục. Mary đã thực hiện ý tưởng của mẹ chúng tôi là sử dụng khu đất của bà
ngoại để xây dựng một trung tâm cho người già, người tàn tật sinh sống và học tập. Bà ngoại của chúng tôi là một y tá - người luôn lấy việc chăm sóc người khác làm lẽ sống. Trong suốt thời kỳ suy thoái, bà không bao giờ xua đuổi một người thiếu ăn nào cho dù bị hàng xóm phản đối. Ở tuổi 70, bà vẫn chăm sóc những người ở tuổi 80. Để thực hiện ý tưởng của mẹ chúng tôi đòi hỏi phải có một tâm lý vững vàng, sự linh hoạt và quyết tâm cao độ: những buổi gặp gỡ triền miền với các quan chức chính phủ, ngân hàng và những người cho vay thế chấp, tiếp xúc với nhiều nhà lãnh đạo, và chỉ một vài trong số họ tạo điều kiện để dự án tiến triển. Mary và mẹ chúng tôi đã phải thương lượng và sửa đổi để có được giấy chứng nhận cần thiết, có được sự chấp thuận của chính phủ và được hỗ trợ kinh phí. Họ đã làm việc trong nhiều năm mà không hề có sự bảo đảm nào về kết quả công việc. Việc làm của họ đòi hỏi phải có niềm tin vào bản thân và người khác, phải biết chấp nhận rủi ro, và một tầm nhìn dài hạn. Sau khi hoàn thành trung tâm an dưỡng cho người già và nơi ở cho người thiểu năng, Mary tiếp tục xây các căn hộ dành cho các gia đình, một ngôi nhà