Bài giảng Quản trị sản xuất - Lê Thị Nguyên Tâm (Phần 2)

29 trang phuongnguyen 6380

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Quản trị sản xuất - Lê Thị Nguyên Tâm (Phần 2)", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

bai_giang_quan_tri_san_xuat_le_thi_nguyen_tam_phan_2.pdf

Nội dung text: Bài giảng Quản trị sản xuất - Lê Thị Nguyên Tâm (Phần 2)

Bài giảng QTSX GV biên soạn: Lê Thị Nguyên Tâm Chương 4: QUẢN LÝ KỸ THUẬT 4.1 Ý nghĩa và nội dung của công tác quản lý kỹ thuật 4.1.1 Ý nghĩa của quản lý kỹ thuật: Quản lý kỹ thuật thực chất là tổng hợp các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng của quá trình sản xuất. Mục tiêu của quản lý kỹ thuật trong xí nghiệp là không ngừng cải tiến sản phẩm, phát triển sản phẩm mới bảo đảm cho sản xuất liên tục, an toàn, đạt hiệu quả cao. Công tác quản lý kỹ thuật có ý nghĩa như: ¾ Kiểm soát được quá trình sản xuất, quản lý chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất nâng cao khả năng cạnh tranh. ¾ Mang tính thiết yếu nhất là trong thời đại mà sự biến đổi nhanh chóng của khoa học và công nghệ là một thách thức với quản lý kỹ thuật của tất cả các công ty. ¾ Quản lý kỹ thuật tốt cho phép lôi kéo tập thể những người có trình độ, năng động, sáng tạo 4.1.2 Nội dung của quản lý kỹ thuật: Hoạt động của quản lý kỹ thuật xâm chiếm hầu hết các giai đoạn của quá trình sản xuất. Nó bao gồm tất cả các hoạt động kỹ thuật được phân thành ba loại: kỹ thuật sản phẩm, kỹ thuật sản xuất và kỹ thuật máy móc thiết bị. Kỹ thuật sản phẩm thì chủ yếu liên quan đến thiết kết sản phẩm để chế tạo. Quá trình này thường được bắt đầu sau khi có ý tưởng về sản phẩm hay mô hình sản phẩm. ¾ Kỹ thuật sản xuất liên quan đến việc tìm ra các quy trình công nghệ chế tạo các phương tiện và phương pháp chế tạo ra sản phẩm. ¾ Kỹ thuật máy móc thiết bị nhằm bảo đảm cho hệ thống máy móc thiết bị hoạt động liên tục, an toàn. 4.2 Kỹ thuật sản phẩm 4.2.1 Thiết kế các bộ phận: Thiết kế các bộ phận là cụ thể hóa các ý tưởng, các mô hình đã hình thành từ bộ phận nghiên cứu. Thiết kế sản phẩm phải đảm bảo cho sản phẩm có tính công nghệ cao và dễ dàng sử dụng, bảo trì ¾ Tính công nghệ của sản phẩm chính là sự phù hợp giữa thiết kế và sản xuất. 45
Bài giảng QTSX GV biên soạn: Lê Thị Nguyên Tâm ¾ Sản phẩm có tính công nghệ cao là sản phẩm dễ chế tạo, đảm bảo chất lượng ổn định, chi phí thấp. ¾ Hiện nay có thể đáp ứng tốt bằng kỹ thuật song hành nghĩa là vừa thỏa mãn quá trình thiết kế sản phẩm và thiết kế chế tạo. ¾ Khái niệm thiết kế chế tạo xuất hiện chỉ sự hợp nhất hai quá trình thiết kế sản phẩm và thiết kế chế tạo nhằm đảm bảo sản phẩm có tính công nghệ cao. ¾ Trong thiết kế chế tạo còn một yêu cầu nữa là thiết kế sản phẩm phải dễ tháo lắp. Các sản phẩm thiết kế để dễ tháo lắp đã được đơn giản hóa để dễ tháo chúng ra thành những phần riêng lẻ, phân loại, tái sinh. 4.2.2 Chuẩn bị các đặc điểm kỹ thuật: Sau khi thiết kế sản phẩm phải chuẩn bị bảng các đặc điểm kỹ thuật giao cho các bộ phận sản xuất, bảng này chỉ rõ các yêu cầu về sản phẩm cuối cùng, phạm vi và các quy trình sẽ sử dụng. Bảng liệt kê vật tư, chi tiết và khối lượng cần thiết cũng phải được chuyển cho bộ phận cung ứng để xúc tiến các đơn hàng với nhà cung cấp. Các bảng vẽ kỹ thuật các yêu cầu quan trọng sẽ được giao cho các bộ phận sản xuất và các đơn vị liên quan. 4.2.3 Tiêu chuẩn sản phẩm: Các tiêu chuẩn cho sản phẩm phải được thiết lập làm cơ sở cho quá trình thiết kế quy trình, cung ứng và sản xuất. Chất lượng các vật tư sử dụng phải có chất lượng đủ cao để đảm bảo có được sản phẩm chất lượng tốt, đồng thời không nên quá cao vì sẽ làm tăng chi phí. Cũng với lý do đó sản phẩm cũng phải đạt được một tiêu chuẩn chất lượng nhất định phù hợp với những yêu cầu của người sử dụng, không nên quá cao. Cố gắng áp dụng tiêu chuẩn hóa tối đa các chi tiết bộ phận để giữ chi phí ở mức thấp nhất. 4.2.4 Thử nghiệm sản phẩm và các dịch vụ kỹ thuật: Thử nghiệm sản phẩm có thể phải tiến hành với một số loại sản phẩm lớn, quan trọng để kiểm tra xem nó có chắc chắn đảm bảo các yêu cầu kỹ thuật chế tạo và có khuyết tật hay không. Dịch vụ kỹ thuật sản phẩm thực hiện các bộ phận sản xuất và bán hàng bao gồm các trao đổi với khách hàng về những vấn đề phức tạp, hoặc giải quyết các trục trặc giữa yêu cầu kỹ thuật và khả năng của máy móc thiết bị đang dùng. 4.3 Thiết kế chế tạo 4.3.1 Thiết kế các quy trình công nghệ sản xuất: a. Phạm vi của việc thiết kế quy trình công nghệ sản xuất: 46
Bài giảng QTSX GV biên soạn: Lê Thị Nguyên Tâm Thiết kế quy trình công nghệ của sản xuất chế tạo bắt đầu từ xây dựng các yêu cầu kỹ thuật của sản phẩm cho đến lúc kết thúc bằng những kế hoạch chế tạo sản phẩm. b. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc thiết kế công nghệ: Có ba nhân tố cơ bản có thể ảnh hưởng đến việc thiết kế quy trình công nghệ là: ¾ Thứ nhất là khối lượng sản phẩm sản xuất. ¾ Thứ hai là yêu cầu chất lượng sản phẩm chế tạo. ¾ Thứ ba là những trang thiết bị có thể sử dụng hoặc mua sắm c. Trình tự thiết kế quy trình công nghệ: Trình tự cơ bản có thể áp dụng cho việc thiết kế quy trình công nghệ như sau: ¾ Người thiết kế sản phẩm và kỹ sư thiết kế quy trình hợp tác với nhau. ¾ Xác định các yếu tố cơ bản là khối lượng, chất lượng, thiết bị cần thiết. ¾ Xét quyết định mua hay làm với một số các chi tiết. ¾ Xác định các công việc cần làm để chế tạo các chi tiết từ dạng nguyên liệu thành chi tiết gia công hoàn chỉnh để lắp ráp. ¾ Sắp xếp các công đoạn theo trình tự hợp lý nhất. d. Cải tiến thiết kế sản phẩm để sản xuất: Đôi khi sản phẩm hay chi tiết được thiết kế không bảo đảm 5 hiệu quả trong sản xuất, cách giải quyết trong trường hợp này là điều chỉnh thiết kế để có thể sản xuất hiệu quả hơn. Trong trường hợp không có máy móc thiết bị có khả năng sản xuất chi tiết đã thiết kế có thể xem xét xử lý như sau: ¾ Có thể đặt mua các chi tiết thiếu từ nhà máy khác. ¾ Mua sắm thiết bị cần thiết. ¾ Cải tiến thiết bị hiện có. ¾ Thiết kế lại chi tiết cho phù hợp với khả năng thiết bị hiện có. e. Đánh giá kinh tế các quy trình: Mục tiêu của thiết kế quy trình là bảo đảm cho sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao với chi phí thấp nhất. Cần phải có nhiều phương án thiết kế quy trình để có thể tìm ra quy trình tốt hơn. Trong quá trình đánh giá cần đưa vào xem xét cả các biến số như dự trữ vật tư, biến động lao động, thay đổi hình ảnh của công ty khách hàng. 47
Bài giảng QTSX GV biên soạn: Lê Thị Nguyên Tâm 4.3.2 Lựa chọn thiết bị dụng cụ: a. Phân loại thiết bị dụng cụ: Thiết bị gia công bao gồm tất cả các máy công cụ, dụng cụ, thiết bị phụ trợ và những thiết bị khác sử dụng trực tiếp cho việc sản xuất, xử lý, kiểm tra, bao gói chi tiết hay sản phẩm. b. Các xu hướng thiết kế máy móc: Bao gồm các xu hướng sau: ¾ Xu hướng chuyên môn hóa máy móc thiết bị. ¾ Sử dụng các máy vận chuyển đặc biệt. ¾ Robot ngày càng tham gia nhiều vào quá trình sản xuất. ¾ Sự xuất hiện các máy được điều khiển bằng kỹ thuật số. ¾ Dấu hiệu tương lai cho thấy việc thiết kế thiết bị gia công tương lai sẽ hướng tới tận dụng không gian đứng để tiết kiệm mặt bằng. c. Xu hướng cơ khí hóa và tự động hóa: Cơ khí hóa là xu hướng tìm cách thay thế hay giảm bớt lao động chân tay bằng những dụng cụ và thiết bị khác đảm bảo tăng sức mạnh của con người hay bổ sung thêm năng lượng của con người bằng nguồn năng lượng khác. Tự động hóa là tiếp tục cơ khí hóa bằng cách thay thế các hoạt động chân tay bằng hoạt động máy móc. 4.4 Bảo trì máy móc thiết bị 4.4.1 Phạm vi của công tác bảo trì: Bảo trì là một chức năng của tổ chức sản xuất có liên quan đến vấn đề bảo đảm cho nhà máy hoạt dộng trong một tình trạng tốt. Có thể phân chia kỹ thuật bảo trì thành các chức năng chính và chức năng phụ như sau: 4.4.2 Tính kinh tế của bảo trì và các chính sách cho hoạt động bảo trì: Những quan điểm khi xây dựng chính sách bảo trì là: ¾ Lợi dụng các hợp đồng với bên ngoài vào những thời kỳ cao điểm để công tác bảo trì khỏi bị lạc hậu và tránh hiện tượng thuê công nhân sửa chữa tạm thời. ¾ Hợp đồng với bên ngoài cho những dịch vụ chuyên môn cao ở những máy móc thiết bị đặc biệt hay các thiết bị chuyên dùng. ¾ Tạm gác các công việc bảo trì đến những thời kỳ ít việc để điều hòa việc sử dụng công nhân bảo trì. ¾ Lựa chọn thời điểm thay thế máy móc thiết bị một cách hợp lý. Nói chung, là nên thay thế máy móc thiết bị trước khi chúng quá cũ, đòi hỏi nhiều chi phí và thời gian sửa chữa. 48
Bài giảng QTSX GV biên soạn: Lê Thị Nguyên Tâm 4.4.3 Lập kế hoạch và tiến độ bảo trì: Lập kế hoạch bảo trì bao gồm các nội dung sau: ¾ Thiết lập thứ tự ưu tiên của công tác bảo trì. ¾ Các định hướng công việc cần làm. ¾ Xác định thời gian, loại thợ, vật tư, dụng cụ, thiết bị đặc chủng và các yêu cầu an toàn khi sửa chữa. Căn cứ để lập kế hoạch sửa chữa bao gồm: ¾ Các dự án sửa chữa thay thế lớn mà được ban lãnh đạo thông qua. ¾ Các lý lịch máy, lệnh công tác, kế hoạch sản xuất của nhà máy. ¾ Các công việc sửa chữa, yêu cầu chuyên môn nghề nghiệp. ¾ Tình hình mua sắm dự trữ vật tư, phụ tùng thay thế. Kế hoạch tiến độ được lập theo hai bước: ¾ Thứ nhất là lập biểu tổng hợp các công việc sửa chữa có thể dự kiến trước. ¾ Hai là điều chỉnh khi các hiện tượng khẩn cấp phát sinh. 4.4.4 Các kiểu bảo trì: Công tác bảo trì có thể phân làm ba loại tổng quát: hiệu chỉnh, dự phòng và dự báo a. Bảo trì hiệu chỉnh: Bảo trì hiệu chỉnh là một dạng bảo trì mà chúng ta thường nghĩ tới theo cách thông thường nhất “sửa chữa”. Hoạt động này được tiến hành sau khi thiết bị ngừng hoạt động. b. Bảo trì dự phòng: Bảo trì dự phòng là tổng hợp các biện pháp tổ chức, kỹ thuật về bảo dưỡng, kiểm tra và sửa chữa, được tiến hành theo chu kỳ sửa chữa đã quy định và theo kế hoạch nhằm hạn chế sự hao mòn, ngăn ngừa sự cố máy móc thiết bị đảm bảo thiết bị luôn hoạt động trong trạng thái bình thường. Một chương trình bảo trì dự phòng phải đảm bảo các tính chất sau: ¾ Lấy dự phòng làm chính. ¾ Công việc sửa chữa phải tiến hành theo kế hoạch, tức là cứ đến ngày, tháng quy định là đưa máy ra sửa chữa. ¾ Xác định trước được nội dung sửa chửa. Nội dung cơ bản của bảo trì dự phòng bồm: ¾ Kiểm tra định kỳ là xem xét theo tiến độ kế hoạch nhằm tìm ra các hiện tượng không bình thường của máy móc thiết bị, phát hiện các thiết bị và bộ phận máy sắp hỏng cần phải thay thế trong kỳ sửa chữa tới. 49
Bài giảng QTSX GV biên soạn: Lê Thị Nguyên Tâm ¾ Sửa chữa nhỏ hay còn gọi là sửa chữa thường xuyên là loại công tác sửa chữa đơn giản nhất, không đòi hỏi phải tháo rời toàn bộ máy mà chỉ tháo các bộ phận đã được xác định trong kỳ kiểm tra. ¾ Sửa chữa vừa là ngoài việc thay thế các chi tiết chóng mòn, vừa còn bao gồm công việc nhằm khôi phục độ chính xác và công suất của thiết bị. ¾ Sửa chữa lớn là công việc sửa chữa toàn diện, phức tạp nhất. Người ta phải tháo máy ra khỏi bệ máy, thay thế sửa chữa các bộ phận cơ sở nhất, sau khi sửa chữa lớn máy có thể có chất lượng tương đương máy mới. ¾ Các nội dung sửa chữa tiến hành theo một chu kỳ. Chu kỳ sửa chữa là khoảng thời gian cách quãng giữa hai lần sửa chữa lớn kế tiếp nhau. Chu kỳ sửa chữa c. Bảo trì dự báo: Thực chất nó là một kiểu bảo trì dự phòng có sử dụng các dụng cụ nhạy cảm (VD: máy phân tích độ rung, máy đo biên độ, máy dò siêu âm, dụng cụ quang học, các dụng cụ kiểm tra áp suất, nhiệt độ, điện trở ) để dự báo trước các sự trục trặc. Có thể liên tục hay định kỳ theo dõi các điều kiện tới hạn. Phương thức này cho phép nhân viên bảo trì có thể xác định trước sự cần thiết phải sửa chữa lớn. 4.4.5 Cân nhắc các chính sách bảo trì dự phòng: Khi sản phẩm, máy móc thiết bị hay một quá trình sản xuất bước vào hoạt động ổn định một nghiên cứu hết sức quan trọng là phân bổ xác suất thời gian giữa các sự cố. Do đó một khi chúng ta có đề nghị về bảo trì dự phòng thì điều quan trọng là phải xác định được khi nào bảo trì có hiệu quả. Nói chung là chi phí bảo trì càng cao thì phân bổ xác suất thời gian giữa các sự cố phải chặt chẽ hơn. Có rất nhiều thiết bị nhạy cảm cho phép xác định khi nào cần phải bảo trì. Sự bảo trì dự phòng có thể là tăng chi phí bảo trì, đồng thời chi phí sửa chữa các hỏng hóc lại có thể giảm xuống. Người quản trị sẽ cân nhắc hai loại chi phí trên để tìm một mức độ thích ứng chi phí cho bảo trì dự phòng trong tương quan với sự giảm chi phí sửa chữa. Chi phí 50
Bài giảng QTSX GV biên soạn: Lê Thị Nguyên Tâm Tổng chi phí Bảo trì dự phòng Sửa chữa hỏng hóc Mức bảo trì Công thức tính số lần hỏng hóc kỳ vọng trong vòng n tháng Gọi Bn là số sự cố kỳ vọng giữa hai lần bảo trì Ta có: n Bn = N∑Pn + Bn - 1P1 + Bn - 2P2 + + + B1 Pn – 1 1 Trong đó: n: số tháng giữa hai lần bảo trì N: số máy của nhóm Pn: xác suất sự cố kỳ vọng giữa hai lần bảo trì 4.4.6 Các hình thức tổ chức công tác bảo trì: Ta có thể tổ chức công tác bảo trì bằng các hình thức như sau: Hình thức phân tán (bảo trì từng phân xưởng riêng lẻ) có những ưu điểm là: Tạo điều kiện kết hợp chặt chẽ giữa sản xuất chính và bộ phận bảo trì. Nhưng nhược điểm là khó tận dụng hết khả năng của công nhân và thiết bị bảo trì. Ngược lại cũng có thể không đảm hết được các dạng sửa chữa phức tạp hay khối lượng sửa chữa kéo dài thời gian sửa chữa. Hình thức sửa chữa tập trung (bảo trì chung cho cả xí nghiệp) có những ưu điểm là dự trữ hợp lý, tận dụng được khả năng của công nhân và máy móc thiết bị sửa chữa, rút ngắn thời gian sửa chữa, giảm chi phí. Tuy nhiên, nhược điểm lớn nhất của hình thức này là khó gắn công việc sửa chữa với sản xuất chính, công tác sửa chữa thiếu linh hoạt, kịp thời. Đặc biệt khó khăn khi xí nghiệp có nhiều dạng máy móc thiết bị khác nhau. Hình thức hỗn hợp, thực chất là hình thức kết hợp của hai hình thức trên bằng cách phân cấp hợp lý công tác bảo trì giữa bộ phận sửa chữa ở các phân xưởng với bộ phận sửa chữa tập trung. 51
Bài giảng QTSX GV biên soạn: Lê Thị Nguyên Tâm 4.4.7 Các biện pháp sửa chữa nhanh: Sửa chữa nhanh là một yêu cầu quan trọng đặt ra cho công tác sửa chữa vì như thế nó sẽ nâng cao hiệu quả của sản xuất chính, đảm bảo hệ thống có khả năng đáp ứng các kế hoạch sản xuất một cách đều đặn. Các biện pháp có thể áp dụng sửa chữa nhanh là: a. Tăng cường công tác chuẩn bị trước khi sửa chữa. Công tác này bao gồm: + Chuẩn bị thiết kế như lập Album bản vẽ các chi tiết chóng mòn cho từng loại máy móc thiết bị, chế tạo các phụ tùng và các chi tiết thay thế hoặc đặt mua ổn định. + Chuẩn bị công nghệ như quy định phương pháp công nghệ sản xuất phụ tùng và chi tiết thay thế cũng như các phương pháp công nghệ. + Chuẩn bị máy móc thiết bị trước khi giao cho bộ phận sửa chữa. b. Thực hành công tác sửa chữa nhanh: Có thể lợi dụng thời gian ngoài sản xuất để sửa chữa và bố trí lịch làm việc của công nhân sửa chữa so le với giờ làm việc của công nhân sản xuất chính. c. Áp dụng các phương pháp sửa chữa xen kẽ: Đối với các máy liên động, các dây chuyền liên tục, nếu ngừng máy để sửa chữa một bộ phận nào đó dẫn đến sự ngừng sản xuất toàn bộ dây chuyền, người ta sẽ phân các dây chuyền như thế thành nhiều ổ máy, lập chu kỳ sửa chữa chung cho các ổ máy, để khi ngừng máy để sửa chữa người ta có thể tiến hành đồng loạt các dạng sửa chữa khác nhau trên các ổ máy. Sau một thời gian nhất định tất cả các ổ máy đều được bảo dưỡng sửa chữa một cách hợp lý. 52
Bài giảng QTSX GV biên soạn: Lê Thị Nguyên Tâm Chương 5: HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP 5.1 Đối tượng, phạm vi, mục đích của hoạch định tổng hợp 5.1.1 Đối tượng, phạm vi của hoạch định tổng hợp: Hoạch định tổng hợp là kết hợp các nguồn lực một cách hợp lý vào quá trình sản xuất nhằm cực tiểu hóa chi phí trong toàn bộ quá trình sản xuất, giai đoạn hoạch định đồng thời giảm đến mức thấp nhất mức dao động của công việc và mức tồn kho. Để thực hiện vấn đề này người ta thường dựa vào: ¾ Dự đoán nhu cầu. ¾ Khả năng của các phương tiện sản xuất hiện có. ¾ Mức độ tồn kho. ¾ Khối lượng công việc và các yếu tố đầu vào tương ứng nhà hoạch định sẽ lựa chọn mức sản phẩm phù hợp trong khoảng thời gian sắp tới cho doanh nghiệp. Đối tượng của hoạch định tổng hợp là sự biến đổi khả năng sản xuất. Đó chính là khả năng của một hệ thống sản xuất cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ cho thị trường. ¾ Thông thường khả năng sản xuất của hệ thống sản xuất sẽ do khả năng sản xuất của khâu yếu nhất quyết định. 5.1.2 Mục tiêu của hoạch định tổng hợp: Mục tiêu của hoạch định tổng hợp là phát triển các kế hoạch hiện thực và tối ưu. ¾ Trong quá trình lập kế hoạch đáp ứng nhu cầu thường có hai khả năng xảy ra. + Thứ nhất: Duy trì mức sản xuất quá cao để doanh nghiệp hoạt động trong tình trạng dư thừa khả năng, hoặc tích lũy tồn kho quá cao gây lãng phí. u ầ Khả năng sản xuất cao t/nhu c ấ n xu ả s g n Nhu cầu ă n Khả năng sản xuất thấp ả Kh Thời gian 53
Bài giảng QTSX GV biên soạn: Lê Thị Nguyên Tâm + Thứ hai: Duy trì mức sản xuất quá thấp không đủ để đối phó với nhu cầu tăng cao làm mất khách hàng, giảm uy tín, bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. 5.1.3 Sự cần thiết và mối quan hệ của hoạch định tổng hợp: Khi hoạch định tổng hợp cần xem xét tính cấp thiết và các yếu tố tác động của nó. ¾ Trong thực tế giữa sản xuất và nhu cầu dự đoán luôn có một sự sai lệch. Có thể tại thời điểm bắt đầu sản xuất đến khi hoàn thành sản phẩm thì nhu cầu đã có sự thay đổi. ¾ Một mặt nhu cầu dự đoán có thể biến thiên với những dao động lớn dẫn đến việc cần phải cân nhắc sản xuất ở mức nào và như vậy sẽ tác động đến mức sản xuất. ¾ Do đó để có thể chuẩn bị mức sản xuất đáp ứng nhu cầu một cách chủ động doanh nghiệp cần phải có kế hoạch đủ xa trong tương lai. Ta nghiên cứu sơ đồ quan hệ Th ị trường và Quyết định Nghiên cứu sản xuất và nhu cầu thị trường sản xuất kỹ thuật sản xuất Tiến trình hoạch định các quyết định Lực lượng Nguồn nguyên liệu lao động có khả năng mua Tồn Dự đoán đơn Hoạch định tổng hợp kho đặt hàng sản xuất đã có Lực lượng Khả năng bên ngoài lao động (hợp đồng phụ) Lịch trình sản xuất chủ yếu Hệ thống hoạch định về nhu cầu nguyên vật liệu Sắp xếp thứ tự ưu tiên của các hoạch định và lịch trình 54
Bài giảng QTSX GV biên soạn: Lê Thị Nguyên Tâm 5.2 Phương pháp hoạch định tổng hợp 5.2.1 Các chiến lược đáp ứng nhu cầu thay đổi a. Sự thay đổi nhu cầu Với hầu hết các doanh nghiệp, nhu cầu mà nó phục vụ thường bị thay đổi vì sự cạnh tranh, vì chu kỳ sống của sản phẩm, việc sử dụng có tính nhu cầu, điều kiện kinh tế, xã hội thay đổi Nhu cầu thay đổi cho nên người lập kế hoạch phải luôn tìm ra mức sản xuất hợp lý nhất, đảm bảo được sự biến đổi theo thời gian của nhu cầu, để làm sao doanh nghiệp đạt hiệu quả trong kinh doanh. b. Các trường hợp cơ bản ứng phó với nhu cầu thay đổi: Trường hợp 1: Doanh nghiệp có năng lực sản xuất cao, có thể đối phó với đỉnh cao của nhu cầu. Nhà quản trị có thể chọn một trong những cách sau: Trường hợp 2: Doanh nghiệp có mức năng lực sản xuất thấp hơn so với đỉnh cao của nhu cầu nên doanh nghiệp không có khả năng đáp ứng nhu cầu trong thời điểm nhu cầu lên cao. c. Các chiến lược cụ thể thường áp dụng: c.1 Chiến lược hấp thu các dao động của nhu cầu: ¾ Biến đổi tồn kho: là trường hợp các sản phẩm được sản xuất trong thời kỳ trước và giữ đến khi có nhu cầu. ¾ Đặt hàng sau: Là khi nhu cầu lên cao hơn mức sản xuất tối đa doanh nghiệp đề nghị một số khách hàng có nhu cầu sản phẩm hay dịch vụ chuyển thời gian đặt hàng chậm lại về sau. ¾ Dịch chuyển nhu cầu: Tức là thực hiện các cố gắng marketing để làm dịch chuyển nhu cầu dần đến những thời kỳ nhu cầu thấp. c.2 Chiến lược thay đổi mức sản xuất: ¾ Tăng giờ làm việc mà không tăng công nhân ¾ Bố trí ở mức sản xuất cao, không cần làm thêm giờ. ¾ Xét lại các quyết định mua hay tự sản xuất đối với một số chi tiết, bộ phận, doanh nghiệp trong điều kiện bình thường có thể sản xuất mà bên ngoài vẫn có bán. ¾ Các chiến lược này dù sao cũng phải dựa trên cơ sở đầu tư lớn vào năng lực sản xuất để đáp ứng điểm cao, chấp nhận sự dư thừa năng lực sản xuất khi nhu cầu xuống thấp. c.3 Chiến lược thay đổi lực lượng lao động: 55
Bài giảng QTSX GV biên soạn: Lê Thị Nguyên Tâm Doanh nghiệp có thể thuê thêm công nhân khi nhu cầu tăng và cho thôi việc công nhân khi nhu cầu giảm. 5.2.2 Cách tiếp cận của hoạch định tổng hợp: Có hai cách tiếp cận cơ bản để tổng hợp nhu cầu về mức sản xuất của các mặt hàng, dịch vụ đó là: ¾ Tiếp cận kiểu quy nạp còn gọi là tiếp cận từ dưới lên (Bottom – up) ¾ Tiếp cận kiểu diễn giải còn gọi là tiếp cận từ trên xuống (Top – down) a. Tiếp cận kiểu quy nạp: Cách tiếp cận này là việc phác thảo các kế hoạch cho các sản phẩm chủ yếu hoặc nhóm sản phẩm sau đó tổng hợp sự tác động của nó lên khả năng của doanh nghiệp. Trong quá trình tổng hợp thường xảy ra các trường hợp sau: ¾ Thứ nhất: Nhu cầu đối với yếu tố của khả năng sản xuất trong doanh nghiệp thỏa mãn tốt với khả năng sẵn có, kế hoạch sẽ được chấp nhận. ¾ Thứ hai: Các nhu cầu lớn hơn hoặc nhỏ hơn khả năng sẵn có. Phác thảo kế hoạch phải được xem xét lại cho đến khi có một kế hoạch như mong muốn. b. Tiếp cận kiểu diễn giải: Người lập kế hoạch sẽ phát triển một mức sản xuất tổng hợp, sau đó sẽ phân bổ cho các kế hoạch riêng lẻ. Cách tiếp cận này được xem là cách tiếp cận truyền thống và chia làm hai loại: ¾ Một là: Dựa vào đánh giá chủ quan của người lập kế hoạch để đề ra các phương án nguồn và xác định kế hoạch tốt nhất. ¾ Hai là: Sử dụng các mô hình toán cho việc tối ưu hóa các kế hoạch và lựa chọn một cách có hệ thống. Loại này gồm hai nhóm. 5.3 Hoạch định tổng hợp kiểu quy nạp 5.3.1 Phương pháp chung: Là phương pháp tổng hợp tất cả các kế hoạch từ những biện pháp thấp nhất nên khi đó khả năng của hệ thống sản xuất là tổng hợp khả năng sản xuất của tất cả các biện pháp hợp thành. Cho nên khi xem xét đáp ứng nhu cầu thì hệ thống sản xuất phải được sẵn sang từng bộ phận của nó. Bộ phận đó có thể là phân xưởng, ngành, nơi làm việc cụ thể. Chúng ta thấy rằng việc lập kế hoạch từ chi tiết, cụ thể từng phân xưởng, ngành, nơi làm việc sẽ dẫn đến độ chính xác trong tương lai không cao. Cho nên hoạch định tổng hợp kiểu quy nạp chỉ cố gắng tạo ra một sự phối trí kế hoạch gần hợp lý nhất. Quá trình hoạch định tổng hợp gồm hai giai đoạn: 56
Bài giảng QTSX GV biên soạn: Lê Thị Nguyên Tâm ¾ Giai đoạn 1: Lập kế hoạch sản xuất khái quát nhằm xác định bao nhiêu khả năng sản xuất sẵn có và nó sẽ được phân bổ như thế nào? ¾ Giai đoạn 2: Lập kế hoạch chi tiết về kiểu sản phẩm sản xuất, thời hạn sản xuất thường gọi là kế hoạch tiến độ chính. 5.3.2 Lập kế hoạch: Khi lập kế hoạch sản xuất thường tùy thuộc vào nhu cầu và đặc điểm của doanh nghiệp. Tuy nhiên cần chú ý nội dung của kế hoạch sản xuất gồm: ¾ Giá trị khả năng sản xuất cần phải có. ¾ Số lượng lao động cần thiết. ¾ Lượng nguyên vật liệu cần mua sắm. ¾ Ngoài ra kế hoạch phải xác định được các chỉ tiêu chủ yếu và khả năng phục vụ khách hàng, chỉ rõ loại sản phẩm sản xuất, thời gian sản xuất . 5.3.3 Hoạch định các nhu cầu nguồn lực: a. Căn cứ: ¾ Phương án kế hoạch phác thảo về các sản phẩm, công việc sẽ được tiến hành. ¾ Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm: gồm các công việc như xác định các giai đoạn công nghệ, các công việc cần thiết, trình tự thực hiện các công việc ¾ Định mức công nghệ: xác định mức tiêu hao máy móc thiết bị, lao động trên các nơi làm việc. b. Phương pháp hoạch định nhu cầu nguồn lực: Phương pháp hoạch định khái quát: ¾ Phương pháp này chủ yếu dựa vào hao phí nguồn lực cần thiết cho mỗi đơn vị sản phẩm một cách khái quát, sau đó căn cứ vào mức độ huy động nơi làm việc là tài liệu thống kê mức độ sử dụng từ các thời kỳ trước, tính bằng tỷ lệ % so với tổng mức huy động các nơi làm việc trong kỳ. Phương pháp hoạch định bằng định mức công nghệ: ¾ Căn cứ để tính nhu cầu nguồn lực theo phương pháp này là quy trình công nghệ của từng loại sản phẩm, dịch vụ, phác thảo kế hoạch và định mức công nghệ. 5.3.4 Đánh giá các dự thảo kế hoạch và các giải pháp: a. Đánh giá các dự thảo kế hoạch: Dự kiến tải trọng làm việc xác định mức độ yêu cầu theo thời gian mà kế hoạch phác thảo có thể tác động lên các nguồn lực, các biện pháp sản xuất, các nơi làm việc chủ yếu của hệ thống sản xuất. Công tác đánh giá này chính 57
Bài giảng QTSX GV biên soạn: Lê Thị Nguyên Tâm là việc xem qua dự kiến tải trọng làm việc phương án phát thảo có thể sử dụng các nguồn lực như thế nào? D kin ti trng Hệ số đảm nhiệm = Kh nng sn xut Kế hoạch sẽ được chấp nhận nếu tải trọng làm việc thể hiện việc sử dụng tối ưu các nguồn lực. Kế hoạch sẽ phải được xem xét lại nếu dự kiến tải trọng làm việc vượt khả năng làm việc quá mức hoặc không thể sử dụng hiệu quả năng lực. b. Các giải pháp: Khi kế hoạch dự thảo không hiện thực thì nhà quản trị thường chọn các giải pháp như: ¾ Tăng ca, làm thêm giờ. ¾ Từ chối một vài khách hàng. ¾ Thuê thêm công nhân. ¾ Chuyển dịch công việc cho nơi làm việc khác. ¾ Hợp đồng gia công với bên ngoài. ¾ Giao hàng sau Khi tính toán các yếu tố nguồn lực trong hệ thống sản xuất cần phải chọn được một đơn vị thích hợp. Có thể mô tả khái quát bằng sơ đồ sau: 58
Bài giảng QTSX GV biên soạn: Lê Thị Nguyên Tâm Mức sản Các giới Đơn hàng xuất mong hạn ràng Nhu cầu dự báo + Định mức Kế hoạch phác thảo + Quá trình công nghệ + Chu kỳ sản xuất Hoạch định nhu cầu + Các tài nguồnlực liệu thống kê + Các dữ Dự kiến tải trọng làm việc liệu (DKTT) DKTT <= KNSS K/tra thực hiện Điều Ra Q chỉnh DKTT = KNSS K/tra tối ưu Kế hoạch được chấp nhận 5.4 Hoạch định tổng hợp kiểu diễn giải 5.4.1 Phương pháp chung: 59
Bài giảng QTSX GV biên soạn: Lê Thị Nguyên Tâm Thay vì lập kế hoạch hiện thực và tối ưu từ các nơi làm việc như cách tiếp cận theo kiểu quy nạp thì hoạch định tổng hợp kiểu diễn giải được tính tối ưu và hiện thực cho từng giai đoạn ngắn trên cơ sở cân đối khả năng tổng hợp. Toàn bộ quá trình cân đối được tiến hành trên cơ sở sản phẩm hoặc sản phẩm qui ước đó là những sản phẩm có đặc tính tương tự với danh mục sản phẩm. 5.4.2 Phương pháp dự thảo khử lỗi: Khái quát phương pháp khử lỗi bằng sơ đồ sau: Các dữ liệu lập kế hoạch: Nhu cầu các hạn chế, các công cụ Đề ra các phương án về khả năng Tìm cách s sản xuất ử a ph Tính chi phí hoạch định ươ ng án Nhận xét các Chưa tốt sai lầm Kế hoạch có được chấp nhận Phương pháp dự thảo khử lỗi tiến hành với các chiến lược đáp ứng nhu cầu thay đổi. a. Chiến lược biến đổi lao động thuần túy: Chiến lược biến đổi lao động thuần túy tức là chỉ sử dụng công cụ tăng giảm lao động để tạo khả năng sản xuất đáp ứng nhu cầu. ¾ Giả thiết quan trọng trong trường hợp mà là năng lực sản xuất phải cho phép chúng ta đáp ứng nhu cầu vì thế khả năng sản xuất chỉ còn phụ thuộc vào lực lượng mà chúng ta lập kế hoạch sử dụng. ¾ Giả thiết hai là chúng ta có thể tạo ra khả năng sản xuất đáp ứng đầy đủ nhu cầu trong tháng. 60
Bài giảng QTSX GV biên soạn: Lê Thị Nguyên Tâm ¾ Giả thiết ba sẽ không tích lũy tồn kho với mục đích đáp ứng cho nhu cầu tăng cao ở những thời kỳ sau. Do đó ta luôn chỉ giữ tồn kho ở mức bắt buộc. b. Chiến lược biến đổi tồn kho thuần túy: Công ty duy trì một mức sản xuất hợp lý để các nhu cầu biến đổi quanh mức sản xuất được hấp thu bằng tồn kho sao cho chi phí tồn kho thích hợp. Trong chiến lược tồn kho khi nhu cầu xuống thấp hơn mức sản xuất tồn kho sẽ được tích lũy, để khi nhu cầu lên cao ở những kỳ sau, tồn kho sẽ giải tỏa để đáp ứng. Thông thường người ta chọn mốc sản xuất tại thời điểm đỉnh cao của nhu cầu. Khi đó sản phẩm sản xuất sẽ đáp ứng được tất cả các thời điểm khác. Giả định trong trường hợp này là năng lực sản xuất cao hơn đỉnh cao nhu cầu. Năng lực sản xuất Đỉnh cao nhu cầu ¾ Nếu chúng ta duy trì ở mức sản xuất quá thấp, không đủ đáp ứng nhu cầu ở đỉnh cao sẽ xảy ra tình trạng cạn dự trữ, phí tổn cơ hội sẽ rất lớn. Sự hợp lý của mức sản xuất sẽ thể hiện rất rõ qua xem xét trạng thái tồn kho. Muốn giữ tồn kho luôn lớn hơn hay bằng tồn kho tối thiểu thì ở đỉnh cao nhu cầu tất cả các tồn kho tích lũy ở thời kỳ trước với mục đích đáp ứng đỉnh cao phải được sử dụng hết và tồn kho ở thời điểm đó sẽ bằng với mức tồn kho tối thiểu. c. Chiến lược hỗn hợp: d. Xây dựng mô hình: 5.5 Các lưu ý trong hoạch định tổng hợp 5.5.1 Phạm vi hoạch định: Phạm vi hoạch định tổng hợp phải đủ xa. Phạm vi này phụ thuộc vào phạm vi dự đoán. 5.5.2 Sử dụng năng lực sản xuất tối thiểu: ¾ Nhu cầu đột biến mà công ty không kịp đầu tư để đáp ứng. ¾ Công ty chưa có khả năng đầu tư nâng cao năng lực sản xuất. 61
Bài giảng QTSX GV biên soạn: Lê Thị Nguyên Tâm ¾ Nhu cầu dao động mạnh, đỉnh cao nhu cầu vượt quá xa so với mức bình quân. Trong các trường hợp này, doanh nghiệp thường giải quyết theo cách như sau: ¾ Phân loại khách hàng theo các tiêu thức tầm quan trọng tùy cách nhận thức của mỗi công ty. ¾ Áp dụng mô hình toán để tìm phương án phục vụ tối ưu khi năng lực sản xuất thiếu. 62
Bài giảng QTSX GV biên soạn: Lê Thị Nguyên Tâm Chương 6: QUẢN TRỊ VẬT LIỆU 6.1 Khái quát về quản trị vật liệu 6.1.1 Mục tiêu quản trị vật liệu: Mục tiêu của quản trị vật liệu là phải giữ nguyên vật liệu ở mức hợp lý và tiếp nhận hay sản xuất của giá trị này vào thời điểm thích hợp. 6.1.2 Các luồng dịch chuyển vật chất: a. Luồng dịch chuyển vận chuyển trong hệ thống sản xuất chế tạo: Hệ thống sản xuất được diễn ra như là sự chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra. Đầu vào Quá trình chuyển hóa Đầu ra Mua sắm Kho NVL Kho nhà p Khách hàng ấ n ậ p Các giai đoạn sản xuất hân i hàng i hàng p nh i cung c Kho SP ế ở p G ườ Ti h ố i Ng Kho BTP Quản trị nguyên vật liệu là một chức năng chịu trách nhiệm lên kế hoạch, tiếp nhận, cất trữ, vận chuyển và kiểm soát nguyên vật liệu nhằm sử dụng tốt nhất các nguồn lực cho việc phục vụ khách hàng đáp ứng mục tiêu của công ty. b. Dòng nguyên vật liệu trong sản xuất dịch vụ: Các hoạt động dịch vụ ít nhiều cũng phải đối phó với các vấn đề vật liệu và tồn kho. Phạm vi của vấn đề này có thể bị hạn chế vì hệ thống sản xuất dịch vụ không tạo ra sản phẩm hữu hình. Hoạt động sản xuất dịch vụ nhằm cung cấp những lời khuyên hay chỉ dẫn nên chỉ có các mặt hàng mô hình để bán hoặc dự trữ. Nên vấn đề vật liệu sẽ trở thành vấn đề quan tâm thứ yếu. 63
Bài giảng QTSX GV biên soạn: Lê Thị Nguyên Tâm Hoạt động sửa chữa trong các bệnh viện, các nhà hàng ăn uống, vận tải họ quan tâm nhiều đến vật liệu ở đầu vào. Hoạt động của các nhà buôn bán lẻ họ đối phó thường xuyên với các sản phẩm hữu hình, nhưng nó không sản xuất ra chúng. Vì thế, nó ít quan tâm đến kiểm soát sản xuất. 6.1.3 Nhiệm vụ của quản trị nguyên vật liệu: a. Kiểm soát sản xuất: Là thực hiện việc phát triển các kế hoạch ngắn hạn và hoạch định tiến độ từng các kế hoạch dài hạn. Nội dung của nhiệm vụ này là: ¾ Lập kế hoạch tiến độ sản xuất phù hợp với sự sẵn sàng của nguyên vật liệu đã được hoạch định danh mục ¾ Giải quyết hay hướng dẫn trực tiếp các bộ phận sản xuất và kiểm soát nguyên vật liệu thực hiện các hoạt động cần thiết đáp ứng tiến độ sản xuất. ¾ Cấp phát nguyên vật liệu cho các đơn vị, các bộ phận sản xuất . ¾ Giám sát quá trình làm việc trong các bộ phận sản xuất, giải quyết các công việc theo kế hoạch tiến độ. b. Vận chuyển: Bộ phận này chủ yếu thực hiện các công việc sau: ¾ Lựa chọn phương tiện vận chuyển, sắp đặt cách thức gởi hàng. ¾ Giữ quan hệ với phòng thương mại hay các cơ quan khác, có được cái bảng giá cước vận tải giữa các điểm khác nhau cho các loại hàng hóa và phương tiện ¾ Kiểm soát các chuyến vận chuyển để biết rằng việc ghi hóa đơn có phù hợp không. ¾ Kết hợp một cách hợp lý các điểm xuất phát và đích của việc gởi hàng nhằm giảm chi phí. c. Tiếp nhận: Bộ phận tiếp nhận thường chịu trách nhiệm như: dỡ hàng hóa, xác nhận chuyến hàng đến, làm báo cáo nhận hàng, đưa các mặt hàng đến các điểm cần thiết để đo đếm, kiểm tra, cất giữ và sử dụng. d. Gởi hàng: Trách nhiệm của bộ phận gởi hàng là: ¾ Lựa chọn các hàng hóa trong kho, các mặt hàng cần thiết để gởi đến cho khách hàng. ¾ Bao gói, dán nhãn cho các chuyến hàng. 64
Bài giảng QTSX GV biên soạn: Lê Thị Nguyên Tâm ¾ Xếp hàng lên phương tiện vận chuyển. ¾ Quản lý phương tiện vận chuyển của công ty. 6.2 Mua sắm 6.2.1 Vị trí của hoạt động mua sắm: Bộ phận mua sắm thực hiện những hoạt động có vị trí rất quan trọng trong tổ chức. Bởi vì: ¾ Các chi phí về hàng hóa và dịch vụ thường chiếm phần lớn các khoản chi tiêu của công ty. ¾ Thực hiện các quan hệ giữa công ty và bên ngoài cụ thể là mạng lưới cung cấp, nó ảnh hưởng rất lớn tới thành công dài hạn công ty. ¾ Tác động khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực bên trong của tổ chức. ¾ Quản lý phương tiện vận chuyển của công ty. 6.2.2 Các loại nhu cầu mua sắm: Việc mua sắm trong công ty thường chia thành ba nhóm chính sau: ¾ Nhóm 1: Mua sắm không thường xuyên, số lượng ít, có giá trị nhỏ. Thường thì nhóm này do những người không cần chuyên môn cao, chủ yếu là những người cần thì mua. ¾ Nhóm 2: Mua sắm một lần hoặc không thường xuyên nhưng với giá trị lớn. Nhóm này thông thường mua máy móc thiết bị, công nghệ, .nên đòi hỏi phải cần chuyên gia chuyên sâu về lĩnh vực đó để tiến hành mua sắm đạt hiệu quả. ¾ Nhóm 3: Mua sắm với khối lượng lớn, sử dụng theo thời gian hoặc mua ở những vị trí phức tạp. Đối với nhóm này người đi mua thường là những nhà quản trị nguyên vật liệu, vì nhóm này thường liên quan đến việc mua sắm nguyên vật liệu cho sản xuất, người có chuyên môn và thường xuyên mua sắm sẽ tốt hơn. 6.2.3 Mục tiêu, nhiệm vụ của bộ phận mua sắm: Mục tiêu của bộ phận mua sắm trước hết là đảm bảo cung cấp hàng hóa, vật tư đúng quy cách, đúng số lượng, với giá cả hợp lý và hơn nữa duy trì mối quan hệ tốt đẹp với các nhà cung cấp đảm bảo vị thế cạnh tranh lâu dài cho công ty. Nhiệm vụ cơ bản của bộ phận mua sắm bao gồm: ¾ Định vị, ước lượng và phát triển nguồn nguyên vật liệu, người cung cấp, các dịch vụ công ty cần. ¾ Bảo đảm các mối quan hệ với các nguồn cung ứng trên các phương diện như: chất lượng, thời gian giao hàng, điều kiện thanh toán, mức thu nhập 65
Bài giảng QTSX GV biên soạn: Lê Thị Nguyên Tâm ¾ Tìm các vật liệu mới, các sản phẩm mới, các nguồn mới tốt hơn vì thế có thể đánh giá khả năng sử dụng của công ty. ¾ Cung ứng hợp lý các mặt hàng cần thiết với mức giá cả thích hợp, với chất lượng yêu cầu và sử dụng các cuộc thương lượng cần thiết để thực hiện các hoạt động này. Giá trị thấp nhất phải được hiểu là các chi phí bao gồm đời sống sản phẩm, khả năng phục vụ và chi phí bảo quản. ¾ Đề xướng và phối hợp các chương trình cắt giảm chi phí, phân tích giá trị, nghiên cứu mua hay làm, phân tích thị trường, hoạch định dài hạn nếu cần. ¾ Duy trì các quan hệ mật thiết giữa các bộ phận trong phạm vi xí nghiệp, công ty, giữa công ty với người cung cấp tiềm tang. ¾ Giữ vững trong nhận thức hàng đầu về các chi phí của tất cả những gì mà công ty mua được và bất kỳ những thay đổi thị trường có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận và sự tăng trưởng tiềm năng của công ty. 6.2.4 Các bước của hoạt động mua sắm: Hoạt động mua sắm gồm các bước sau: ¾ Bước 1: Bộ phận mua sắm xác nhận các yêu cầu từ các bộ phận chức năng khác, hay người hoạch định tồn kho. ¾ Bước 2: Xác định các đặc trưng kỹ thuật và chủng loại thương mại cần phải đáp ứng. ¾ Bước 3: Gộp nhóm các mặt hàng giống nhau hoặc có thể mua từ một người cung cấp. ¾ Bước 4: Hỏi giá đối với các nguyên vật liệu đặc biệt. ¾ Bước 5: Đánh giá các mặt hàng về giá cả, chất lượng về khả năng giao hàng. ¾ Bước 6: Chọn nhà cung cấp. ¾ Bước 7: Theo dõi xem các đơn đặt hàng có đến đúng hạn không. ¾ Bước 8: Theo dõi việc tiếp nhận để xem các đơn hàng đã đến và có bảo đảm chất lượng hay không. ¾ Bước 9: Lưu trữ các tài liệu về sự đúng hẹn, giá cả chất lượng làm cơ sở để đánh giá nghiệp vụ bán. 6.2.5 Phân tích giá trị: Phân tích giá trị là một cố gắng có tổ chức để giảm chi phí của các chi tiết, bộ phận, nguyên vật liệu được mua sắm. ¾ Nội dung của phân tích bao gồm nhiều nghiên cứu các mặt hàng hay dịch vụ sẽ mua sắm với khối lượng đầy đủ để nghiên cứu tính đúng đắn của nó. 66
Bài giảng QTSX GV biên soạn: Lê Thị Nguyên Tâm ¾ Việc này có thể thực hiện bởi một nhóm chuyên gia kỹ thuật sản xuất và cung ứng xem xét các sản phẩm mới đang tồn tại để bảo đảm các chi tiêu là hợp lý. 6.2.6 Phân tích mua hay làm: Một công ty có thể quyết định xem nó thể thực hiện hoạt động chế tạo hay hợp đồng với đơn vị khác cung ứng cho nó về một chi tiết, bộ phận sản phẩm nào đó. ¾ Các tình huống có thể xem xét là: + Một công ty có thể sử dụng mức thấp của một loại chi tiết hay bộ phận nào đó, nhưng nó có các thiết bị chuyên dùng và điều kiện sản xuất rất tốt cho chi tiết, bộ phận đó, có có thể nghiêng về việc quyết định trở thành một người cung cấp. + Có nhiều đơn vị sử dụng một loại mặt hàng từ một nguồn bán làm tổng nhu cầu tăng lên đủ lớn, người bán có thể bán với chi phí thấp hơn so với các đơn vị cùng sản xuất. + Nếu nhu cầu về sản phẩm nhỏ đến mức không đủ hấp dẫn những người bán, công ty có thể buộc phải sản xuất. ¾ Ngoài ra công ty có thể thiên về quyết định sản xuất với các lý do sau: + Chi phí thấp hơn vì công ty không phải chịu chi phí quản lý và lợi nhuận có trong giá trị sản phẩm mua ngoài. + Bảo đảm sẵn sàng cung cấp cao. + Tăng khả năng quản lý chất lượng. + Sẵn có thiết bị và chuyên môn. + Muốn giữ bí quyết sản phẩm + Tiết kiệm chi phí vận chuyển. ¾ Quyết định mua từ bên ngoài có thể được chọn vì lý do sau: + Giành khả năng của mình đầu tư cho cơ hội khác có lợi hơn. + Điều chỉnh khả năng sản xuất của công ty. + Mềm dẻo hơn với các biến đổi của nhu cầu, chớp lấy cơ hội nhanh chóng. 6.2.7 Các mối quan hệ với người bán: Quan hệ với người bán quan trọng hầu như với tất cả các dạng sản xuất không chỉ ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi hiện tại mà ảnh hưởng tới vị thế chiến lược của công ty trong tương lai. 6.3 Tồn kho 6.3.1 Khái niệm và nguyên nhân gây ra tồn kho: 67
Bài giảng QTSX GV biên soạn: Lê Thị Nguyên Tâm Tồn kho là bất kỳ nguồn nhàn rỗi nào được giữ để sử dụng trong tương lai. ¾ Nguyên nhân gây ra tồn kho: + Rút ngắn thời gian cần thiết để hệ thống sản xuất có thể đáp ứng nhu cầu. + Phân bổ chi phí cố định cho các đơn hàng hay lô sản xuất khối lượng lớn. + Bảo đảm ổn định sản xuất và số lượng công nhân khi nhu cầu biến đổi. + Bảo vệ công ty trước các sự kiện làm đình trệ sản xuất, như đình công, thiếu hụt trong cung cấp + Bảo đảm sự sản xuất mềm dẻo trong hệ thống sản xuất. + Tồn kho có thể tồn tại trong các kho của công ty và cũng có thể tồn tại trên các tuyến vận chuyển với tư cách là tồn kho trong vận chuyển. 6.3.2 Các khuynh hướng sản xuất với mức tồn kho thấp: Một công ty muốn sử dụng các nguồn lực của nó hợp lý sẽ tìm cách triệt tiêu dần các lý do để lưu giữ tồn kho. Bằng cách sau: ¾ Giảm thời gian đặt hàng hoặc giảm thời gian sản xuất làm cho một công ty có thể phục vụ tốt khách hàng vẫn có mức tồn kho thấp. ¾ Giảm chi phí đặt hàng, chi phí cho các thủ tục giấy tờ, có thể giảm quy mô cho các đơn hàng và giảm tồn kho. ¾ Giữ quan hệ tốt với người cung cấp, xây dựng các nguồn nguyên liệu có chất lượng cao không cần giữ tồn kho chống lại các gián đoạn trong cung cấp. Ngoài ra mức tồn kho phụ thuộc vào: ¾ Thời gian mà công ty có ý định lưu giữ tồn kho. ¾ Kiểu nhu cầu mà nó phục vụ ¾ Chi phí của món hàng ¾ Mức độ kiểm soát mong muốn 6.3.3 Phân loại tồn kho: Tồn kho trong công ty có thể duy trì liên tục và cũng có thể chỉ tồn tại trong khoảng thời gian ngắn không lắp lại. Trên cơ sở đó người ta có thể chia tồn kho thành hai loại: ¾ Tồn kho một kỳ: bao gồm các mặt hàng mà nó chỉ dự trữ một lần mà không có ý định tái dự trữ sau khi nó đã được tiêu dùng. ¾ Tồn kho nhiều kỳ: gồm các mặt hàng được duy trì tồn kho đủ dài, các đơn vị tồn kho đã tiêu dùng sẽ được bổ sung. 68
Bài giảng QTSX GV biên soạn: Lê Thị Nguyên Tâm 6.3.4 Phân tích biên tế tồn kho một kỳ: Tồn kho một kỳ chỉ duy trì một lần không lặp lại, trong trường hợp phải đáp ứng nhu cầu có ít nhiều sự không chắc chắn, có thể dẫn đến khả năng dự trữ không đủ hoặc quá dư thừa. Vấn đề quan tâm ở đây là phải giữ tồn kho ở mức nào có hiệu quả. ¾ Giả sử việc tiêu dùng một mặt hàng nào đó đã được ước lượng bằng một dãy phân bố xác suất. Công ty sẽ không thể mua thêm mặt hàng này nếu trong lần đầu tiên dự trữ không đầy đủ. ¾ Vậy dãy phân bố xác suất là gì? VD: NHU CẦU XÁC SUẤT D1 p1 D2 p2 D3 p3 Dãy phân bố xác suất Dn pn ¾ Xét đơn vị thứ D nào đó thì ta được các trường hợp sau: + Nếu dự trữ và có thể tiêu thụ được mà ta không dự trữ thì gọi là dự trữ thiếu và ta chịu một chi phí cơ hội dự trữ thiếu là Co Co = Giá bán – Giá mua (đây là phần lợi nhuận lẽ ra ta được hưởng) + Nếu dự trữ nhiều mà không tiêu thụ được gọi là dự trữ thừa và để tiêu thụ được sản phẩm thừa này ta phải hạ giá bán. Ta thu được giá trị thu hồi, lúc này ta chịu chi phí thừa dự trữ là Cu Cu = Giá bán – Giá trị thu hồi được ¾ Vậy ta nên quyết định mua dự trữ đến mức nào là hợp lý. ¾ Khi nào thì đơn vị thứ D gọi là thiếu (D gọi là thừa) + Khi đó khả năng thiếu = P (NC ≥ D) = P (D) ¾ Nếu ta dự trữ ở mức D3 thì xác suất là p3. Từ D3 trở lên thì xác suất bằng tổng từ p3 trở lên (xác suất tích lũy) ¾ P (D) là xác suất tích lũy từ mức cầu cao nhất cho tới mức D + Khả năng thừ là: [1 – P(D)] Chi phí kỳ vọng bình quân dự trữ thiếu là: P(D).Co Chi phí kỳ vọng bình quân của dự trữ thừa là: [1 – P(D)].Cu So sánh: ta tiếp tục dự trữ khi: Co.P(D) ≥ Cu. [1 – P(D)] Khi ta tăng dự trữ thì D → P(D) và [1 – P(D)] đến một mức D* nào đó thì: 69
Bài giảng QTSX GV biên soạn: Lê Thị Nguyên Tâm Cu Co.P(D*) = Cu. [1 – P(D*)] → P(D*=) = Cu + Co Mức dự trữ tối ưu là mức D*. Nếu không thì ta sẽ dự trữ ở mức D sao cho: P(D) ≥ P(D*) 6.3.5 Tồn kho nhiều kỳ: a. Các nhu cầu độc lập: Nhu cầu độc lập là nhu cầu về một mặt hàng xuất phát từ người sử dụng bên ngoài tổ chức có tồn kho. ¾ Tính độc lập nói đến ở đây là nhu cầu mà tồn kho dự định cung cấp phát sinh một cách độc lập với việc lưu giữ tồn kho. ¾ Nhu cầu độc lập có thể là sản phẩm hoàn thành được bán để dùng vào sửa chữa, hay lắp ráp cho các dịch vụ khác hoặc tiêu dùng. ¾ Nhu cầu độc lập thường là nhu cầu ở đầu ra của hệ thống. ¾ Nhu cầu độc lập xuất phát từ bên ngoài nên nó không thể biết chắc và phải dự đoán. b. Tồn kho nhu cầu phụ thuộc: Tồn kho nhu cầu phụ thuộc là nhu cầu liên quan trực tiếp với sản xuất mặt hàng khác hoặc cho mặt hàng khác c. Sự khác nhau giữa hệ thống tồn kho độc lập và phụ thuộc: Hệ thống tồn kho độc lập cung cấp cho các nhu cầu bên ngoài còn hệ thống tồn kho phụ thuộc cung cấp nhu cầu bên trong. Hơn nữa, nhu cầu độc lập phục vụ cho bên ngoài. Nếu thiếu tồn kho để cung cấp có thể làm mất lợi nhuận trực tiếp từ bán hàng, đồng thời có thể làm mất khách hàng, lợi nhuận trong tương lai, đây là hậu quả tệ hại nhất. Sự cạn dự trữ trong tồn kho phụ thuộc có thể dẫn đến tình trạng đình trệ sản xuất. Có thể có những mặt hàng vừa phục vụ nhu cầu độc lập và phục vụ nhu cầu phụ thuộc, như những chi tiết dùng để lắp ráp thành phẩm, và vừa bán như một loại phụ tùng thay thế. Trong trường hợp này người ta coi như đó là tồn kho nhu cầu độc lập. 6.3.6 Các hệ thống tồn kho nhu cầu độc lập: a. Hệ thống tồn kho số lượng cố định: Là hệ thống tồn kho mà nó sẽ thêm cùng giá trị được thiết lập trước vào tồn kho của một mặt hàng mỗi lần nó được bổ sung. 70
Bài giảng QTSX GV biên soạn: Lê Thị Nguyên Tâm ¾ Số lượng cố định cho mỗi lần bổ sung sẽ được đề cập trong việc xác định quy mô đặt hàng tối ưu EOQ nhằm cực tiểu hóa chi phí. Mức tồn kho Q = EOQ Lr Thời gian ¾ Các đơn đặt hàng sẽ được đặt mỗi khi tồn kho giảm tới mức đặt hàng lại là (Lr). Mức đặt hàng này xác định tùy thuộc vào thời gian đặt hàng (Lt) và mức sử dụng bình quân ngày đêm. ¾ Trong bình quân tồn kho này vấn đề cơ bản còn lại là làm sao để biết rằng tồn kho đã giảm tới mức đặt hàng chưa và thực hiện đặt hàng. b. Hệ thống tồn kho thời gian định trước: Hàng tồn kho sẽ được bổ sung sau các khoảng thời gian xác định trước. Tồn kho IMax T Q Lt Thời gian 71
Bài giảng QTSX GV biên soạn: Lê Thị Nguyên Tâm ¾ Mức tồn kho sẽ được kiểm tra theo khoảng thời gian định trước một cách thường xuyên. Số lượng đặt hàng mỗi kỳ sẽ là giá trị cần để nâng tồn kho lên giá trị lớn nhất. ¾ Hệ thống sử dụng tốt với các mặt hàng cùng bổ sung một lần, thông thường đó là những mặt hàng mua sắm cùng thời gian và cùng một nguồn. Tần suất các đơn hàng của mỗi mặt hàng, nhóm hàng có thể thiết lập, do đó có thể xác định đơn hàng bình quân cho mỗi nhóm hàng theo giá trị hiệu quả. ¾ Đặt hàng theo nhóm làm giảm chi phí vận chuyển, giảm các thủ tục và tăng khối lượng mua để hưởng chiết khấu giảm giá khối lượng lớn. c. Hệ thống tồn kho Min – Max: Hệ thống này xác định trước giá trị tồn kho tối thiểu và tối đa. ¾ Tồn kho sẽ được kiểm tra sau một khoảng thời gian định trước. ¾ Đơn hàng sẽ được đặt nếu mức tồn kho xuống thấp hơn mức tối thiểu. ¾ Nếu mức tồn kho cao hơn mức tối thiểu, thì không đặt hàng mà chở đến kiểm tra sau. Tồn kho IMax IMin Thờ i gian ¾ Hệ thống tồn kho thích hợp với những mặt hàng không đắt tiền, do đó tồn kho có thể ít tốn kém hơn các thủ tục kiểm soát chặt chẽ tồn kho để sẵn có bao nhiêu. d. Hệ thống tồn kho phân bổ ngân sách: Trong phạm vi ngân sách phân bổ cho tồn kho, người mua hàng của công ty có thể quyết định mua các mặt hàng tồn kho thích hợp. 72
Bài giảng QTSX GV biên soạn: Lê Thị Nguyên Tâm ¾ Một số công ty có thể kết hợp hợp đồng với nhà cung cấp, nhờ đó đại diện của nhà cung cấp định kỳ thăm kho và kiểm tra hàng tồn kho đang lưư giữ và bổ sung đến mức cần thiết. ¾ Hệ thống phân bổ ngân sách có tính chỉ đạo khái quát hơn và đặt ra các quy tắc hành động. 6.3.7 Kỹ thuật phân loại ABC: Sử dụng các hệ thống tồn kho trong công ty phụ thuộc vào đặc tính của từng loại tồn kho. Do đó, trong công ty có thể có cùng lúc nhiều hệ thống tồn kho ứng với các mặt hàng khác nhau. Sự lựa chọn hệ thống tồn kho có thể xét trên các nhân tố sau: ¾ Sự biến đổi của nhu cầu. ¾ Chi phí điều hành hệ thống tồn kho. ¾ Chi phí của mặt hàng. 6.4 Quản trị tồn kho nhu cầu phụ thuộc Hệ thống tồn kho nhu cầu độc lập phục vụ cho các nhu cầu thường là đồng nhất có lẽ là do kết quả của việc mua sắm khối lượng nhỏ của người tiêu dùng. Tồn kho nhu cầu phụ thuộc phục vụ cho sản xuất sản phẩm thường biến động lớn vì nó sẽ được bổ sung theo lô và phụ thuộc khối lượng sản xuất ở các bộ phận. Mô hình quản trị tồn kho phụ thuộc thường sử dụng là hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MGP- Material Requirements Planning). Vì nhu cầu phụ thuộc chỉ xuất hiện khi nhu cầu lắp ráp sản phẩm cuối cùng đã xác định, để cho ít tốn kém trong tồn kho, công ty định tiến độ cho các bộ phận lắp ráp sản xuất bằng phương pháp ngược chiều quy trình công nghệ họ tìm ra thời điểm nào chi tiết sẽ cần đến và với khối lượng bao nhiêu. 73