Bài giảng Quản trị nhân lực - Bài 7: Đánh giá thực hiện công việc

Nội dung text: Bài giảng Quản trị nhân lực - Bài 7: Đánh giá thực hiện công việc

1. Bài 7 ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
2. Khái niệm hđánh giá những hoạt động, phương thức làm việc và kết quả công việc của một nhân viên hxảy ra trong một giai đoạn nhất định hđánh giá này phải dựa trên những tiêu chí rõ ràng đã định sẵn
3. Mối liên hệ giữa đánh giá thực hiện công việc và các hoạt động QLNNL khác •Phát triển •Phân tích •Analyse des nghề nghiệp côngpostes việc •Đánh giá •Đào tạo công việc •Đánh giá THCV •Trả •Chọn lựa •Tuyển thù lao dụng
4. Một ví dụ nhỏ •Khách hàng phàn nàn về phong cách giao tiếp, •Đào tạo nhưng được đánh giá tốt về kỹ năng giao tiếp về chuyên môn •Đánh giá sau đào tạo tốt, kỹ năng đã tăng cường •Chỉ giao những •Bình bầu loại B, công tác phù hợp, không được thưởng chưa đề bạt cuối quý trong năm nay •Thay đổi cách làm việc, cho kết quả công việc tốt •Bình bầu loại A, được thưởng cuối quý và tăng lương •Bố trí công tác mới hoặc đề bạt
5. Mục tiêu chính của công tác đánh giá hTruyền đạt mục tiêu của tổ chức tới cá nhân và ngược lại hTăng năng suất lao động dẫn tới tăng hiệu quả của tổ chức hTăng động lực làm việc hPhát triển con người hĐiều chỉnh những hành vi không phù hợp với mục tiêu của tổ chức hĐặt nền tảng cho các hoạt động quản lý nhân sự khác
6. Mục tiêu hGiúp cho nhân viên hthực hiện công việc được tốt hơn hxác định rõ hướng phát triển năng lực hđiều chỉnh cho phù hợp với mục tiêu tổ chức hGiúp cho người quản lý: hra được các quyết định nhân sự đúng đắn (đào tạo, đãi ngộ, phát triển, thăng tiến, kỷ luật, ) hnhận những ý kiến phản hồi từ phía nhân viên hhiểu rõ hơn những kỳ vọng, dự định của nhân viên
7. Những kỹ năng cần thiết hThiết lập và thực hiện hệ thống đánh giá hKỹ năng giao tiếp: hcung cấp thông tin phản hồi, gợi ý, hphỏng vấn, hkèm cặp, htham vấn, tư vấn, hthuyết phục
8. Tại sao chúng ta ngại việc đánh giá hQuan điểm của nhân viên hQuan điểm của người quản lý
9. Lợi ích của đánh giá Liên quan đến nhân viên Liên quan đến tổ chức h Tổng kết điểm mạnh, điểm yếu h Xác định được những nhân của nhân viên so với yêu cầu công viên có năng lực để có chế độ việc đãi ngộ hợp lý h Cho phép nhân viên tự điều chỉnh h Kiểm tra chất lượng của việc mình thích ứng với công việc tuyển dụng và phân tích công h Truyền đạt với nhân viên những việc đánh giá về kết quả công việc h Thiết lập một cơ sở để xây h Nêu ra những nhu cầu trợ giúp để dựng chương trình QLNNL hiệu hoàn thiện năng lực quả hơn h Tạo điều kiện trao đổi thông tin h Cơ sở để lý giải những quyết giữa nhân viên và lãnh đạo định thuyên chuyển, giáng cấp h Tăng cường tinh thần trách nhiệm h Nắm bắt nhu cầu đào tạo của nhân viên
10. Các yêu cầu đối với một hoạt động đánh giá hPhục vụ được mục tiêu quản lý. hKhả năng phân biệt những người hoàn thành tốt công việc và không hoàn thành tốt công việc. hĐảm bảo sự nhất quán của các kết quả đánh giá. hNhân viên chấp nhận và ủng hộ. hĐơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng.
11. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc đánh giá hLịch sử và văn hoá của tổ chức. hTầm vóc và lĩnh vực hoạt động của tổ chức. hPhong cách quản lý đang được áp dụng. hHệ thống QLNNL hiện hành. hCác mối quan hệ giữa ban lãnh đạo với cán bộ và công đoàn.
12. Các vấn đề thường nảy sinh khi đánh giá hCác hạn chế về mặt hành vi: thiên vị, thành kiến, chủ quan. hXu hướng bình quân hoá. hLỗi định kiến do tập quán văn hoá. hLỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất. hXác định tiêu chuẩn đánh giá không phù hợp. hMẫu đánh giá không phù hợp với công việc. hHạn chế về giá trị định tính.
13. Thiết lập quy trình đánh giá 1. Xác định mục tiêu đánh giá 2. Lựa chọn tiêu chí và phương pháp đánh giá 3. Lựa chọn người đánh giá 4. Lựa chọn chu kỳ đánh giá 5. Đào tạo người đánh giá 6. Thông báo nguyên tắc đánh giá vào đầu kỳ cho nhân viên 7. Quan sát việc thực thi công việc và đưa ra kết quả 8. Trao đổi đánh giá với nhân viên - Định hướng nhân viên
14. Tiêu chí đánh giá hLà căn cứ để so sánh yêu cầu đặt ra với kết quả thực hiện công việc hCần: hLiên quan đến kết quả của vị trí công việc hĐược viết ra rõ ràng hNhân viên cần nắm rõ
15. Xây dựng tiêu chí đánh giá hCơ sở xây dựng tiêu chí hDựa vào mô tả công việc hDựa vào yêu cầu năng lực hDựa vào yêu cầu kết quả do đối tượng phục vụ ("khách hàng") yêu cầu hXây dựng hệ thống tiêu chí cho nhiều loại công việc khác nhau hBalanced Scorecard
16. Các tiêu chí đánh giá hTính cách hHành vi hNăng lực hKết quả đạt được hTiềm năng phát triển
17. 1. Tính cách hNhững tính cách cụ thể của nhân viên liên quan đến thái độ, hình dáng biểu hiện bên ngoài, và sự tích cực chủ động được xem là những tính cách cơ bản để đánh giá. hTrong một số trường hợp, có thể không nhận thấy rõ mối quan hệ giữa tính cách và quá trình thực hiện công việc hNếu trong trường hợp nhận thấy rõ tính cách có liên hệ với quá trình thực hiện công việc thì cần sử dụng tích cách như là một tiêu chí áp dụng.
18. 2. Hành vi hCó thể đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên theo hành vi họ biểu hiện hVí dụ: phong cách lãnh đạo, mức độ hợp tác và làm việc theo nhóm, hành vi quan hệ vói khách hàng, giúp đỡ và phát triển cấp dưới/đồng nghiệp hNếu nhận thấy các hành vi này rõ ràng có liên hệ với kết quả công việc thì cần phải đưa vào tiêu chí đánh giá theo hành vi
19. 3. Năng lực hLà tổng hòa các yếu tố như kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, nhận thức, và mối quan hệ phải có được để thực hiện công năng Kỹ • Nhận thức Kinh nghiệm Kinh • việc • Mối quan hệ • hCách tiếp cận này có thể •Kiến chuyển mục tiêu và ưu thức •NĂNG LỰC tiên chiến lược của tổ chức thành mục tiêu đào tạo và phát triển
20. 4. Kết quả công việc hĐược sử dụng khi tổ chức chi quan tâm đến kết quả cuối cùng mà không quan tâm đến làm thế nào để thực hiện nó hKết quả được đặt ra làm thước đo phải nằm trong khả năng hoàn thành của nhân viên hKết quả bao gồm: số lượng, chất lượng, thời gian thực hiện, chi phí.
21. 5. Tiềm năng phát triển hCác tiêu chí đánh giá thông thường để đánh giá những sự kiện/thành công trong quá khứ hCác tiêu chí đánh giá về tiềm năng phát triển nhân viên có thể đưa ra sao cho phù hợp với mong muốn phát triển và chiến lược lâu dài của công ty hCác tiêu chí này có thể liên quan đến hành vi, kết quả, khả năng học hỏi, khả năng quan hệ, giao tiếp
22. Ai đánh giá? hCấp trên trực tiếp; hCấp dưới; hĐồng nghiệp; hĐánh giá nhóm; hTự đánh giá; hKhác: khách hàng, đối tác,v.v. hTổng hợp (360o) (Thông thường bộ phận tổ chức cán bộ chịu trách nhiệm thiết kế và kiểm tra chương trình đánh giá cán bộ, các cán bộ quản lý trực tiếp phải thực hiện đánh giá).
23. MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC hCho điểm hBảng kiểm hGhi chép các sự kiện quan trọng hCho điểm dựa trên hành vi hPhân loại theo tỷ lệ cố định hQuản lý theo mục tiêu
24. PHƯƠNG PHÁP CHO ĐIỂM XuÊt Kh¸ Đ¹t D­íi møc Møc ®é s¾c yªu yªu tèi cÇu cÇu thiÓu Khèi l­îng c«ng viÖc 5 4 3 2 1 ChÊt l­îng c«ng viÖc 5 4 3 2 1 TÝnh tin cËy 5 4 3 2 1 Kh¶ năng xÐt ®o¸n 5 4 3 2 1 Khả năng hiÓu biÕt 5 4 3 2 1 Th¸i ®é 5 4 3 2 1 Tinh thÇn hîp t¸c 5 4 3 2 1 Kh¶ năng vµ triÓn 5 4 3 2 1 väng hîp t¸c
25. PHƯƠNG PHÁP BẢNG KIỂM Tên nhân viên: Chức danh công việc: Bộ phận: Tên người đánh giá: Ngày đánh giá: h hợp tác với bạn cùng làm việc h giữ gìn nơi làm việc gọn gàng sạch sẽ h thường hoàn thành công việc đúng thời hạn h ghi chép sổ sách cẩn thận h có thái độ miễn cưỡng khi phải làm thêm giờ h không tiếp thu phê bình v. v
26. PHƯƠNG PHÁP GHI CHÉP CÁC SỰ KIỆN QUAN TRỌNG Tên nhân viên: Bộ phận: phòng thí nghiệm hoá Tên người đánh giá: Chu kỳ đánh giá: 1. KiÓm so¸t c¸c yÕu tè an toµn: Hµnh vi tÝch cùc Hµnh vi tiªu cùc 12/10 DËp mét ®¸m ch¸y nhá 3/11 Hót thuèc trong kho kÞp thêi ho¸ chÊt 8/11 Dọn dÑp c¸c hãa chÊt d­ thõa tr¸nh ch¸y næ
27. PHƯƠNG PHÁP CHO ĐIỂM DỰA TRÊN HÀNH VI 1. Quan hÖ víi kh¸ch hµng XuÊt s¾c 7 Nh©n viªn phôc vô gióp ®ì kh¸ch lóc cÇn thiÕt Tèt 6 Nh©n viªn phôc vô cè g¾ng kiÒm chÕ sù bùc tøc tr­íckhi x¶y ra tranh c·i Kh¸ 5 Nh©n viªn phôc vô thËn träng suy xÐt xem cã nªn tiÕp tôc phôc vô kh¸ch hµng ®· say r­îunh­ng cã ng­êi®i kÌm Trung binh 4 Nh©n viªn phôc vô ngõng phôc vô ®å uèng cho c¸c kh¸ch hµng ®· say r­îu nh­ng chØ cã mét minh YÕu 3 Nh©n viªn phôc vô t¸n chuyÖn b©ng qu¬ víi kh¸ch hµng chØ cã mét minh KÐm 2 Nh©n viªn phôc vô xÐt nÐt, cã biểu hiện thiếu quan t©m những kh¸ch hµng khi hä míi ®Õn quÇy lÇn ®Çu RÊt kÐm 1 Nh©n viªn phôc vô thu dän ®å uèng cña kh¸ch (bÊt kÓ ®· uèng hÕt hoÆc ch­a)víi mét lêi th«ng b¸o thiÕu lÞch sù hoÆc kh«ng th«ng b¸o vÒ giê ®ãng cöa
28. PHƯƠNG PHÁP PHÂN LOẠI THEO TỶ LỆ CỐ ĐỊNH • 10% SỐ NHÂN VIÊN PHẢI ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ LÀ “TỐT” • 10% SỐ NHÂN VIÊN PHẢI ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ LÀ “QUÁ YẾU” • 20% SỐ NHÂN VIÊN PHẢI ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ LÀ “KHÁ” • 20% SỐ NHÂN VIÊN PHẢI ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ LÀ “YẾU” • 40% SỐ NHÂN VIÊN PHẢI ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ LÀ “TRUNG BÌNH”
29. PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ BẰNG MỤC TIÊU hQuản lý cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu công việc. hSử dụng các mục tiêu để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ hNhấn mạnh nhiều vào các kết quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh nhiều vào các hoạt động (hành vi) thực hiện công việc và do đó nó có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc.
30. PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ BẰNG MỤC TIÊU: CÁC BƯỚC TIẾN HÀNH hXác định các nội dụng chính trong công việc hXây dựng các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng nội dung công việc trong chu kỳ đánh giá (thường là 6 tháng hay 1 năm). hXây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó hĐến cuối kỳ người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu để đánh giá mức độ thực hiện công việc hTrong chu kỳ đánh giá, nhân viên định kỳ tự xem xét tiến độ công việc với sự giúp đỡ của quản lý nếu cần thiết điều chỉnh kế hoạch hành động, thậm chí mục tiêu công việc
31. Các căn cứ xác lập mục tiêu hBản mô tả công việc hKế hoạch kinh doanh/sản xuất/nhiệm vụ được giao hĐiều kiện làm việc
32. Yêu cầu đối với một mục tiêu hSử dụng mô hình S-M-A-R-T hSpecific/Stretching: Cụ thể/có tính thách thức hMeasurable: Đo lường được hAchievable/Agreed: Khả thi, đồng lòng hRealistic/Result-oriented: Thực tiễn, hiệu quả hTimebound: Có thời hạn cụ thể
33. PHỎNG VẤN ĐÁNH GIÁ hĐể trao đổi với nhân viên về việc thực hiện công việc vừa qua hoặc tiềm năng trong tương lai của họ hCần phải chuẩn bị những gì? hXem lại các bản đánh giá trước hXác định thái độ, cách cư xử cần được củng cố, phát huy hCách đưa ra nhận xét
34. NHỮNG CÁCH NHẬN XÉT NHÂN VIÊN hNêu ý kiến & thuyết phục: thuyết phục nhân viên làm việc tốt hơn hNêu ý kiến & lắng nghe: lắng nghe nhân viên và tư vấn cho họ cách làm việc tốt hơn hGiải quyết vấn đề: xác định khó khăn, vướng mắc của nhân viên & cố gắng giải quyết
35. ĐỂ BUỔI PHỎNG VẤN HIỆU QUẢ CẦN: 1. Nhấn mạnh các mặt tích cực trong quá trình làm việc của nhân viên 2. Nói với mỗi nhân viên rằng việc đánh giá nhằm cải thiện khả năng làm việc, chứ không phải để kỷ luật 3. Tiến hành cuộc phỏng vấn ở phòng riêng, hạn chế tối đa gián đoạn
36. 4. Đánh giá nhân sự mỗi năm ít nhất một lần, riêng đối với nhân viên mới hoặc người làm việc kém thì phải thường xuyên hơn 5. Phê bình nên cụ thể, tránh chung chung 6. Tập trung nhận xét thực hiện công việc chứ không phải tính cách, đặc điểm cá nhân 7. Luôn giữ được bình tĩnh và không tranh luận với người đang được đánh giá
37. 8. Đề ra các hành động cụ thể nhân viên có thể làm để nâng cao hiệu quả công việc 9. Nhấn mạnh thiện ý muốn giúp người được đánh giá cố gắng làm việc tốt hơn 10.Kết thúc buổi đánh giá bằng việc nhấn mạnh các ưu điểm mà nhân viên đã đạt được trong quá trình làm việc