Bài giảng Quản trị công tác xã hội - Bài 10: Nhà lãnh đạo và nhà quản lý (Tiếp)

Nội dung text: Bài giảng Quản trị công tác xã hội - Bài 10: Nhà lãnh đạo và nhà quản lý (Tiếp)

1. Nhà lãnh đạo và nhà quản lý (t.t)
2. Mục tiêu: • Vào cuối bài, học viên có thể: • Thảo luận những hướng dẫn và chiến lược ra quyết định trong quản trị; • Liệt kê được những bước trong công tác điều hành; • Chứng tỏ được tầm quan trọng của quản lý thời gian; và • Thảo luận tính năng động của sự thay đổi về mặt tổ chức và công nghệ và làm gì để quản lý những thay đổi như thế.
3. Những chủ đề cụ thể : • Ra quyết định quản trị • Điều khiển/điều hành • Quản lý thời gian • Thay đổi về mặt tổ chức và quản lý công nghệ
4. Ra quyết định, điều khiển và quản lý thời gian Nội dung chủ đề : • Khái niệm, các kiểu ra quyết định, các hướng dẫn, các chiến lược và những khó khăn trong việc ra quyết định • Những bước công việc điều khiển/điều hành • Những bí quyết quản lý thời gian
5. Ra quyết định trong quản trị Khái niệm • Ra quyết định là việc làm rất quan trọng trong quản trị, đặc biệt trong công tác xã hội, nơi mà các quyết định hằng ngày ảnh hưởng đến cuộc sống của nhiều cá nhân, nhóm và cộng đồng, nhân viên cũng như thân chủ. • Quản trị đã được định nghĩa như là tiến trình ra quyết định và thực thi chúng. • Nhà quản trị ra nhiều quyết định hằng ngày, mỗi một quyết định làm thay đổi dịch vụ của cơ quan trực tiếp hoặc gián tiếp.
6. Khái niệm • Kể về mặt lượng và chất thì việc ra quyết định là một bộ phận chính của quản trị trong từng cơ sở xã hội. • Ra quyết định là quan trọng trong công tác xã hội bởi vì nó ảnh hưởng đến đời sống của nhiều cá nhân, gia đình, nhóm và cộng đồng. • Nó cũng là một bộ phận chủ yếu của tiến trình trị liệu. • Trong quản trị, ra quyết định cũng quan trọng vì nó ảnh hưởng đến tinh thần của nhân viên và sự phân phối các dịch vụ xã hội.
7. Các kiểu ra quyết định • Có nhiều kiểu/cách thức khác nhau để ra quyết định. Carlisle cho rằng có 3 kiểu quyết định : trực giác, phán đoán và giải quyết vấn đề. 1- Quyết định theo kiểu trực giác : • Cảm tính, có khi chưa hợp lý • Dựa trên linh cảm (nghĩ là đúng là tốt) • Dựa vào ấn tượng 2- Quyết định theo kiểu phán đoán: • Quyết định theo kiểu phán đoán dựa vào kiến thức và kinh nghiệm. • ( Ít nhất 95% các quyết định được giám sát viên ban ra là quyết định dựa theo phán đoán- theo Carlisle)
8. 3- Quyết định theo kiểu giải quyết vấn đề • Cần nhiều thông tin, cần thời gian để khảo sát, phân tích và phản ánh • Phương pháp hợp lý này bình thường cần một mục tiêu hoặc cách tiếp cận khoa học và phương pháp này đặc biệt để giải thích được sử dụng để giải quyết những vấn đề phức tạp với nhiều chọn lựa khác nhau.
9. Hướng dẫn ra quyết định • Xác định tình huống hoặc vấn đề. Cần thiết phải hiểu vấn đề thực sự là gì và am hiểu bối cảnh của nó. • Thu thập thông tin và khảo sát các dữ kiện. Thu thập dữ kiện chỉ là một sự tương đối gần đúng bởi vì thường khó có thể thu thập tất cả những thông tin chính xác đang có. Những dữ kiện căn bản cần được tìm hiểu chắc chắn để có thêm ý nghĩa trong việc ra quyết định.
10. • Đưa ra các lựa chọn. Quan trọng là nhận diện và am hiểu các phương án khác nhau và mỗi phương án cần được nắm vững và làm sáng tỏ. • Dự đoán các kết quả có thể có được của các lựa chọn. Mỗi phương án cần được cân nhắc xem xét về những gì có thể xảy ra nếu một phương hướng nào đó được lựa chọn. Về trách nhiệm mà nó sẽ làm lợi cho cơ sở và cá nhân. Việc quản lý thời gian là quan trọng.
11. Xem xét cảm nghĩ. Các quyết định được đưa ra dựa trên một cơ sở hợp lý sau khi xem xét cẩn thận những dữ kiện, các phương án và những thành quả dự kiến. Trong tiến trình ra quyết định, việc xem xét những cảm nghĩ riêng về những chọn lựa khác nhau là tối cần thiết.
12. • Chọn hành động chắc chắn. Chọn con đường thích hợp và có lý nhất. • Thời gian sử dụng cũng cần cho việc ra quyết định vững chắc. • Theo dõi xuyên suốt. Cần thực hiện mỗi một nỗ lực hỗ trợ cho việc ra quyết định và làm những việc cần làm để thực hiện nó.
13. Linh hoạt. Cần có đầu óc thoáng trong trường hợp có sai sót xảy ra hoặc có một phương án khác đáng giá hơn hay có lợi hơn. Một quyết định khong nên cứng nhắc chỉ vì sự kiên quyết. Nó chỉ được thực hiện nếu nó có vẻ tối ưu và không có những lý do thuyết phục nào đòi thay đổi nó.
14. Lượng giá các kết quả. Cần phải lượng giá cẩn thận để đoan chắc rằng quyết định sẽ mang đến sự phát triển.
15. Những cách thức ra quyết định : • Cá nhân ra quyết định. Nhà quản trị ra quyết định dựa vào kiến thức mà người ấy có được. Sau đó ông ta phải giải thích quyết định với nhóm và nhận sự chấp nhận của họ về quyết định ấy. Ông ta/bà ta ra quyết định một mình trong khi phải đối phó với những thúc ép sau đây : – Khi hạn chế về thời gian ngăn cản tiến trình nhóm – Khi nhà quản trị có toàn bộ thông tin cần thiết để ra quyết định – Khi các phương án đã rõ ràng và những thúc ép được tính toán dễ dàng – Khi sự phối hợp và hợp tác liên nhóm không phải là một yếu tố. – Khi các giá trị vốn có trong quyết định là trung thực và không gây mâu thuẫn.
16. Nhóm ra quyết định. Nhóm có lợi thế hơn cá nhân trong việc ra quyết định nhưng cũng có những bất lợi. • Nhóm chia sẻ ý kiến, phân tích và nhất trí về một quyết định để đưa ra thực hiện. Những nghiên cứu cho thấy rằng nhóm có những giá trị, cảm nghĩ, và phản ứng khác với những những gì mà nhà quản trị cho rằng nhóm có.
17. Không ai biết về nhóm và sự từng trải và sở thích của nhóm cũng như về bản thân nhóm. Các nhóm viên cùng làm việc với nhau thường thấy một vấn đề từ những góc nhìn khác nhau. Họ sẽ dễ dàng hơn trong việc chấp nhận, ủng hộ và thực hiện một quyết định của nhóm đưa ra hơn là một cá nhân. Tuy nhiên, việc giải quyết vấn đề của nhóm lại mất nhiều thời gian hơn và tốn kém. Hơn nữa, thường thì không có tập trung trách nhiệm rõ ràng trong nhóm nếu hỏng việc.
18. • Nhóm ra quyết định thường tốt nhất khi một vấn đề đáp ứng những điều kiện sau đây : – Vấn đề cần đến sự phối hợp và hợp tác liên cơ sở và liên nhóm. – Vấn đề và giải pháp giải quyết có những hậu quả nghiêm trọng cho cá nhân và tổ chức đối với các thành viên.
19. – Có những áp lực quan trọng về mặt thời gian quy định nhưng không phải là tức thì ngay lập tức. – Vấn đề phức tạp về mặt kỹ thuật, có những khía cạnh khác nhau và cần đầu vào từ những nguồn khác nhau. – Vấn đề có thể lượng giá được hoặc phức tạp về đạo đức cần có sự thảo luận từ nhiều quan điểm khác nhau. – Vấn đề cần giải pháp sáng tạo và các thành viên có thể giải quyết thành công những mâu thuẫn một khi họ bất đồng. – Sự chấp nhận và cam kết rộng rãi là quan trọng cho việc thực hiện thành công.
20. Chiến lược ra quyết định Có nhiều chiến lược được sử dụng để chọn lựa. Sau đây là một số : • Lạc quan hóa Đây là chiến lược chọn giải pháp tốt nhất có thể cho vấn đề, khám phá càng nhiều phưong án càng tốt và chọn phương án tối ưu. Làm thế nào để lạc quan hoàn toàn còn tùy thuộc vào : ✓ Tầm quan trọng của vấn đề ✓ Có thời gian để giải quyết vấn đề ✓ Chi phí của các giải pháp khác nhau ✓ Sự sẵn có của tài nguyên, kiến thức ✓ Tâm lý cá nhân, các giá trị cá nhân
21. Hài lòng • Trong chiến lược này, phương án hài lòng thứ nhất được chọn hơn là phương án tốt nhất. Nếu bạn đang rất đói, bạn sẽ dừng chân vào nhà hàng đầu tiên trông có vẻ tươm tất hơn là cố gắng chọn nhà hàng tốt nhất trong số tất cả các nhà hàng (chiến lược lạc quan hóa). Từ ngữ hài lòng là từ đặt ra do phối hợp từ thỏa mãn và đầy đủ. Đối với nhiều quyết định nhỏ như đậu xe ở đâu, uống thứ gì, dùng cây bút nào, mang cà vạt nào v.v., thì chiến lược hài lòng là hoàn hảo.
22. Tối đa hóa • Từ này đại diện cho từ "tối đa hóa những cái tối đa”. Chiến lược này chú trọng vào việc đánh giá và rồi chọn lựa các phương án dựa trên thưởng phạt tối đa. Đôi khi người ta mô tả đây là chiến lược của người lạc quan, bởi vì những thành quả triển vọng và những tiềm lực cao là những lĩnh vực quan tâm. Đó là một chiến lược tốt sử dụng khi gặp rủi ro chấp nhận được.
23. Tối thiểu hóa • Từ này đại diện cho từ “tối đa hóa những cái tối thiểu”. Trong chiến lược này, thành quả có thể tệ hại nhất của mỗi quyết định được xem xét và quyết định với cái tối thiểu nhất được chọn. Khuynh hướng tối đa hóa cái tối thiểu là tốt khi các hậu quả của một quyết định thất bại là có hại hoặc không mong muốn. Tối đa hóa tối thiểu tập trung vào giá trị cứu vãn của một quyết định, hay của sự trở lại được bảo đảm của một quyết định.
24. Những khó khăn trong việc ra quyết định Carlisle đề ra một số hạn chế trong giải quyết vấn đề trong quản trị, 4 hạn chế hết sức quan trọng là : 1- Con người có sự hạn chế về tính luận lý và kiến thức 2- Việc thiếu thời gian thường ngăn cản phân tích sâu 3- Các mục tiêu tìm kiếm thường không tối đa 4- Sức ép do người khác tác động thường có ý nghĩa hơn là “các dữ kiện” thu lượm được để ủng hộ mỗi phương án
25. Các nguy hiểm và khó khăn trong tiến trình ra quyết định : • Sự chần chừ • Quá đơn giản hóa • Hành vi không hợp lý • Sai lầm làm nản lòng
26. Điều khiển / Điều hành • Điều khiển là tiến trình thực hiện kế hoạch tổng thể và sử dụng những nguồn tài nguyên cần thiết và sẵn có để đạt mục tiêu. Đó là một nhiệm vụ ra quyết định liên tục biểu thị qua các mệnh lệnh và hướng dẫn cụ thể và tổng quát.
27. Điều khiển là đưa ra những chỉ dẫn/mệnh lệnh. Mỗi chỉ dẫn/mệnh lệnh cần có 3 đặc điểm căn bản (theo Newman and Schatz) : – Sự tuân thủ mệnh lệnh phải hợp lý. – Mệnh lệnh cần dứt khoát (làm cái gì và khi nào). – Mệnh lệnh cần rõ ràng với người nhận nó.
28. Những bước trong việc điều khiển : • Xây dựng những trách nhiệm chủ yếu, con người, đơn vị và chi nhánh. • Sắp đặt công việc, trách nhiệm và chức năng thích hợp vào một kiểu tổ chức. • Ban hành những chỉ dẫn, những nhiệm vụ và mệnh lệnh đặc biệt. • Kiểm tra hay điều hành chặt chẽ bởi những chính sách và kế hoạch cơ bản.
29. Quản lý thời gian • Những nhà quản trị thành công có khả năng quản lý tốt thời gian của họ và gia tăng khả năng đó với những người khác cũng có thể làm được như vậy. Quản lý thời hiệu quả đòi hỏi nhà quản trị : • Biết cách xếp hạng thứ tự các công việc nhờ thế có thể tập trung sức lực vào những việc quan trọng nhất. • Ủy quyền những công việc ưu tiên thấp cho người khác. • Theo kế hoạch mà xúc tiến. Phân bổ đủ thời gian để thực hiện những công việc quan trọng. • Giữ đúng hạn định và giúp những người khác giữ đúng hạn. • Nắm bắt thông tin (cuộc gọi, e-mail) khi nhận được.
30. Một vài mẹo về quản lý thời gian : • Ghi ra danh mục những việc làm hôm nay. Làm thế mỗi ngày. • Xếp ưu tiên và làm những việc quan trọng nhất. • Phân loại các hoạt động khẩn cấp-không khẩn cấp; quan trọng và không quan trọng.
31. QUAN TRỌNG I KHẨN CẤP II KHÔNG KHẨN CẤP * Khủng hoảng * Việc sửa soạn * Những vấn đề tạo áp * Phòng ngừa lực * Hoạch định * Những dự án đến hạn * Xây dựng mối quan hệ chót * Giải trí thực sự, tái * Các cuộc họp, những sáng chế chuẩn bị KHÔNG QUAN TRỌNG III IV * Bị ngắt điện, các cuộc * Những chuyện vặt vãn, gọi điện thọai linh tinh * Emails * Vài cuộc điện thọai gọi * Các cuộc họp * Những người làm mất * Những vấn đề tạo áp thì giờ lực hiện tại * “Thoát ra khỏi các hoạt động” * Những email không liên quan * Xem TV quá lâu
32. Tổng hợp và rút ra những bài học chủ yếu : • Ra quyết định nằm trong những hoạt động hằng ngày của một cơ sở an sinh xã hội vì thế nhà quản trị phải có kiến thức và kỹ năng ra quyết định đảm bảo tinh thần nhân viên và việc cung ứng dịch vụ xã hội được thực hiện có hiệu quả và kết quả. • Hầu hết những quyết định chuyển thành những chỉ dẫn, chỉ thị và những phương tiện được truyền đạt cho nhân viên và được họ thực hiện. • Quản lý thời gian quan trọng cho mọi thành viên trong cơ sở an sinh xã hội nhằm đương đầu với những áp lực trong việc cung ứng dịch vụ xã hội và việc này cần khởi đầu từ bản thân nhà quản trị.
33. Thay đổi về mặt tổ chức và quản lý công nghệ Những chủ đề : • Những yếu tố thúc đẩy và phản kháng lại sự thay đổi tổ chức • Những giai đoạn và chiến lược thay đổi tổ chức • Những vấn đề và việc quản lý công nghệ thông tin
34. Những yếu tố thúc đẩy và phản kháng lại sự thay đổi tổ chức Những rào cản cần thay đổi: • Sự trì trệ của tổ chức. Một hệ thống tổ chức có khuynh hướng duy trì một trạng thái tĩnh, ổn định không muốn thay đổi. Tổ chức có sẵn cơ chế duy trì sự ổn định. • Quy mô tổ chức. Những tổ chức lớn sẽ gặp những khó khăn trong thay đổi sự điều khiển, chỉ huy hơn những tổ chức nhỏ hơn bởi vì nhiều người phải chịu tác động bởi sự thay đổi.
35. Những yếu tố thúc đẩy và phản kháng lại sự thay đổi tổ chức • Cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức hầu hết theo hệ cấp thứ bậc trong toàn bộ các thành phần của nó trở thành bất biến trong một nền văn hóa tổ chức tự cường đề kháng sự thay đổi ở mỗi cấp. • Xích lãnh đạo. Sự thay đổi phải tiến hành theo chiều lên và xuống theo xích lãnh đạo (đường dây mệnh lệnh) và thường sẽ bị chống lại ở mỗi cấp cả cấp hàng ngang lẫn cấp hàng dọc.
36. Những yếu tố thúc đẩy và phản kháng lại sự thay đổi tổ chức • Sự lệ thuộc của nhân viên. Một kiểu tuân thủ và lệ thuộc nẩy sinh khi các quyết định được cấp cao ban ra. Họ lo sợ nhiều về những tình huống mới hơn là những tình huống quen thuộc. • Văn hóa tổ chức theo kiểu gia trưởng. Herbert Simon cho rằng “môi trường tổ chức tạo ra quyền lực un đúc và phát triển những phẩm chất và thói quen của cá nhân”. Nếu văn hóa tổ chức là gia trưởng, người ta sẽ thích nghi với khuôn mẫu tổ chức. Chế độ gia trưởng và sự đề kháng với thay đổi trở thành tự cường.
37. Những yếu tố thúc đẩy và phản kháng lại sự thay đổi tổ chức • Bản chất thay đổi bị phá vỡ. Sự thay đổi tổ chức trở nên khó khăn bởi vì khi thay đổi những khuôn mẫu cũ người ta không chỉ thay đổi hành vi mà còn thay đổi giá trị và quan điểm tự thân rất khổ sở về mặt tâm lý. • Sự đề kháng trong quản trị. Mặc dù nhà quản trị nhận thức rằng thay đổi là cần thiết nhưng ông/bà ta lưỡng lự hay thậm chí không thể thay đổi được văn hóa tổ chức theo hệ cấp, gia trưởng đã được xây dựng.
38. Những vấn đề có liên quan đến công nghệ thông tin: • Đề kháng và rối ren. Một cách lý tưởng, việc đưa công nghệ thông tin vào công việc phải là buớc công việc không làm hỏng các hoạt động đang tiến hành hay làm mất đi khả năng nhân viên học hỏi và thích nghi với nó. Tuy nhiên, có nhiều áp lực thu nhận công nghệ mới và có những tình huống trong đó nhân viên đơn giản không thể theo kịp nó trở nên rối ren và nản lòng.
39. Những vấn đề về truyền thông và sự cô lập. Một cách logích, công nghệ thông tin phải tạo ra truyền thông tốt hơn và truyền thông tốt hơn mang đến hiệu quả hơn cho việc ra quyết định. Nhưng, tiếp cận tốt với các phương tiện chuyển tải thông tin có thể không tạo ra truyền thông hiệu quả. Ít nhất là lúc ban đầu, các tổ chức có đặc điểm là cách ly con người, một điều kiện khó có lợi cho truyền thông hiệu quả.
40. Hướng dẫn để thành công với công nghệ thông tin : • Khởi đầu bằng hoạch định. Công nghệ thông tin cần chỉ ra bằng cách nào mà cơ sở hội nhập các ứng dụng của nó vào một hệ thống lớn hơn. Hoạch định cho phép việc thực hiện có sự điều biến, giảm thiểu rủi ro, tăng cường tính linh hoạt, phân tán phí tổn và đưa ra thời gian phản ứng và điều chỉnh.
41. Bố trí công nghệ thông tin vào một bộ phận riêng ở cấp cao và dựa vào thiết kế cung cấp dịch vụ cho thân chủ. Bởi vì xuyên suốt qua các phòng ban và tổ chức do đó bộ phận công nghệ thông tin phải nằm riêng, là bộ phận cấp cao.
42. Lôi cuốn và chuẩn bị cho những người cùng lợi ích. Một cơ sở cần được chuẩn bị về tâm lý và tài chính cho việc thiết kế và thực hiện một ứng dụng công nghệ thông tin.
43. Chứng tỏ sự tham gia và cam kết của cấp cao nhất. Sự thành công hay thất bại của hầu hết các ứng dụng công nghệ thông tin có thể được truy nguyên từ sự tham gia kiên định và rõ ràng của một nhà lãnh đạo chủ chốt. Nhân viên sẽ không ủng hộ một ứng dụng nếu các nhà lãnh đạo trong tổ chức không coi đó là việc làm nghiêm túc, quan trọng.
44. Xem xét sự tinh tế của cơ sở. Bởi vì một ứng dụng công nghệ thông tin thường phức tạp hơn vật tương ứng điều hành thủ công, do đó nó cần một trình độ tinh tế cao hơn từ phía các hoạt động tác vụ của cơ sở và người sử dụng.
45. • Tránh quá tin cậy vào một vài chuyên gia kỹ thuật độc nhất. Cơ sở cần đảm bảo tính liên tục trong 2 - 3 năm mà một ứng dụng quan trọng cần đến, không tính đến nhân sự có thay đổi. Xây dựng một đội đặc nhiệm ứng dụng mạnh và tập hợp nhóm các nhà tư vấn với nhân viên tại chỗ đảm bảo các nhà tư vấn không gây ra sự lệ thuộc của cơ sở.
46. • Chọn lựa phần mềm trước khi chọn phần cứng. Khi phát triển một ứng dụng thì phần cứng là yếu tố ít quan trọng hơn phần mềm. Nếu phần cứng và phần mềm được mua bán riêng rẽ thì nên chọn phần mềm trước khi mua phần cứng và lựa chọn phần mềm cơ bản trên cơ sở phân tích các nhu cầu.
47. • Bảo đảm sự an toàn và bí mật ngay từ đầu. Các ứng dụng công nghệ thông tin có thể an toàn và bảo vệ bí mật cùng với thông tin khách hàng cũng như giấy và bút chì.
48. • Xây dựng các cơ chế cải tiến liên tục. Giám sát liên tục và chia sẻ phản hồi mở về những hoạt động chủ yếu và những kết quả với những người có cùng lợi ích là đặc biệt có lợi với những ứng dụng phức tạp. Nhiều biện pháp phản hồi có thể bắt nguồn từ mục đích và mục tiêu của ứng dụng.
49. • Kỳ vọng vào sự phát triển nỗ lực làm nản lòng và tốn thời gian. Thiết kế và thực hiện những ứng dụng công nghệ thông tin là một tiến trình không dễ dàng. Những vấn đề tăng lên như quy mô của ứng dụng và tính phức tạp của những công việc được hỗ trợ gia tăng.
50. Tổng hợp và rút ra những bài học : • Thay đổi là không thể tránh được trong một tổ chức do những yếu tố bên trong và môi trường bên ngòai mang đến. • Nhà quản trị cần am hiểu những năng động của sự thay đổi và sử dụng những chiến lược thích hợp để chỉ ra những năng động này. • Công nghệ thông tin đã làm thay đổi đáng kể nơi làm việc. Nhà quản trị cần sử dụng công nghệ thông tin để truyền thông và giúp nhân viên ngày càng làm việc tốt hơn trong lĩnh vực hoạt động của cơ sở an sinh xã hội.