›
›

Bài giảng Quản lý y tế

pdf 124 trang phuongnguyen 5592
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Quản lý y tế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfbai_giang_quan_ly_y_te.pdf

Nội dung text: Bài giảng Quản lý y tế

  1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG BỘ MÔN QUẢN LÝ HỆ THỐNG Y TẾ BÀI GIẢNG QUẢN LÝ Y TẾ (Tài liệu giảng dạy cho Cử nhân Y tế công cộng) Hà Nội - 2010
  2. DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT BPRS Phương pháp xác định ưu tiên theo thang điểm cơ bản BYT Bộ Y tế CL Chiến lược CLB Câu lạc bộ CPR Các biện pháp tránh thai CSSKSS Chăm sóc sức khỏe sinh sản ĐTTV Đối tượng tư vấn GDSK Giáo dục sức khỏe HĐ Hoạt động KH Kế hoạch KHHGĐ Kế hoạch hóa gia đình KT – XH Kinh tế - xã hội PTHĐ Phân tách hoạt động SDD Suy dinh dưỡng TCHC Tổ chức hành chính TCKT Tài chính kế toán TĐTT Trao đổi thông tin TP Thành phố TT Trung tâm TTPC HIV/AIDS Trung tâm phòng chống HHIV/AIDS TTYT Trung tâm y tế TƯ Trung ương UBND Ủy ban nhân dân VPP Văn phòng phẩm VSMT Vệ sinh môi trường WHO Tổ chức y tế thế giới YTCC Y tế công cộng
  3. MỤC LỤC TỔNG QUAN VỀ LẬP KẾ HOẠCH 4 PGS. TS. Phạm Trí Dũng ThS. Đỗ Mai Hoa THU THẬP THÔNG TIN ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH 13 ThS. Đỗ Mai Hoa XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ ƯU TIÊN CAN THIỆP 27 PGS. TS. Phan Văn Tường ThS. Đỗ Mai Hoa ThS. Nguyễn Đức Thành PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ TÌM NGUYÊN NHÂN GỐC RỄ 34 PGS. TS. Phan Văn Tường ThS. Đỗ Mai Hoa ThS. Lê Bảo Châu XÂY DỰNG MỤC TIÊU CAN THIỆP 44 PGS.TS. Phạm Văn Thân ThS. Đỗ Mai Hoa LỰA CHỌN GIẢI PHÁP 50 ThS. Đỗ Mai Hoa VIẾT KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG 55 PGS.TS. Phạm Văn Thân ThS. Lê Bảo Châu TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CAN THIỆP 62 ThS. Lê Bảo Châu GIÁM SÁT HỖ TRỢ TRIỂN KHAI CAN THIỆP 91 ThS. Đỗ Mai Hoa THEO DÕI VÀ ĐÁNH GIÁ CAN THIỆP 110 GS. TS. Trương Việt Dũng ThS. Đỗ Mai Hoa
  4. TỔNG QUAN VỀ LẬP KẾ HOẠCH MỤC TIÊU HỌC TẬP Sau khi học xong bài này, học viên có thể: 1. Trình bày được khái niệm cơ bản về lập kế hoạch y tế 2. Trình bày được các loại kế hoạch 3. Mô tả được các cấu phần của lập kế hoạch chiến lược 4. Mô tả được các kỹ năng lập kế hoạch 5. Trình bày được các nguyên tắc trong lập kế hoạch NỘI DUNG 1. Khái niệm về lập kế hoạch Lập kế hoạch là một trong các chức năng cơ bản của quản lý, nhằm định ra chương trình, mục tiêu, chiến lược mà quản lý cần đạt được. Kế hoạch là một bản trình bày cụ thể về các hoạt động, nguồn lực và mốc thời gian cần thiết để đạt được mục tiêu. Lập kế hoạch là việc xác định các mục tiêu và tìm ra cách thức để đạt được những mục tiêu đó. Vậy mục tiêu là gì? Mục tiêu là tình trạng tương lai mà một cơ quan/tổ chức mong đạt được. Như vậy, mục tiêu là điểm đến của tương lai còn kế hoạch là phương tiện hiện tại để đi đến điểm đến đó. Các hoạt động đề ra trong bản kế hoạch cần phải xắp xếp theo một cách thức, trình tự, nhất định nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Lập kế hoạch là một hoạt động rất thường xuyên trong cuộc sống và trong công việc nhằm vạch ra kế hoạch hoạt động cho chính mình và cho những đối tượng mà mình quản lý. Lập kế hoạch còn là quá trình tìm kiếm câu trả lời cho các câu hỏi sau: - Mục tiêu cần đạt là gì? - Nên làm cái gì, làm như thế nào thì có thể đạt được mục tiêu một cách thuận lợi nhất? - Làm khi nào là tốt nhất? - Cần có những điều kiện gì? Những yếu tố nào? Bao nhiêu? - Ai làm? - Làm ở đâu? Như vậy: “Lập kế hoạch là quá trình tìm ra các bước đi tối ưu nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra dựa trên cơ sở tính toán một cách đầy đủ và khoa học về các điều kiện, các phương tiện, các nguồn lực hiện có hoặc sẽ có trong tương lai”. 2. Các loại kế hoạch 2.1. Theo thời gian - Kế hoạch dài hạn: thường được xây dựng cho 10-15 năm - Kế hoạch trung hạn: thường là 3-7 năm, phổ biến là 5 năm 4
  5. - Kế hoạch ngắn hạn: dưới 3 năm, thường là 1 năm Việc phân chia kế hoạch thời gian cụ thể như trên chỉ là ví dụ và mang tính tương đối. Tùy cấp độ hay đơn vị xây dựng kế hoạch sẽ có phân loại riêng về khoảng thời gian cho từng loại kế hoạch dại hạn, trung hạn và ngắn hạn 2.2. Theo cấp độ - Kế hoạch vĩ mô: đó là kế hoạch hoạch định cho thời kỳ dài, mang tính chiến lược và tập trung cao, do các nhà lãnh đạo, quản lý cấp cao xây dựng. Ví dụ: kế hoạch phát triển nhân lực y tế đến năm 2010. - Kế hoạch vi mô: là kế hoạch mang tính chiến thuật, dùng để triển khai kế hoạch vĩ mô, chiến lược, giải pháp của các cấp lãnh đạo và thường do các nhà quản lý điều hành của đơn vị, tổ chức xây dựng. Ví dụ: kế hoạch đào tạo cán bộ tại trung tâm y tế dự phòng huyện A. 2.3. Theo phạm vi - Kế hoạch tổng thể: là kế hoạch xây dựng cho quy mô lớn, phạm vi vấn đề rộng, thường mang tính chiến lược. Ví dụ: Kế hoạch phát triển mạng lưới y tế cơ sở đến năm 2010 - Kế hoạch bộ phận: là kế hoạch xây dựng cho quy mô nhỏ và những lĩnh vực cụ thể. Ví dụ: Kế hoạch phát triển cộng tác viên phòng chống HIV/AIDS tại trạm y tế xã. 2.4. Theo tính chất của kế hoạch Một trong các tiêu chí của lập kế hoạch tốt là sự linh hoạt và đáp ứng được sự thay đổi xung quanh. Có một số cách tiếp cận trong lập kế hoạch như sau: 2.4.1. Lập kế hoạch theo vấn đề/Quản lý dựa trên mục tiêu (management by objectives) Lập kế hoạch theo vấn đề được thực hiện theo bốn bước của sơ đồ dưới đây: Bước 1. Xác định Bước 2. Xây dựng kế mục tiêu hoạch hành động Mục tiêu chiến lược tổ chức Mục tiêu của từng bộ phận Kế hoạch Bước 4. Đánh Hành động giá việc thực Mục tiêu của từng cá nhân hiện Đánh giá việc thực hiện chung Điều chỉnh kế hoạch Xem xét tiến độ Bước 3. Xem xét tiến độ Mô hình quá trình quản lý dựa trên mục tiêu (Richard Daft và Dorothy Marcic) 5
  6. 2.4.2. Kế hoạch một lần (single-use plans) Kế hoạch 1 lần được xây dựng để đạt được những mục tiêu mà dường như là chỉ xuất hiện một lần. Kế hoạch có thể là kế hoạch cho chương trình hoặc cho dự án. Kế hoạch chương trình nhằm nhằm đạt mục tiêu của tổ chức chỉ một lần, có thể cần vài năm để hoàn thành và có phạm vi lớn. Kế hoạch dự án cũng là các kế hoạch cũng nhằm đạt mục tiêu 1 lần, có phạm vi hẹp hơn, thời gian ngắn hơn chương trình. Chương trình có thể liên quan đến một vài dự án và dự án thường là một phần của một chương trình lớn hơn. Ví dụ trong chương trình phòng chống suy dinh dưỡng (SDD) có thể, có dự án Biên soạn giáo trình Phục hồi dinh dưỡng cho trẻ em SDD. 2.4.3. Kế hoạch thường xuyên (standing plans) Các kế hoạch được sử dụng để thực hiện những nhiệm vụ thường xuyên trong tổ chức. Kế hoạch thường xuyên bao gồm • Các chính sách/qui chế của cơ quan: kế hoạch này có phạm vi rộng- là hướng dẫn chung, dựa trên mục tiêu và kế hoạch chiến lược và đưa ra những giới hạn để có thể quyết định. Ví dụ: qui chế về cải thiện chất lượng liên tục, qui chế về phòng tránh quấy rối tình dục nơi công sở • Các qui định: có phạm vi hẹp hơn, xác định ra những hành động cụ thể cần thực hiện và có thể chỉ áp dụng trong một số bối cảnh cụ thể. Ví dụ: Không uống rượu trong giờ làm việc • Các qui trình: là những bước thực thi công việc cụ thể, xác định một loạt các bước cần tuân thủ để đạt được mục tiêu nhất định. Ví dụ: Qui trình khám thai, qui trình đỡ đẻ, qui trình xử lý dụng cụ kim loại 2.4.4. Kế hoạch khẩn cấp/tình huống (contingency/senario plans) Kế hoạch khẩn cấp xác định những điều tổ chức cần làm trong tình huống khẩn cấp/có sự thay đổi lớn của môi trường hoặc khi muốn giới thiệu một sự thay đổi lớn trong tổ chức. Ví dụ kế hoạch hoạt động khi có bão lũ xảy ra trên địa bàn bệnh viện hoạt động. Để xây dựng được kế hoạch này, tổ chức cần thực hiện những bước sau: – Xác định những yếu tố không kiểm soát được, ví dụ, lạm phát, sự phát triển của công nghệ, thiên tai – Dự đoán các tình huống có thể xảy ra, kể cả tình huống xấu nhất – Lập các kế hoạch để xử trí kịp thời các tình huống 2.5. Theo phương pháp xây dựng kế hoạch 2.5.1. Lập kế hoạch từ trên xuống (top down) hay quá trình chuyển các kế hoạch vĩ mô thành kế hoạch hoạt động của cơ sở: đó là quá trình hiện thực hóa các chủ trương, chính sách, kế hoạch hành động vĩ mô của nhà nước trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe thông qua các hoạt động cụ thể tại cơ sở. Quá trình hiện thực hóa này cũng có thể được thể hiện qua các chỉ tiêu và được phân bổ từ trên xuống dưới, từ trung ương xuống tỉnh, tỉnh xuống huyện, huyện xuống xã. Dựa trên các chỉ tiêu được phân bổ, các đơn vị sẽ xây dựng kế hoạch hoạt động của mình nhằm đạt được các chỉ tiêu đó. Như vậy, phương pháp lập kế hoạch này không dựa vào nhu cầu và chỉ do một nhóm người 6
  7. không trực tiếp thực hiện xây dựng nên tính hiệu quả của những kế hoạch này thường không cao. 2.5.2. Lập kế hoạch từ dưới lên (bottom up) hay lập kế hoạch dựa trên lựa chọn ưu tiên của cơ sở: là phương pháp lập kế hoạch dựa trên thực tế tại cơ sở, được xây dựng không chỉ bởi những người lãnh đạo mà còn có sự tham gia của những người trực tiếp thực hiện (nhân viên y tế) và cả cộng đồng. Lợi ích của việc lập kế hoạch này là xác định được các vấn đề cần giải quyết một cách cụ thể, thiết thực hơn phương pháp trên, ngoài ra còn trao trách nhiệm và quyền chủ động giải quyết cho tuyến dưới, cấp dưới, huy động được nguồn lực và sáng kiến của cán bộ, nhân dân. Quy trình lập kế hoạch dựa trên lựa chọn ưu tiên gồm có 6 bước sẽ được trình bày chi tiết trong các bài tiếp theo. Tổ chức triển khai Nghiên cứu văn thực hiện bản cấp trên Cụ thể hóa các mục tiêu của cấp Trình duyệt trên và xác định kế hoạch yêu cầu thực hiện Hình thành dự thảo kế hoạch của đơn vị, cơ sở Quy trình chuyển các kế hoạch vĩ mô thành các hoạt động của đơn vị, cơ sở Những phân loại trên đây về các loại kế hoạch chỉ có ý nghĩa tương đối tùy theo quan điểm mà có các cách phân loại khác nhau. Tùy theo từng hoàn cảnh cụ thể, cũng có khi các cơ sở, đơn vị phối hợp các phương pháp, hình thức lập kế hoạch hoạch khác nhau nhằm giải quyết vấn đề một cách hiệu quả nhất trong điều kiện các nguồn lực có hạn tại cơ sở, đơn vị mình. Xu hướng mới trong lập kế hoạch bao gồm lập kế hoạch từ dưới lên, lập kế hoạch có sự tham gia của mọi nhân viên/ bộ phận và lập kế hoạch dựa trên bằng chứng. 7
  8. Điều này giúp cho các bản kế hoạch phù hợp với thực tế nhu cầu cũng như điều kiện của địa phương. Hiện nay các chương trình/dự án y tế đang cố gắng áp dụng lập kế hoạch dựa trên vấn đề và quản lý dựa vào mục tiêu. 3. Lập kế hoạch chiến lược Để một tổ chức có thể phát triển lớn mạnh trong một xã hội, tổ chức đó cần có mục tiêu và kế hoạch. Mục tiêu được chia làm nhiều cấp độ: tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược, mục tiêu trung gian và mục tiêu ngắn hạn. – Tầm nhìn là sự mô tả về những gì tổ chức muốn hoàn thành sau khi thực hiện các chiến lược và công việc. Tầm nhìn được xây dựng dựa trên mong đợi của những thành viên trong tổ chức và những người có liên quan trong xã hội đối với tổ chức, là hiện thân của những giá trị và văn hoá tổ chức, giúp khuyến khích và liên minh mọi người vì mục tiêu chung. Ví dụ: bệnh viện A muốn trở thành một bệnh viện hàng đầu về chất lượng phục vụ trong toàn khu vực miền Trung. – Để thực hiện tầm nhìn, các tổ chức xây dựng sứ mệnh - lý do để một tổ chức tồn tại. Ví dụ: Đảm bảo mọi người dân trong khu vực được điều trị và phục hồi chức năng nếu bị tai nạn thương tích. Sứ mệnh giúp khách hàng, người tài trợ, cộng đồng ) có nhìn nhận đúng đắn đối với tổ chức; giúp nhân viên cam kết với tổ chức, nó là nguồn động viên và cam kết, giúp nhân viên hiểu “tại sao” tổ chức và các bộ phận chính của tổ chức tồn tại. và giúp nhân viên nhận biết cần thực hiện những hoạt động gì và làm thế nào để đạt được mục tiêu. Bên cạnh đó, nó định hướng cho mọi cố gắng của tổ chức theo một hướng và giúp định hướng cho việc ra quyết định cũng như đánh giá việc thực hiện công việc. – Mục tiêu chiến lược là những gì tổ chức mong muốn đạt được. Có thể bao gồm các lĩnh vực như vị trí đứng của tổ chức trong xã hội/thị trường, sự cải thiện và phát triển tổ chức, sản phẩm/dịch vụ, nguồn tài chính và cơ sở hạ tầng, lợi nhuận và sự thực hiện công việc và thái độ của nhân viên – Kế hoạch chiến lược xác định những hành động mà cơ quan dự định thực hiện để đạt được mục tiêu chiến lược, biến mục tiêu chiến lược thành hiện thực. Kế hoạch chiến lược thường dài hạn từ 3-5 năm. Ví dụ về chiến lược phát triển của trường Đại học Y tế công cộng (Hà Nội, Việt Nam) là tập trung vào tăng chất lượng đào tạo với quyết tâm sau 5 năm, một môi trường đào tạo chuẩn mực sẽ được hình thành và vận hành hoàn chỉnh. Điều này sẽ đưa nhà trường trở thành một địa điểm đào tạo quốc tế đáng tin cậy về YTCC trên thế giới. 8
  9. Thông điệp với bên ngoài Nhìn nhận Sứ mệnh Nguồn Mục tiêu/Kế hoạch động viên chiến lược cho cả t Thông điệp ổ chức với nội bộ Mục tiêu/Kế hoạch trung gian Định hướng cho các bộ phận chính Mục tiêu/Kế hoạch thực hiện cụ thể cho các Đánh giá đơn vị và cá nhân Các cấp độ mục tiêu và kế hoạch (Richard Daft và Dorothy Marcic) Cách thức xây dựng mục tiêu kế hoạch chiến lược: thực hiện đánh giá môi trường bên ngoài và vấn đề bên trong tổ chức sau đó sử dụng kết quả để xây dựng mục tiêu và kế hoạch chiến lược theo sơ đồ sau: Xem xét môi trường Xác định các bên ngoài: yếu tố • Chính sách chiến lược: • Kinh tế • Cơ hội • Xã hội • Thách thức Thực hiện và Công ngh • ệ đánh giá chiến lược mới Đánh giá Xây dựng Xây dựng thông qua th ực trạng: Sứ mệnh và CL mới: như những thay đổi • Sứ mệnh Mục tiêu CL • Dịch vụ như: m • Mục tiêu CL ới • Chất lượng • Lãnh đạo • Các chiến • Hợp tác • Cơ cấu lược • Nhân sự • Hệ thống • Thông tin Xác định các Xem xét yếu tố chiến lược: môi trường Điểm mạnh bên trong • • Điểm yếu Quá trình quản lý chiến lược (Richard Daft và Dorothy Marcic) 9
  10. 4. Kỹ năng lập kế hoạch Trong phần này chúng tôi xin giới thiệu tóm tắt về 6 kỹ năng thường được ứng dụng trong các loại lập kế hoạch. Các kỹ năng này thực chất cũng là các bước thường được sử dụng để lập kế hoạch đáp ứng với việc lập kế hoạch để giải quyết vấn đề được lựa chọn ưu tiên của cơ sở. Chi tiết từng kỹ năng sẽ được trình bày kỹ trong các bài tiếp theo. 4.1. Thu thập thông tin đánh giá tình hình sức khỏe Thu thập thông tin đóng vai trò rất quan trọng trong quản lý và lập kế hoạch. Ngay từ bước đầu tiên này, chúng ta cần thu thập thông tin để đánh giá tình hình hiện tại, giúp trả lời câu hỏi “Chúng ta đang ở đâu?”. Để có thể trả lời được câu hỏi đó chính xác, ta cần phải xác định rõ những thông tin cần thu thập, biết các phương pháp và các nguồn thu thập thông tin, để đảm bảo thu thập đúng và đủ các thông tin cần thiết. Bên cạnh đó, ta phải biết phân tích thông tin để có thể chuyển đổi các số liệu thô thành các số liệu ta cần, phải trình bày các thông tin thu thập được một cách rõ ràng, dễ hiểu và báo cáo các thông tin thu thập được này nếu cần thiết. 4.2. Xác định vấn đề sức khỏe ưu tiên Sau khi thu thập thông tin cần thiết và phân tích tình hình, chúng ta có thể phát hiện ra rất nhiều vấn đề cần giải quyết. Tuy nhiên chúng ta không thể tiến hành giải quyết tất cả những vấn đề được phát hiện ngay lập tức và cùng một lúc được. Vậy để sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả, chúng ta phải xem xét vấn đề nào cần giải quyết trước, vấn đề nào cần giải quyết sau bằng cách áp dụng các phương pháp khoa học để xác định ưu tiên. Để lựa chọn ưu tiên chúng ta sẽ phải cân nhắc tới rất nhiều yếu tố như vấn đề đó có quan trọng không, có khẩn cấp không, có thể giải quyết được không, nguồn lực của chúng ta ra sao để quyết định. Cách lựa chọn ưu tiên sẽ được trình bày chi tiết trong bài Xác định vấn đề ưu tiên. 4.3. Xây dựng mục tiêu Sau khi đã xác định được vấn đề ưu tiên cần giải quyết, giai đoạn tiếp theo của chúng ta là phải xác định được những vấn đề đó có thể giảm đi hoặc giải quyết được đến chừng mực nào. Ngay cả để giải quyết những vấn đề một cách triệt để cũng phải có những mục tiêu cho từng giai đoạn, giải quyết theo từng nấc để đạt tới đích cuối cùng. Ví dụ những mục tiêu dài hạn như loại trừ một số bệnh lây như bệnh sởi hay giảm tỷ lệ tử vong trẻ em, đều phải ấn định một số mục tiêu giữa chừng cần thiết để đạt mục tiêu cuối cùng. Xác định mục tiêu không chỉ cần thiết cho việc lập kế hoạch mà còn giúp đánh giá việc thực hiện kế hoạch. Để có được một mục tiêu tốt thì trước hết mục tiêu đó phải được xây dựng dựa trên cơ sở khoa học rõ ràng và tin cậy. Mục tiêu đó cũng phải đảm bảo đầy đủ các tiêu chuẩn như có đối tượng, hoạt động rõ ràng, cụ thể, có thời gian, địa 10
  11. điểm, phải phù hợp, khả thi và đo lường được. Chi tiết về cách xây dựng mục tiêu sẽ được trình bày trong bài Xây dựng mục tiêu cho các chương trình/kế hoạch y tế. 4.4. Phân tích vấn đề sức khỏe Phân tích vấn đề là một bước rất quan trọng tiếp theo các bước trên. Có thể so sánh tầm quan trọng của bước này như sau: trước một trận đánh nếu ta không phân tích kỹ các vấn đề, các yếu tố của địch và của ta thì chúng ta khó có thể đánh thắng được quân địch và nếu có chiến thắng thì cái giá phải trả có thể là rất lớn. Mục tiêu của phân tích vấn đề là tìm ra các nguyên nhân gốc rễ, nguyên nhân trực tiếp, nguyên nhân gián tiếp, nguyên nhân có thể can thiệp được, nguyên nhân không thể can thiệp được để căn cứ vào đó chúng ta có thể có các giải pháp thích hợp (phần này sẽ được trình bày rõ trong bài Phân tích vấn đề sức khỏe). 4.5. Lựa chọn giải pháp Sau khi biết được các nguyên nhân gốc rễ và xác định được mục tiêu cần đạt tới, chúng ta cần phải tìm cách giải quyết các nguyên nhân đó. Cách giải quyết các vấn đề đó được gọi là các giải pháp và được thực hiện thông qua các phương pháp thực hiện cụ thể. Để thực hiện được một giải pháp thì có thể có một hoặc nhiều phương pháp thực hiện khác nhau. Sau khi lựa chọn được các giải pháp và phương pháp thực hiện, chúng ta phải tiến hành phân tích khó khăn-thuận lợi của các phương pháp thực hiện lựa chọn để lường trước những khó khăn và tận dụng được những thuận lợi, xây dựng được kế hoạch hành động phù hợp nhằm đạt được các mục tiêu đề ra. Phần này sẽ được trình bày rõ trong bài Lựa chọn giải pháp. 4.6. Viết kế hoạch hành động Sau khi quyết định lựa chọn những giải pháp/phương pháp thực hiện cụ thể, Chúng ta cần xây dựng kế hoạch hành động để đạt được các mục tiêu, giải quyết được các nguyên nhân gốc rễ đã tìm ra. Trước khi lập kế hoạch cần lưu ý xem xét, cân bằng giữa khả năng và nhu cầu, dự tính xem những nguồn lực hiện có và những nguồn lực có thể huy động được (nhân lực, vật lực, tài lực, thời gian .v.v), những khó khăn và thuận lợi hiện tại và tương lai để xây dựng được kế hoạch hành động phù hợp. 5. Các nguyên tắc trong lập kế hoạch 5.1. Tính mục tiêu Trên cơ sở xác định đúng và rõ mục tiêu cần đạt, người quản lý ở các cấp khác nhau sẽ có khả năng lựa chọn các giải pháp, phương pháp thực hiện cũng như các điều kiện hỗ trợ một cách phù hợp và xác định vị thế ưu tiên cho từng mục tiêu (trong những chương trình/kế hoạch có nhiều mục tiêu). Tính mục tiêu trong lập kế hoạch giúp đảm bảo được hiệu quả hoạt động, tránh lãng phí hoặc sử dụng nguồn lực không phù hợp, làm cơ sở cho theo dõi, giám sát và đánh giá. 11
  12. 5.2. Tính khoa học Mọi sản phẩm của quá trình lập kế hoạch (các văn bản, kế hoạch hoạt động ) chỉ có hiệu quả nếu nó đạt đến những mức độ nhất định về căn cứ khoa học. Tính khoa học chính là yếu tố đảm bảo chất lượng và độ tin cậy của các kế hoạch được thảo ra. 5.3. Tính cân đối Tính cân đối là một nguyên tắc xuyên suốt quá trình lập kế hoạch để đảm bảo kế hoạch đạt được các mục tiêu đề ra. Cân đối ở đây không chỉ cân đối giữa nhu cầu và khả năng trong lập kế hoạch mà còn là sự cân đối giữa các yếu tố, các bộ phận, các lĩnh vực và quá trình trong hệ thống tổ chức để đảm bảo thuận lợi nhất cho việc thực hiện mục tiêu đã lựa chọn 5.4. Tính chấp nhận Kế hoạch được lập ra phải được sự chấp nhận của không chỉ chính quyền, các cấp lãnh đạo, những người lập kế hoạch mà cả những người trực tiếp thực hiện và đối tượng can thiệp (cộng đồng). Chấp nhận ở đây bao gồm cả chấp nhận về chính trị, văn hóa, đạo đức .v.v. giúp đảm bảo các kế hoạch thảo ra là hiệu quả, khả thi và phù hợp với tình hình thực tế của địa phương. 12
  13. THU THẬP THÔNG TIN ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH MỤC TIÊU HỌC TẬP Sau khi học xong bài này, học viên có thể: 1. Trình bày được khái niệm và tính chất (yêu cầu) của thông tin y tế 2. Mô tả được các phương pháp và các nguồn thu thập thông tin 3. Phân tích được các bước sử dụng thông tin để phân tích tình hình hiện tại NỘI DUNG 1. Khái niệm về thông tin y tế: Thông tin y tế là những tin tức mô tả về các yếu tố liên quan đến sức khoẻ con người và cộng đồng. Thông tin y tế có thể mô tả các lĩnh vực khác nhau trong ngành y tế và cả những lĩnh vực ngoài ngành y tế có liên quan với y tế. Ví dụ: - Tỷ lệ chết, tỷ lệ mắc bệnh của địa phương - Số cán bộ y tế/1000 dân - Tỷ lệ hộ gia đình có hố xí hợp vệ sinh - Tỷ lệ hộ gia đình nghèo trong một thôn/xã/huyện - Tình trạng học vấn của người dân tại một thôn/xã/huyện 2. Những yêu cầu đối với thông tin: 2.1. Thông tin phải đầy đủ và toàn diện Người lập kế hoạch cần thông tin của mọi hoạt động y tế và cả những lĩnh vực ngoài y tế có liên quan: - Thông tin về các loại bệnh tật: Tỷ lệ mắc, tỷ lệ chết, tỷ lệ dân có nguy cơ mắc - Thông tin về môi trường: hố xí không hợp vệ sinh, ô nhiễm đất, nước, không khí, sử dụng hoá chất gây ô nhiễm - Thông tin về trang thiết bị y tế, nhân lực y tế, chính sách chế độ, mục tiêu kế hoạch - Thông tin về kinh tế, văn hoá, xã hội, dân số. - Thông tin về sự ủng hộ của các tổ chức xã hội với y tế Ví dụ: Để phòng, chống bệnh sốt rét tại một huyện thì cần các thông tin đầy đủ và toàn diện về sốt rét và một số lĩnh vực liên quan như: - Bệnh sốt rét: số người mắc sốt rét, số người chết do sốt rét, số người bị biến chứng, phân loại các số liệu trên theo tuổi và giới, - Các thông tin về dịch vụ y tế có thể dùng cho phòng, chống bệnh sốt rét: số giường bệnh, số thuốc, phương tiện vận chuyển bệnh nhân, số cán bộ, trình độ cán bộ, kinh phí, - Kinh tế: nguồn lực sẵn có và huy động được cho phòng, chống bệnh sốt rét 13
  14. - Xã hội: các thói quen và phong tục tập quán của người dân địa phương: nằm màn, nuôi cá trong bể nước để diệt bọ gậy, chăn nuôi gia cầm và súc vật, - Môi trường: có nhiều nơi trú ẩn của bọ gậy và muỗi như ao tù, cống rãnh, bụi cây không? Chủng loại muỗi và bọ gậy tại địa phương đó, 2.2. Thông tin phải chính xác Thông tin phải phản ánh đúng tình trạng thực tế: Tỷ lệ mắc sốt rét của huyện M thực tế là 2,5% tổng số dân trong năm 2005, nếu báo cáo cao hơn hay thấp hơn tỷ lệ đó đều là sai với tỷ lệ thực, dẫn tới lập kế hoạch không chính xác. 2.3. Thông tin phải cập nhật Sử dụng những thông tin của giai đoạn hiện tại để lập kế hoạch, không dùng thông tin quá cũ của những giai đoạn trước để lập kế hoạch. Khi cần thiết, chỉ nên tham khảo thông tin cũ để rút ra bài học hay kinh nghiệm cho việc lập kế hoạch lần sau 2.4. Thông tin phải có tính đặc hiệu Khi lập kế hoạch để giải quyết vấn đề nào đó, cần thu thập những thông tin phản ánh đặc hiệu cho vấn đề đó. Ví dụ: Lập kế hoạch về phòng bệnh trẻ sơ sinh thì cần lấy thông tin về tỷ lệ bà mẹ có thai tiêm AT. Ngược lại lập kế hoạch về bảo vệ sức khoẻ phụ nữ nói chung mà lấy thông tin tỷ lệ tiêm AT cho phụ nữ có thai là không đặc hiệu, vì thông tin này không phản ánh việc chăm sóc sức khoẻ phụ nữ nói chung. 2.5. Thông tin phản ánh cả về số lượng và chất lượng Nên đặc biệt chú ý các thông tin phản ánh chất lượng của công việc/hoạt động, không nên chỉ chú ý thông tin về số lượng. Ví dụ: Thông tin Số lượng Chất lượng Đào tạo cho nhân Số lớp được mở Số người được nâng cao kiến viên y tế thôn bản Số người được đào tạo thức qua đào tạo Số người sử dụng thành thạo các kĩ năng được dạy trong khoá học Cấp phát Oresol cho Số trẻ bị tiêu chảy được Số trẻ bị tiêu chảy uống ORS trẻ bị tiêu chảy cấp ORS đúng quy định. Hố xí hai ngăn Tỷ lệ hộ gia đình có hố Tỷ lệ hộ gia đình sử dụng hố xí hai ngăn xí hai ngăn đúng quy định. 14
  15. 2.6. Các thông tin cần được lượng hoá (nếu có thể) Các thông tin nên được biểu diễn thành số lượng và tỷ lệ phần trăm. Tránh dùng thông tin chưa lượng hoá. Ví dụ: Thông tin Chưa lượng hoá Được lượng hoá Phong tục tập quán Đa số hộ gia đình cúng 78% số hộ cầu cúng khi bị ốm của người dân tại xã ma khi bị ốm đau đau X Sự ủng hộ của các Hầu hết các ban ngành 6/8 ban ngành đoàn thể ủng hộ ban ngành đoàn thể đoàn thể ủng hộ kế kế hoạch của sở Y tế tỉnh A hoạch của sở y tế tỉnh A năm 2005, trong đó có UBND năm 2005 tỉnh. 3. Các nhóm thông tin Mỗi loại kế hoạch cần các thông tin khác nhau tuỳ theo mục tiêu, mức độ của từng chương trình. Song nhìn chung để lập kế hoạch cho một chương trình sức khoẻ cộng đồng cần có những thông tin sau: 3.1. Những số liệu cơ sở: thường được thu thập khi dịch vụ sức khỏe được cung cấp lần đầu tiên cho cộng đồng. Điều này cho phép đánh giá các loại dịch vụ sức khỏe nào là cần thiết và ước tính số lượng người nhận các loại dịch vụ y tế. Nó cũng cho phép đo lường quá trình thực hiện của chương trình sau khi dịch vụ được đưa vào phục vụ. Những thông tin cơ sở đó bao gồm: 3.1.1. Thông tin về sức khoẻ và các vấn đề liên quan đến sức khoẻ: a) Thông tin về bệnh tật: - Tỷ lệ mắc - Tỷ lệ được điều trị - Tỷ lệ chết - Tỷ lệ biến chứng - Số tử vong trẻ dưới một tuổi /số thai chết lưu trong năm qua - Những nguyên nhân có thể của tử vong - Những bệnh truyền nhiễm thường gặp nhất - v v b) Thông tin về phòng bệnh - Tỉ lệ dân được giáo dục sức khoẻ về phòng chống bệnh - Tỉ lệ dân sử dụng các biện pháp phòng bệnh: Ví dụ: uống/tiêm thuốc phòng/vaccin - v v 15
  16. c) Thông tin về thực hiện các dịch vụ y tế - Tỷ lệ dân tới khám, chữa tại các cơ sở y tế nhà nước, tư nhân, khám điều trị bằng y học cổ truyền - Khi bị ốm, người dân thường tới đâu? - Tỷ lệ phụ nữ có chồng (15-49 tuổi) sử dụng các biện pháp tránh thai - v v 3.1.2. Thông tin chung khác: a) Kinh tế: - Thu nhập bình quân người/ năm - Tỷ lệ hộ giàu nghèo - Tỷ lệ dân làm các nghề chính trong cộng đồng - v v b) Dân số: - Tổng dân số - Tỷ suất sinh thô, chết thô và phát triển dân số tự nhiên - Số lượng và tỷ lệ dân theo nhóm tuổi - Tỷ lệ các dân tộc trong cộng đồng - v v c) Văn hoá - xã hội - địa lý - khí hậu – môi trường – phong tục tập quán - Tỷ lệ dân có trình độ văn hoá: tiểu học, trung học, đại học, cao đẳng - Tỷ lệ người lớn mù chữ - Tỷ lệ dân có ti vi, đọc báo hàng ngày - Tỷ lệ hộ gia đình cầu cúng khi đau ốm - Nguồn thực phẩm sẵn có trong làng là gì? - Việc sử dụng nguồn thực phẩm đó ra sao? - Cách chế biến và dự trữ thực phẩm - Thực hành nuôi và chăm sóc trẻ - Tỷ lệ dân có phòng tục tập quán lạc hậu như: bón phân tươi, uống nước chưa đun sôi, ăn gỏi thịt cá sống - Bản đồ địa lý khu vực này - Tập quán đi vệ sinh - Tỷ lệ hộ gia đình sử dụng hố xí hợp vệ sinh, nước sạch - v v 3.2. Thông tin về nguồn lực Nguồn lực không phải chỉ là kinh phí, mà có thể là bất cứ một yếu tố nào được sử dụng để tiến hành các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu. Khi lựa chọn tiến trình 16
  17. cho hoạt động, toàn bộ các loại nguồn lực phải được xem xét một cách hệ thống. Những loại nguồn lực chính là: - Con người: ví dụ: người được đào tạo, người có kỹ năng, hoặc những người khác có quan tâm tới những dịch vụ y tế. - Cơ sở vật chất: ví dụ: nhà điều dưỡng, trung tâm y tế, bệnh viện - Trang thiết bị, vật liệu, phương tiện vận chuyển. - Thông tin: sổ sách ghi chép và báo cáo, kết quả của những cuộc điều tra hay nghiên cứu cộng đồng. - Yếu tố xã hội và môi trường khác: ý kiến cộng đồng, sự hỗ trợ của chính quyền, những nguồn lực kỹ thuật như điện, khí hậu - Kinh phí: từ ngân sách nhà nước, từ viện trợ, từ huy động cộng đồng - Thời gian: cần phải có đủ thời gian để hoàn thành kế hoạch. Ví dụ: Thông tin về nguồn lực tại chỗ hoặc tại cơ sở y tế: - Số cán bộ y tế hoạt động/1000 dân - Trình độ cán bộ y tế - Số lượng từng loại thuốc - Số lượng và chất lượng các cơ sở tư vấn, phòng bệnh, điều trị công - Số lượng phòng khám tư nhân, hiệu thuốc tư - Số lượng và chất lượng hoạt động y học cổ truyền Thông tin về sự hỗ trợ của y tế tuyến trên: - Sự chỉ đạo, đường lối chính sách - Số kinh phí sẽ được hỗ trợ - Số cơ sở vật chất, thuốc và trang thiết bị sẽ được hỗ trợ - Số nhân lực (ngày công) sẽ được hỗ trợ - Mục tiêu hay chỉ tiêu kế hoạch trên giao Thông tin về sự hỗ trợ của cộng đồng: - Số các ban ngành, đoàn thể và tổ chức xã hội ủng hộ - Số tổ chức ủng hộ nhân lực: số ngày công - Số tổ chức ủng hộ kinh phí: số tiền - Số tổ chức ủng hộ cơ sở vật chất: số lượng và tên cơ sở vật chất - Tỷ lệ và số lượng dân ủng hộ giải quyết vấn đề sức khoẻ 3.3. Thông tin để giải thích nguyên nhân của một vấn đề Đế hiểu rõ một vấn đề đã xảy ra hoặc tìm hiểu nguyên nhân của một vấn đề, thông tin thường được thu thập theo nhiều cách. 17
  18. Ví dụ: Theo số liệu được ghi chép từ các báo cáo hàng tháng cho thấy: Tỉ lệ mắc bệnh tiêu chảy tại một vùng có chiều hướng tăng lên. Khi đó, quan sát và phỏng vấn người dân trong cộng đồng là những phương pháp cần thiết để trả lời những câu hỏi sau: - Nguồn nước có an toàn không? Nếu không, tại sao? - Nhân dân có sử dụng nhà vệ sinh không? Nếu không, tại sao? - Nhân dân có hiểu tại sao phải giữ vệ sinh tốt không? - Thái độ và thói quen gây ra vấn đề sức khoẻ là gì? Thông tin thu thập được từ quan sát và phỏng vấn người dân trong cộng đồng sẽ có thể giải thích vấn đề “tỉ lệ bệnh tiêu chảy tăng” rõ ràng và chính xác hơn những thông tin được ghi chép trong báo cáo tháng. Từ những thông tin thu được, cán bộ y tế chịu trách nhiệm có thể lập ra kế hoạch can thiệp để giải quyết hoặc giảm bớt các vấn đề đang diễn ra. Ba nhóm thông tin này có thể được thu thập theo nhiều cách khác nhau. Để thu thập được đầy đủ những thông tin cần thiết, ngoài việc sử dụng các thông tin sẵn có từ các báo cáo, sổ sách, chúng ta có thể phải tiến hành những cuộc điều tra về người dân trong khu vực đó. Chúng ta có thể chọn những người tình nguyện trong làng để thu thập thông tin. Nếu vậy, nên tổ chức các cuộc tập huấn để giải thích với những người tình nguyện đó tại sao lại phải tiến hành điều tra, cuộc điều tra sẽ được tiến hành như thế nào, và những thông tin nào cần thiết phải được thu thập. 4. Phương pháp và nguồn thu thập thông tin 4.1. Thông tin từ tài liệu và các nguồn sẵn có Loại thông tin này có thể thu thập được từ những ghi chép, báo cáo, sổ sách, tin tức trên các phương tiện thông tin đại chúng Đó thường là những thông tin thông thường, chính thức và đã được công bố. Ví dụ: - Niên giám thống kê - Báo cáo của trạm y tế xã, của chính quyền xã, của trung tâm y tế huyện - Sổ khám bệnh, sổ tiêm chủng, sổ khám thai, sổ đẻ, sổ theo dõi các biện pháp kế hoạch hóa gia đình (KHHGĐ), sổ theo dõi nguyên nhân tử vong, v v Ngoài ra, các thông tin cụ thể về chương trình/dịch vụ như các bản báo cáo tiến độ, báo cáo theo dõi của các chuyến thực địa, báo cáo giữa kỳ, kết quả điều tra, nghiên cứu Những tài liệu này sẽ giúp cho người đánh giá biết được về lịch sử, bối cảnh, mục tiêu và kết quả của chương trình/dịch vụ cụ thể và những chuyển biến, thay đổi quan trọng khi thực hiện chương trình/dịch vụ. Việc xem xét các tài liệu sẵn có có thể là cách hữu ích để đưa ra những câu hỏi sử dụng khi điều tra, phỏng vấn. 18
  19. Hiện nay, vẫn còn nhiều bất cập trong việc sử dụng các loại thông tin này, vì vậy cần lưu ý một điểm là các tài liệu sẵn có đó có thể không đảm bảo cung cấp các câu trả lời đúng và toàn diện cho những vấn đề cụ thể, bởi vì các tài liệu này có thể có không chứa đựng các thông tin chúng ta cần hoặc có nhưng không chính xác. Các tài liệu này cần phải được sử dụng một cách thận trọng và phối hợp với các loại số liệu khác. 4.2. Thông tin thu được từ các cuộc họp hoặc gặp gỡ cộng đồng Những thông tin thu được bằng cách này thường là thông tin không chính thức. Các thông tin có thể thu thập được thông qua việc tiếp xúc với những nhóm khác nhau như: - Những người lãnh đạo cộng đồng, - Những người hành nghề y học cổ truyền, - Phụ nữ trong cộng đồng, v v Những người này có thể cho chúng ta biết nhu cầu của cộng đồng và các vấn đề sức khoẻ không được giải quyết tại địa phương, trong khi các cán bộ y tế có thể không biết những vấn đề này. Ngoài ra, các thông tin còn thu thập được từ các cuộc họp, trao đổi với các cán bộ tại một cơ sở y tế hoặc các cán bộ công tác tại các ban ngành khác nhau. 4.3. Thông tin thu được từ các cuộc điều tra/nghiên cứu Phương pháp này đòi hỏi người thu thập thông tin có kinh nghiệm thiết kế nghiên cứu để đảm bảo được tính khoa học cho nghiên cứu. Phương pháp này thường mang lại các thông tin chính xác, đầy đủ cho vấn đề nghiên cứu quần thể nhất định nếu được thiết kế và thực hiện đúng. Có rất nhiều loại nghiên cứu khác nhau, được chia ra làm hai loại chính: 4.3.1. Nghiên cứu định lượng: thường sử dụng bộ câu hỏi đuợc thiết kế sẵn Phương pháp thu thập: - Bản hỏi tự điền: trực tiếp phát ra và thu lại hoặc thông qua bưu điện - Phỏng vấn: trực tiếp, qua điện thoại, qua thư điện tử - Khám lâm sàng - Kết quả các xét nghiệm - Bảng kiểm quan sát Các hình thức: - Nghiên cứu kiến thức, thái độ, thực hành (KAP) hay kiến thức, thái độ, kĩ năng (KAS), v v - Cuộc điều tra cắt ngang (tại một thời điểm) - Hệ thống điều tra/giám sát liên tục 19
  20. Ví dụ: - Phỏng vấn người dân trong cộng đồng để đánh giá về trình độ hiểu biết, thái độ, và thực hành về phòng chống HIV/AIDS - Dùng thước dây đo vòng cánh tay cho trẻ 1-4 tuổi để phát hiện suy dinh dưỡng và nguy cơ suy dinh dưỡng - Xét nghiệm bệnh sốt rét, thiếu máu, HIV/AIDS - Dùng bảng kiểm để đánh giá chất lượng của các giếng nước ăn của một thôn. v v 4.3.2. Nghiên cứu định tính: Phương pháp thu thập: - Quan sát - Phỏng vấn sâu - Thảo luận nhóm - Nghiên cứu trường hợp - Nghiên cứu có sự tham gia của cộng đồng Các hình thức: - Nghiên cứu trên phạm vi nhỏ - Nghiên cứu kết hợp giữa định tính và định lượng Ví dụ: - Nghiên cứu định tính về bệnh phụ khoa đối với các phụ nữ nông thôn, người ta có thể tổ chức các cuộc thảo luận nhóm với các phụ nữ, ngoài phỏng vấn sâu phụ nữ, còn có thể phỏng vấn sâu nam giới hay cán bộ y tế, quan sát điều kiện ăn ở sinh hoạt của họ, v v - Thảo luận nhóm với những người có liên quan như cán bộ y tế, cán bộ phụ nữ, lãnh đạo cộng đồng. Các cuộc thảo luận này có thể giúp cho nghiên cứu viên hiểu thêm về tình hình sức khoẻ, các khó khăn, trở ngại, các thuận lợi, các quan điểm khác nhau trong cộng đồng về các vấn đề có liên quan và cách giải quyết thực tế do chính cộng đồng đề xuất. Trong khi thảo luận có thể sử dụng một số cách làm sinh động như sau: o Vẽ bản đồ địa phương về các chi tiết liên quan, ở các thời điểm khác nhau o Lập biểu đồ thời gian của các sự kiện liên quan o Lập bảng xếp loại các sự kiện. 20
  21. 4.3.3. So sánh phương pháp nghiên cứu định lượng và đính tính: Phương pháp Ưu điểm Hạn chế - Cung cấp các số liệu định lượng - Có thể không đo chính xác để chứng minh sự tồn tại lường đúng cái dự của một vấn đề. định đo lường - Có thể kiểm tra mối quan hệ thống kê - Không thể giải thích giữa vấn đề và các nguyên nhân được những nguyên Định lượng - Có thể đưa ra một bức tranh tổng thể nhân sâu xa của tình rộng lớn về toàn bộ quần thể. huống, vấn đề - Có thể dùng để so sánh. - Thiết lập bộ thông tin cơ bản ban đầu để có thể sử dụng để đánh giá tác động của một chương trình can thiệp - Hữu ích khi lập kế hoạch cho một - Không đại diện và chương trình/dịch vụ gắn với những không cho phép khái thay đổi về mặt xã hội. quát hoá. - Cung cấp sự hiểu biết kỹ càng về bối - Dễ bị ảnh hưởng bởi cảnh của chương trình/dịch vụ nhằm sự thiên lệch của phiên giải được các số liệu định người phỏng vấn, lượng. người quan sát và Định tính - Cung cấp cái nhìn sâu sắc về thái độ, người cung cấp niềm tin, động cơ, hành vi của một thông tin. nhóm nhỏ quần thể. - Hữu ích trong những trường hợp hạn chế về tài chính và thời gian. - Hữu ích để có được sự phản hồi của các bên có liên quan đến chương trình/dịch vụ. 4.4. Cách lựa chọn phương pháp thu thập số liệu Trong nhiều trường hợp, chúng ta cần phối hợp nhiều phương pháp thu thập số liệu như xem xét các số liệu thống kê, các điều tra trên quy mô nhỏ, phỏng vấn và quan sát để thu thập các thông tin cần thiết. Quan sát là một phương pháp rất có giá trị để thu thập số liệu mà điều tra và phỏng vấn không thể thu thập được một cách chính xác. Ví dụ, quan sát là cần thiết để lượng giá sự trao đổi qua lại giữa khách hàng và người cung cấp dịch vụ hoặc giữa thầy cô giáo và học sinh về những chủ đề nhạy cảm như tình dục ở tuổi vị thành niên, sử dụng các biện pháp tránh thai, ra quyết định trong gia đình Trong khi đó, điều tra định lượng không thể khám phá được những nguyên nhân sâu xa. Vì vậy, kết hợp các phương pháp sẽ cho phép thu thập được các thông tin đầy đủ và toàn diện về vấn đề nào đó. Bằng cách đó, chúng ta có thể làm tăng độ tin cậy của các 21
  22. thông tin và số liệu thu được và dựa trên cơ sở đó để đưa ra các kết luận và khuyến nghị phù hợp cho chương trình can thiệp. 5. Thu thập thông tin Sau khi đã xác định được các thông tin cần thu thập, các phương pháp để thu thập số liệu, xây dựng các công cụ thu thập số liệu (bảng kiểm, các biểu mẫu thu thập số liệu, các bộ câu hỏi ), ta tiến hành thu thập số liệu theo kế hoạch đã đề ra. Lưu ý là các công cụ thu thập số liệu cần được kiểm tra trước ở diện hẹp (pretest) để hoàn chỉnh và chỉnh sửa cho phù hợp trước khi chính thức sử dụng để thu thập số liệu. Đồng thời cần soạn thảo tài liệu hướng dẫn cho nghiên cứu viên, giám sát viên và phải tập huấn cho họ. Việc hướng dẫn này rất quan trọng nhằm đảm bảo mọi người đều thu thập số liệu cùng một phương pháp. 6. Tổng hợp và phân tích thông tin Sau khi thu thập thông tin, chúng ta cần tổng hợp và phân tích chúng để đưa các thông tin và số liệu về dạng có thể sử dụng được, nhằm giúp cho việc đưa ra kết luận để xây dựng các chương trình can thiệp thích hợp. Phải chọn lọc các thông tin có ích và sắp xếp theo cách mà những thông tin này có thể đem so sánh với những thông tin khác. Chú ý ghi chép sao cho dễ nhớ, dễ tìm để bất cứ khi nào cần, ta đều có thể cung cấp cho những nguời cần những thông tin đó. 6.1. Tổng hợp dữ liệu Bản thân dữ liệu trong các phiếu điếu tra, sổ đăng kí và biểu mẫu thường rất khó sử dụng. Các nhà quản lý chương trình lại cần một bản tổng hợp những dữ liệu này để có thể đưa ra được những quyết định đúng đắn cho chương trình can thiệp. Các sổ sách với những cột dài dữ liệu thường khó sử dụng trừ khi chúng được tổng hợp thành một chỉ số phản ánh được tình hình về một lĩnh vực cụ thể nào đó ví dụ như tình hình sức khoẻ của một cộng đồng hay số lượng người đến nhận các dịch vụ tại một phòng khám nào đó. Khả năng tổng hợp dữ liệu là vô cùng quan trọng. Điều quan trọng trong việc tổng hợp dữ liệu là lập bảng, nghĩa là điền thêm số liệu và sử dụng tổng số để tính phần trăm và mức trung bình. Việc này đòi hỏi độ chính xác cao, những người chịu trách nhiệm về việc này cần phải có những kỹ năng tính toán và sử dụng máy tính cơ bản. Việc thiết kế các phiếu ghi, sổ sách và biểu mẫu chưa tốt có thể dẫn đến những sai sót và khó khăn trong việc tổng hợp số liệu. Vì vậy, việc xây dựng các biểu mẫu hay các phiếu điều tra đúng tiêu chuẩn và hợp lí là điều hết sức quan trọng. 6.2. Phân tích và xử lí dữ liệu Tổng số, tỉ lệ phần trăm, và các số trung bình thường là những thông tin quý báu và cần thiết để đưa ra được các quyết định đúng. Tuy nhiên, các nhà quản lý cũng cần 22
  23. có thêm các thông tin khác để mô tả cụ thể hơn về chương trình quan tâm và hỗ trợ giải thích ý nghĩa của các chỉ số cũng như trong việc đưa ra các quyết định. 7. Viết báo cáo Dù là thu thập và phân tích thông tin cho bản thân hoặc cho người khác sử dụng, ta cần hết sức cẩn thận trong khâu chuẩn bị báo cáo. Các thông tin liên quan đến việc thực hiện chương trình hoặc các chỉ số hoạt động cần được trình bày rõ ràng, dễ hiểu. Cần đặc biệt chú ý đến phần lập bảng và tập hợp dữ liệu từ những hoạt động dự án là các bước đầu tiên trong việc chuẩn bị báo cáo. Có thể sử dụng bảng kiểm dưới đây để tránh bỏ sót các cấu phần quan trọng của một bản báo cáo tốt: Các yêu cầu của một bản báo cáo: - Báo cáo được đề rõ ngày tháng - Mục đích của báo cáo rõ ràng - Chỉ rõ những ai sẽ nhận được báo cáo và bản báo cáo sẽ được sử dụng ra sao - Bản báo cáo trả lời rõ mục tiêu hay các thành phần của chương trình - Báo cáo xác định rõ địa điểm (các làng, các phòng khám, hay các dịch vụ) mà nó đề cập tới - Báo cáo chỉ rõ thời gian được thực hiện - Thông tin có liên quan tới các chỉ số chương trình đã lựa chọn - Các phương pháp phân tích dữ liệu rõ ràng, cụ thể - Có trình bày các kết quả phân tích - Mức độ chi tiết phù hợp yêu cầu - Thông tin và dữ liệu nên được trình bày dưới dạng bảng, biểu, đồ thị để báo cáo được hấp dẫn, dễ hiểu - Phần thảo luận được trình bày trong báo cáo là cần thiết để giải thích thông tin Trình bày dữ liệu Khi viết báo cáo, hãy cố gắng sử dụng đồ thị và biểu đồ để trình bày những thông tin quan trọng. Các đồ thị và biểu đồ có thể làm cho thông tin trở nên dễ hiểu hơn, đặc biệt là khi nhìn vào những thay đổi theo thời gian hay khi so sánh Việc hiểu một cách dễ dàng các thông tin đưa ra có những lợi ích quan trọng sau: - Tạo ra hứng thú với việc sử dụng thông tin trong khi ra quyết định. - Khi mọi người hiểu và quan tâm đến thông tin, họ sẽ cẩn thận hơn khi thu thập chúng và như vậy các dữ liệu sẽ chính xác hơn. 23
  24. Ví dụ: Kết quả điều tra cộng đồng dân cư huyện Chí Linh, tỉnh Hải Dương do Trường Đại học Y tế công cộng tiến hành trong năm 1999 được trình bày dưới nhiều hình thức khác nhau như: Trình bày kết quả theo bảng: Các loại hình nghề nghiệp của người dân huyện Chí Linh (1999) Nghề nghiệp Tần số Tỷ lệ % Nông dân 2.615 44,4 Cán bộ nhà nước 331 5,6 Buôn bán nhỏ 113 1,9 Đi học/Còn nhỏ 1.621 36,6 Thợ thủ công 39 0,7 Nghỉ hưu/Chế độ 425 7,3 Không nghề/Khác 68 3,5 Tổng cộng 5.212 100,0 Trình bày kết quả theo sơ đồ hình bánh: Nguyên nhân chấn thương tại huyện Chí linh (1999) 24
  25. Trình bày kết quả theo sơ đồ hình cột: 300 Sæt rÐt Sèt, ho, c¶m cóm 250 Øa ch¶y §au l­ng, khíp 200 BÖnh vÒ da §au ®Çu 150 Tim m¹ch/huyÕt ¸p BÖnh vÒ m¾t 100 BÖnh vÒ r¨ng BÖnh phô khoa 50 Tai n¹n, vÕt th­¬ng B­íu cæ 0 ARI Kh¸c/kh«ng râ Phân bố bệnh tật trong 2 tuần tại Chí Linh (1999) Đưa ra thông tin phản hồi Không có báo cáo nào được coi là đầy đủ mà không có phản hồi. Thông qua việc cho các thành viên biết báo cáo đã được làm tốt như thế nào và các thông tin có ích ra làm sao để làm cho nhân viên biết hiểu rằng những cố gắng của họ trong việc thu thập và trình bày thông tin đã được đánh giá cao. Phản hồi cũng nêu lên ích lợi và tầm quan trọng của các bản báo cáo đối với người quản lý. Đó là một trong những công cụ mạnh nhất của nhà quản lý nhằm thúc đẩy các nhân viên của mình. Ví dụ: Các bản báo cáo có thể được phát hành trong một bản tin nội bộ trình bày so sánh về kết quả hoạt động chương trình tại các địa điểm khác nhau. Bản tin này có thể được dùng để khuyến khích các thành viên cải tiến công việc của họ hoặc để duy trì mức độ thực hiện các hoạt động. Phản hồi có hiệu quả hơn khi nó được thực hiện một cách hệ thống. Điều này vô cùng quan trọng trong việc hoàn thành chu trình báo cáo. Có nghĩa là nhà quản lý phải kiểm tra xem có phải tất cả các quyết định hoặc hành động đều đã và đang được thực hiện dựa trên những thông tin được cung cấp hay không. Khi xem xét các báo cáo, hãy đặt ra các câu hỏi như sau: - Có phải thông tin đã được báo cáo dựa trên những chỉ số quan trọng không? - Có phải tất cả các điểm thiếu sót hoặc chưa đầy đủ đều đã được nêu ra không? - Thông tin trong các bản báo cáo có chính xác và đáng tin cậy không? - Có phải các dữ liệu được nêu ra đều có giải thích và kết luận không? - Báo cáo có chỉ ra những quyết định hoặc hành động đã được tiến hành dựa trên những thông tin đã được thu thập không? 25
  26. Do các chương trình y tế luôn thay đổi và tiến triển theo thời gian, các nhà quản lý luôn phải rà soát lại các chỉ số cần phải thu thập, giải thích được lý do tại sao phải thu thập các chỉ số đó, và đảm bảo các thông tin thu được là cập nhật, đáng tin cậy và chính xác. 26
  27. XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ ƯU TIÊN CAN THIỆP MỤC TIÊU HỌC TẬP Sau khi học xong bài này, học viên có thể: 1. Trình bày được khái niệm về vấn đề can thiệp và vấn đề ưu tiên can thiệp 2. Trình bày được ưu điểm và hạn chế của các phương pháp xác định vấn đề ưu tiên 3. Sử dụng được phương pháp thang điểm cơ bản để xác định vấn đề ưu tiên tại cộng đồng NỘI DUNG 1. Khái niệm về vấn đề cần can thiệp và vấn đề ưu tiên can thiệp 1.1. Vấn đề cần can thiệp Sau khi đã thu thập được các thông tin, chỉ số về tình hình sức khoẻ của cộng đồng, các nhà quản lý, các cán bộ y tế cần dựa vào các thông tin, chỉ số đó để xác định các vấn đề sức khoẻ đã và đang tồn tại trong cộng đồng. Trước hết chúng ta phải thống nhất về khái niệm vấn đề sức khoẻ. Có nhiều cách hiểu khác nhau, tuy nhiên chúng tôi sẽ đưa ra một khái niệm được nhiều người chấp nhận và dễ áp dụng nhất. Vấn đề cần can thiệp là: “Khoảng cách giữa tồn tại thực tế về tình trạng sức khoẻ/các vấn đề liên quan đến sức khỏe và chỉ tiêu/tiêu chuẩn/sự mong muốn của con người”. Sự tồn tại này có thể là một tình trạng sức khoẻ không theo ước muốn của người dân trong cộng đồng cũng như của các cán bộ y tế. Ví dụ như trong cộng đồng có nhiều người bị bệnh tiêu chảy. Mong muốn của người dân trong cộng đồng và các cán bộ y tế là không có người nào bị bệnh tiêu chảy. Hoặc là trong cộng đồng có người còn bị bệnh sốt rét, sốt xuất huyết mà người dân và các cán bộ y tế mong muốn không ai bị sốt rét, sốt xuất huyết. Vấn đề có thể ở trạng thái thừa ví dụ như: Đường trong nước tiểu cao hơn so với bình thường, huyết áp cao hơn bình thường, bệnh béo phì do cân năng tăng vượt mức bình thường Tuy nhiên, với thực tế hiện nay, chúng ta không thể loại bỏ hoàn toàn một số bệnh như: sốt rét hay sốt xuất huyết Do đó, các nhà lập kế hoạch chiến lược chỉ có thể đặt ra tiêu chuẩn/chỉ tiêu mắc bệnh cho từng loại bệnh cụ thể. Ví dụ: từ năm 2000-2005, chương trình phòng chống sốt xuất huyết quốc gia đặt ra mục tiêu giảm số ca mắc sốt xuất huyết còn 110 ca/100.000 dân. Nhưng thực tế, hàng năm số mắc sốt xuất huyết của chúng ta luôn vượt quá con số 110. Như vậy vấn đề sức khoẻ là sự bất bình thường về cơ thể con người nói riêng và của cộng đồng nói chung. 27
  28. Tiêu chuẩn khi nêu một vấn đề: Nhóm phải nêu được tình trạng hiện tại của vấn đề đó (sự bất bình thường, yếu kém hay thiếu hụt) nghĩa là phải trả lời được 5 câu hỏi: - Vấn đề gì? - Đối tượng nào (Ai)? - Diễn ra ở đâu? - Xảy ra khi nào? - Bao nhiêu? Như vậy để nêu được một vấn đề đầy đủ và đúng kỹ thuật, cần thu thập đầy đủ thông tin để trả lời được 5 câu hỏi trên và có đủ bằng chứng, số liệu để khẳng định rằng đây thực sự là một vấn đề sức khỏe. Ví dụ về nêu vấn đề: “Tỷ lệ suy dinh dưỡng trẻ em dưới 5 tuổi tại xã X huyện Y tỉnh Z vào tháng 6/2005 cao (22%)” - Vấn đề gì: suy dinh dưỡng - Đối tượng nào: trẻ em dưới 5 tuổi - Ở đâu: xã X, huyện Y, tỉnh Z - Khi nào: tháng 6/2005 - Bao nhiêu: 22% 1.2. Vấn đề ưu tiên can thiệp Sau khi xác định được các vấn đề sức khoẻ của cộng đồng, các cán bộ y tế sẽ lập kế hoạch để giải quyết các vấn đề đó. Tuy nhiên, trong thực tế nguồn lực giải quyết các vấn đề sức khoẻ luôn luôn có hạn, do vậy các cán bộ y tế cần phải xác định đầu tư nguồn lực của họ để giải quyết vấn đề nào trước, vấn đề nào sau. Nói cách khác, đây chính là quá trình xác định vấn đề sức khoẻ ưu tiên. 2. Các phương pháp xác định vấn đề ưu tiên can thiệp 2.1. Phương pháp Delphi Một nhóm chuyên gia cùng nhau thảo luận để thống nhất xác định các vấn đề sức khoẻ ưu tiên của cộng đồng. - Ưu điểm: việc xác định vấn đề sức khoẻ ưu tiên được dựa trên sự hiểu biết của những người có kinh nghiệm về tình hình sức khoẻ của cộng đồng. - Hạn chế: đây là cách làm hoàn toàn định tính và mang nặng tính chủ quan, không dựa vào một thông tin/số liệu cụ thể nào. Do vậy, sai số gặp phải là không tránh khỏi. 28
  29. 2.2. Phương pháp dựa trên gánh nặng bệnh tật Phương pháp này dựa hoàn toàn vào các con số, tỷ lệ mắc bệnh để xác định vấn đề sức khoẻ ưu tiên. - Ưu điểm: việc xác định vấn đề sức khoẻ ưu tiên được căn cứ vào các thông tin/số liệu về tỷ lệ mắc bệnh cụ thể, rõ ràng. - Hạn chế: không sử dụng các thông tin định tính, thông tin không toàn diện, không phản ánh được các khía cạnh của vấn đề sức khoẻ. Ngoài ra, các con số, tỷ lệ có thể không chính xác, dẫn tới vấn đề sức khoẻ ưu tiên của cộng đồng bị xác định sai. 2.3. Phương pháp cho điểm Phương pháp này cho điểm dựa vào 4 tiêu chuẩn: Các chỉ số vượt quá mức bình thường Cộng đồng đã biết tên của vấn đề và đã có phản ứng rõ ràng Đã có dự kiến giải quyết của nhiều ban ngành, đoàn thể Ngoài các cán bộ y tế, trong cộng đồng đã có một nhóm người thông thạo vấn đề đó - Ưu điểm: việc xác định vấn đề sức khoẻ ưu tiên đã dựa vào những tiêu chuẩn cụ thể - Hạn chế: khó đánh giá một số các tiêu chuẩn, như làm sao có thông tin chính xác là các ban ngành đoàn thể đã có dự kiến hành động; làm sao biết được ngoài các cán bộ y tế đã có một nhóm người thông thạo vấn đề sức khoẻ. Việc cho điểm các tiêu chuẩn này cũng theo cảm tính và dễ bị sai số. 2.4. Phương pháp của Tổ chức Y tế Thế giới (WHO) Phương pháp này cũng cho điểm dựa vào 6 tiêu chuẩn được Tổ chức Y tế Thế giới khuyến cáo như sau: Mức độ phổ biến của vấn đề (nhiều người mắc hoặc bị tác động) Gây tác hại lớn (Tử vong, tàn phế, tổn hại đến kinh tế, xã hội ) Ảnh hưởng đến tầng lớp người khó khăn (nghèo khổ, mù chữ, vùng hẻo lánh ) Đã có kỹ thuật, phương tiện giải quyết Kinh phí chấp nhận được Cộng đồng sẵn sàng tham gia giải quyết Thang điểm được đặt ra thang 10 hoặc 5 và các yếu tố này sau khi chấm điểm được nhân với nhau và vấn đề nào có tích số cao nhất sẽ được chọn là vấn đề ưu tiên can thiệp. - Ưu điểm: cũng giống như phương pháp cho điểm ở trên, việc xác định vấn đề sức khoẻ ưu tiên đã dựa vào những tiêu chuẩn cụ thể 29
  30. - Hạn chế: khó đánh giá một số các tiêu chuẩn, như làm sao có thông tin chính xác là có kinh phí giải quyết; làm sao biết được cộng đồng sẵn sàng tham gia giải quyết Việc cho điểm các tiêu chuẩn này nhiều khi cũng theo cảm tính và dễ bị sai số. 2.5. Phương pháp xác định ưu tiên theo thang điểm cơ bản Phương pháp này dựa trên những yếu tố cấu thành tiêu chuẩn của hệ thống thang điểm cơ bản để xác định vấn đề sức khoẻ ưu tiên (BPRS: Basic Priority Rating System). Yếu tố A = Phạm vi của vấn đề (Size of the Problem) Yếu tố B = Tính nghiêm trọng của vấn đề (Seriouness of the problem) Yếu tố C = Ước lượng hiệu quả của giải pháp can thiệp (Estimated effectiveness of the problem). Các yếu tố khác = Tính phù với chức năng và nhiệm vụ mà cá nhân hoặc tổ chức được giao, sự tác động về mặt kinh tế của vấn đề sức khoẻ, tính chấp nhận được, sự có sẵn về nguồn lực, tính pháp lý. Các yếu tố này được chuyển đổi vào trong một công thức, dựa vào công thức này chúng ta sẽ tính được điểm các vấn đề sức khoẻ và xác định được vấn đề sức khoẻ ưu tiên. Công thức tính theo thang điểm cơ bản để xác định ưu tiên - Basic Priority rating system (BPRS) BPRS = (A + 2B) x C - Ưu điểm: việc xác định vấn đề sức khoẻ ưu tiên đã dựa vào những tiêu chuẩn cụ thể, rõ ràng, lượng hóa được. - Hạn chế: cũng như một số phương pháp khác, việc thu được thông tin chính xác đối với từng yếu tố không phải là đơn giản. Tuy nhiên đây là một phương pháp được đánh giá tốt hơn các phương pháp khác, hay được sử dụng để xác định vấn đề sức khoẻ ưu tiên. Do vậy trong bài này, chúng tôi sẽ trình bày chi tiết cách sử dụng phương pháp này. 3. Sử dụng phương pháp hệ thống thang điểm cơ bản để xác định vấn đề ưu tiên can thiệp Công thức tính: BPRS = (A + 2B) x C Yếu tố A - Phạm vi của vấn đề Cho điểm yếu tố này chúng ta dựa vào tỷ lệ người dân bị ảnh hưởng trực tiếp của vấn đề. Phạm vi của vấn đề có thể được xem xét trong toàn bộ cộng đồng hoặc trong 30
  31. một quần thể đích (hay quần thể mục tiêu: Target population) rồi cho điểm theo thang điểm từ 0 đến 10, số điểm tỷ lệ thuận với tỷ lệ người dân trong cộng đồng/tỷ lệ quần thể đích bị mắc bệnh hay đang gặp phải vấn đề sức khoẻ này. Cụ thể, càng nhiều người trong cộng đồng hay trong quần thể đích bị ảnh hưởng thì điểm càng cao. Dưới đây là một gợi ý để cho điểm về phạm vi vấn đề: Tỷ lệ dân chúng/quần thể đích bị tác động Phạm vi của vấn đề của vấn đề sức khoẻ (Thang điểm) 25% hoặc lớn hơn 9 hoặc 10 10% đến 24,9% 7 hoặc 8 1 đến 9,9% 5 hoặc 6 0,1 đến 0,9% 3 hoặc 4 0,01 đến 0,09% 1 hoặc 2 ít hơn 0,01% 0 Một cách khác có thể áp dụng bằng cách cho điểm các vấn đề sức khoẻ có tỷ lệ mắc cao nhất 10 điểm và vấn đề có tần số xuất hiện thấp nhất điểm 0 hoặc là 1, và các vấn đề khác thì tuỳ theo vị trí tương đối của nó với các vấn đề phổ biến nhất (10 điểm) và với các vấn đề ít xảy ra nhất (0-1 điểm) mà cho điểm. Cách cho điểm: Có 2 cách cho điểm. Cách thứ nhất là các thành viên trong nhóm cùng thảo luận và thống nhất một điểm chung làm điểm của nhóm. Cách thứ hai là từng thành viên cho điểm rồi cộng lại chia trung bình làm điểm của nhóm. Yếu tố B - Tính nghiêm trọng Tính nghiêm trọng của vấn đề được xem xét trên các khía cạnh sau: Tính cấp thiết: vấn đề đòi hỏi phải giải quyết ngay, nếu không sẽ gây hậu quả nặng nề. Hậu quả của vấn đề sức khoẻ: vấn đề sức khoẻ gây hậu quả như thế nào đối với cộng đồng, như gây chết yểu, tuổi thọ bị giảm đi, tàn tật. Thiệt hại kinh tế: vấn đề nếu không được giải quyết sẽ gây thiệt hại về kinh tế như thế nào đối với cộng đồng và của tổ chức, ban ngành. Tác động đến nhiều tầng lớp cộng đồng: vấn đề nếu không được giải quyết sẽ tác động đến nhiều đối tượng. Ví dụ: so sánh tính nghiêm trọng của 2 vấn đề sức khoẻ, đó là: cúm gà H5N1 và suy dinh dưỡng trẻ em. Rõ ràng, cúm gà H5N1 cần được giải quyết trước so với suy dinh dưỡng. Nếu không giải quyết kịp thời thì tốc độ lây lan sẽ nhanh chóng, số người 31
  32. mắc ngày càng nhiều và số người có nguy cơ tử vong sẽ ngày càng nhiều. Đặc biệt là người dân ở nông thôn với số dân chiếm 80% dân số, những người tiếp xúc trực tiếp với nguồn lây. Hậu quả sẽ thiệt hại về kinh tế trong thời gian ngắn sẽ lớn hơn so với suy dinh dưỡng Để cho điểm tính nghiêm trọng của vấn đề sức khoẻ, chúng ta sử dụng thang điểm từ 0 đến 10; vấn đề càng nghiêm trọng thì số điểm càng cao. Trong quá trình xác định ưu tiên, tính nghiêm trọng của vấn đề được xem là quan trọng hơn là phạm vi của vấn đề; vì lý do này, trong tính toán cuối cùng, điểm số về tính nghiêm trọng sẽ được nhân với hệ số 2. Cách tính điểm cũng theo một trong hai cách như trên. Dưới đây là một ví dụ gợi ý để lượng hóa tính nghiêm trọng của vấn đề: Tính nghiêm trọng của vấn đề Tính nghiêm trọng (Thang điểm) Rất nghiêm trọng (ví dụ: tỉ lệ chết rất cao, chết yểu, có ảnh 9 hoặc 10 hưởng lớn đối với người khác ) Nghiêm trọng 6 7 hoặc 8 Tương đối nghiêm trọng 3 4 hoặc 5 Không nghiêm trọng 0 1 hoặc 2 Yếu tố C - Tính hiệu quả của can thiệp Tính hiệu quả của can thiệp là một yếu tố quan trọng nhất trong quá trình xác định các ưu tiên (chỉ cần một điểm 0 của yếu tố này cũng làm cho thang điểm tổng hợp của vấn đề trở thành 0). Nói một cách đơn giản, chúng ta cần phải xem xét giải pháp đặt ra có giải quyết được vấn đề sức khoẻ không và có hiệu quả không. Ví dụ: xét tính hiệu lực và hiệu quả giữa việc dùng kháng sinh nội và ngoại để điều trị nhiễm khuẩn hô hấp cấp. Chúng ta thấy rằng cả 2 loại kháng sinh nếu dùng đúng phác đồ thì đều chữa được bệnh: cả 2 loại thuốc đều có hiệu lực, nhưng thuốc kháng sinh nội lại rẻ hơn so với thuốc ngoại: như vậy dùng thuốc nội sẽ hiệu quả hơn dùng thuốc ngoại. Để chấm điểm hiệu quả chúng ta cũng sử dụng thang điểm 1-10, hiệu quả càng cao thì cho điểm càng cao. Cách cho điểm có thể sử dụng 1 trong 2 cách như trên. Tính hiệu quả của chương trình can thiệp có thể được cho điểm theo các thang bậc sau đây: Hiệu quả của các can thiệp sẵn có trong phòng bệnh Hiệu quả (Thang điểm) Rất hiệu quả 9 hoặc 10 Hiệu quả từ 80% đến 100% (ví dụ tiêm chủng) Tương đối có hiệu quả. Hiệu quả từ 60% đến 80% 7 hoặc 8 Hiệu quả 32
  33. Hiệu quả từ 40% đến 60 % 5 hặc 6 (ví dụ dùng Laze để điều trị cho viêm mắt do đái đường) Tương đối hiệu quả 3 hoặc 4 Hiệu quả từ 20 đến 40% Tương đối không có hiệu quả Hiệu quả chỉ đạt 5% - 20% 1 hoặc 2 (ví dụ các can thiệp vận động bỏ hút thuốc lá) Không có hiệu quả gì cả 0 Sau khi có kết quả tính điểm cho 3 yếu tố A, B, C, điền kết quả vào bảng tính tổng hợp. Theo công thức tính kết quả cuối cùng, vấn đề nào có số điểm cao nhất là vấn đề ưu tiên thứ nhất cần chọn để giải quyết. Bảng tổng hợp: Chọn vấn đề ưu tiên STT Vấn đề Các yếu tố A B C BPRS Thứ tự (0 - 10) (0- 10) (0 - 10) (A + 2B) x C ưu tiên 1. 2. 3. 4. 4. Một số lưu ý trong xác định ưu tiên Việc chấm điểm các vấn đề sức khỏe theo các tiêu chí như trên nhằm mục đích lượng hóa mức độ ưu tiên can thiệp của các vấn đề này. Trên thực tế, các thang điểm làm cơ sở cho việc chấm điểm cũng chỉ là những gợi ý mang tính chính xác tương đối và việc cho điểm nhiều khi mang tính chủ quan khó kiểm soát. Do đó, việc xác định ưu tiên theo nhóm, có sự tham gia đầy đủ của các bên liên quan (cán bộ y tế, cộng đồng, quần thể đích, chính quyền, ban ngành đoàn thể ) là hết sức quan trọng, giúp tăng cường tính chính xác và khách quan của quá trình lựa chọn. Bên cạnh đó cần hết sức lưu ý rằng không phải lúc nào việc xác định ưu tiên cũng cần thiết. Trong một số trường hợp, vấn đề cần giải quyết đã được xác định rõ căn cứ vào tình hình thực tế của địa phương, chiến lược ưu tiên của chính quyền, đối tượng đích của nhà tài trợ Ví dụ, nếu tại địa phương hiện đang xảy ra vụ dịch cúm gia cầm H5N1 thì không cần xác định ưu tiên mà chính quyền địa phương và ngành y tế sẽ phải ưu tiên giải quyết vấn đề này trước. Hay nếu địa phương nhận được nguồn tài trợ chỉ rõ mục đích cải thiện tình trạng viêm nhiễm đường sinh sản ở phụ nữ trong độ tuổi sinh đẻ thì như vậy vấn đề ưu tiên đã xác định rõ rồi mà không cần lựa chọn nữa. 33
  34. PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ TÌM NGUYÊN NHÂN GỐC RỄ MỤC TIÊU HỌC TẬP Sau khi học xong bài này, học viên có thể: 1. Mô tả được lợi ích của phân tích một vấn đề 2. Trình bày được các phương pháp phân tích một vấn đề 3. Áp dụng được phương pháp cây vấn đề để phân tích tìm nguyên nhân gốc rễ của một vấn đề NỘI DUNG 1. Lợi ích của phân tích một vấn đề Sau khi xác định được vấn đề ưu tiên can thiệp, bước tiếp theo các nhà quản lý hay các cán bộ y tế cần phải làm là phân tích vấn đề đó để xác định các nguyên nhân gây ra vấn đề. Việc phân tích vấn đề có những lợi ích sau: - Phát hiện được những nguyên nhân gây nên vấn đề, nguyên nhân nào là nguyên nhân trực tiếp, nguyên nhân nào là nguyên nhân gián tiếp, nguyên nhân nào là nguyên nhân chính, nguyên nhân nào là nguyên nhân phụ trợ - Việc phân tích một cách khoa học, đúng kỹ thuật sẽ giúp xác định được các nguyên nhân một cách hệ thống, logic, tránh bỏ sót nguyên nhân - Thông qua phân tích vấn đề, các nguyên nhân gốc rễ sẽ được phát hiện, việc này giúp cho việc đầu tư nguồn lực vào các chương trình can thiệp có hiệu quả, có trọng điểm và phù hợp với tình hình thực tế. Tóm lại phân tích vấn đề là bước rất quan trọng quyết định việc thành công của chiến lược can thiệp. Chỉ có xác định chính xác các nguyên nhân gốc rễ gây nên vấn đề chúng ta mới có thể tìm ra các giải pháp phù hợp để có thể cải thiện vấn đề sức khỏe đó. 2. Các kỹ thuật phân tích một vấn đề Có nhiều kỹ thuật phân tích vấn đề. Trong khuôn khổ bài này chúng tôi tập trung giới thiệu 2 kỹ thuật phân tích thường gặp và dễ sử dụng là: 1. Sơ đồ khung xương cá (Fishbone Diagram) 2. Cây vấn đề (Problem tree) Cả 2 kỹ thuật trên đều sử dụng cách đặt câu hỏi “nhưng tại sao” (But why technique) nhiều lần để xác định các nguyên nhân của vấn đề thông qua mối quan hệ “nhân-quả”. 34
  35. Mối quan hệ nguyên nhân-kết quả diễn ra theo chuỗi. Trong trường hợp đơn giản, A có thể dẫn tới B, và B dẫn tới C như hình dưới đây. A B C Nhân/quả Nhân/quả Nhân/quả A là “nguyên nhân” của B và C. C là “kết quả” của cả A và B. Ví dụ, khi phát hiện thấy số lượng bệnh nhân không chịu trả viện phí cao, câu hỏi tại sao lần 1 được đặt ra và câu trả lời là “vì bệnh nhân không muốn trả viện phí”. Nếu chúng ta chỉ dừng việc phân tích nguyên nhân ở đây thì giải pháp cải thiện phù hợp sẽ là thực hiện truyền thông để nâng cao tinh thần trách nhiệm, thay đổi hành vi của khách hàng và giải pháp này khá tốn kém, cần thời gian dài. Nếu đặt câu hỏi tại sao lần 2 có thể tìm ra câu trả lời là “do các hóa đơn in ra bị sai” và nếu can thiệp ở đây thì cách can thiệp sẽ là sửa các hóa đơn và cũng mất khá nhiều thời gian công sức. Nếu đặt câu hỏi tại sao thêm lần nữa (lần 3) ta thu được câu trả lời là “do kế toán vào nhầm số liệu” và giải pháp có thể là “đuổi việc kế toán” hoặc “đưa kế toán đi đào tạo thêm”. Nhưng nếu hỏi thêm tại sao lần nữa, lần 4, câu trả lời là “do phần mềm nhập số liệu có trường nhập số liệu không phù hợp với biểu mẫu” và cách giải quyết vừa đơn giản vừa rẻ tiền là chỉnh lại trường nhập số liệu không thích hợp của phần mềm. Qua ví dụ này chúng ta có thể thấy với cách thức đặt câu hỏi tại sao nhiều lần để tìm được nguyên nhân cụ thể chúng ta sẽ tiết kiệm được rất nhiều chi phí, thời gian để giải quyết và việc nâng cao chất lượng sẽ hiệu quả. 35
  36. Việc thanh toán viện phí bị chậm trễ Tại sao? Người bệnh từ chối thanh toán Tại sao? Hóa đơn in ra không chính xác Tại sao? Kế toán nhập nhầm số liệu Tại sao? Phần mềm nhập số liệu có trường nhập số liệu không phù hợp với biểu mẫu Như thế nào là nguyên nhân gốc rễ ? Cũng qua ví dụ trên chúng ta có thể tự hỏi rằng sẽ phải hỏi bao nhiêu lần "tại sao" để có thể tìm được nguyên nhân gốc rễ. Điều này hoàn toàn rất linh hoạt vì nguyên nhân gốc rễ được định nghĩa là nguyên nhân gây nên vấn đề và có thể can thiệp, giải quyết được trong điều kiện thực tế tại địa phương. Như vậy, cùng một vấn đề nhưng tại các địa phương khác nhau trong những hoàn cảnh khác nhau mà lại xác định các nguyên nhân gốc rễ khác nhau. Ví dụ, cùng là vấn đề tiêu chảy ở trẻ em cao thì có nơi nguyên nhân gốc rễ tìm ra là "hiếu nước sạch" trong khi nơi khác lại xác định "việc chế biến thức ăn cho trẻ chưa đảm bảo vệ sinh" là nguyên nhân gốc rễ. Kinh nghiệm cho thấy để có thể xác định được nguyên nhân gốc rễ, thông thường chúng ta cần hỏi câu hỏi "tại sao" từ 3-5 lần, tuy nhiên đó không phải là quy định bắt buộc. Bên cạnh đó, việc xác định các nguyên nhân vấn đề cần dựa trên các thông tin, số liệu thực tế chứ không nên chỉ dựa vào các suy luận mang tính chủ quan. Đôi khi, chúng ta phải thu thập thêm thông tin để có đầy đủ cơ sở khẳng định mối quan hệ "nhân-quả" trong quá trình phân tích cũng như để khẳng định nguyên nhân tìm ra thực sự là nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. Việc tìm ra chính xác các nguyên nhân gốc rễ sẽ giúp đầu tư nguồn lực hiệu quả vào các can thiệp phù hợp, tránh được sự lãng phí, kém hiệu quả khi giải quyết 36
  37. dàn trải tất cả các nguyên nhân hay giải quyết các nguyên nhân không thực sự gây nên vấn đề hay những nguyên nhân không thể giải quyết được trong hoàn cảnh hiện tại. 2.1. Sơ đồ khung xương cá Sơ đồ khung xương cá là một công cụ phân tích vấn đề đơn giản và hiệu quả. Sơ đồ khung xương cá là một bức tranh mô tả mối quan hệ logic giữa một vấn đề và các nguyên nhân gây ra vấn đề đó, giúp nhóm làm việc dễ thống nhất cách phân tích để tìm ra nguyên nhân của vấn đề cần giải quyết. 2.1.1. Cách vẽ sơ đồ khung xương cá Bước 1: Vẽ mô hình khung xương cá, gồm đầu cá và trục xương chính, trục xương chính vẽ từ trái qua phải. Bước 2: Viết tên vấn đề cần can thiệp vào đầu cá (nên nêu rõ số liệu cụ thể) Bước 3: Xác định các xương chính: Các xương chính của khung xương là các yếu tố chủ yếu liên quan đến vấn đề. Có 2 cách để xác định các xương chính này: Cách 1: Phân loại chung dựa trên các yếu tố: 1. Con người 2. Phương pháp 3. Máy móc 4. Nguyên liệu Ví dụ: Việc phân phối thuốc, trang thiết bị y tế của cơ quan X đến các cơ sở y tế bị chậm trễ. Các yếu tố chính gây ra vấn đề được đưa ra như sau: Phân loại chung Yếu tố chính 1. Con người 1. Người lái xe 2. Phương pháp 2. Quá trình phân phối thuốc 3. Máy móc 3. Ô tô vận chuyển 4. Nguyên liệu 4. Thuốc, trang thiết bị y tế Các yếu tố: Người lái xe, quá trình phân phối thuốc, ô tô vận chuyển, thuốc trang thiết bị y tế đến các cơ sở y tế được coi là các xương chính của Sơ đồ khung xương cá. Sơ đồ phân tích khung xương cá với 4 nhóm nguyên nhân chính như vậy còn được gọi là sơ đồ Ishikawa. Đây là một dạng sơ đồ khung xương cá và được áp dụng rộng rãi trong sản xuất. 37
  38. Cách 2: Dùng phương pháp động não để liệt kê tất cả những nguyên nhân có thể gây ra vấn đề. Sau khi đưa ra danh sách các nguyên nhân ta sắp xếp lại những ý kiến có đặc tính nổi bật gần giống nhau thành một nhóm nguyên nhân và đặt tên cho nhóm này, rồi coi mỗi nhóm là một xương chính. Ví dụ: Sau khi đã xác định vấn đề cần giải quyết là Số người có hành vi nguy cơ cao được nhóm tiếp cận cộng đồng giới thiệu đến phòng VCT thấp. Bằng phương pháp động não, các thành viên đưa ra tất cả những nguyên nhân có thể làm cho nhóm tiếp cận cộng đồng giới thiệu được ít đối tượng nguy cơ cao đến phòng VCT: 1. Người có hành vi nguy cơ cao sợ bị kỳ thị 2. Người có hành vi nguy cơ cao không biết phòng VCT 3. Nhân viên tiếp cận cộng đồng hoạt động kém 4. Thiếu cán bộ giám sát 5. Chưa có kế hoạch giám sát hợp lý 6. Khó tiếp cận người có hành vi nguy cơ cao Sau đó ta ghép những nguyên nhân này lại thành nhóm có đặc điểm chung, có thể như sau: 1. Người có hành vi nguy cơ cao 2. Nhân viên tiếp cận cộng đồng 3. Giám sát 4. Môi trường Sau khi đã ghép các nguyên nhân vào các nhóm, có thể bổ sung thêm các nguyên nhân dựa trên các nhánh xương chính này. Theo cách thứ hai sẽ tránh bỏ sót các nguyên nhân. Bước 4: Sau đó, xác định các nguyên nhân chính trong mỗi nhánh xương bằng cách cùng thảo luận trong nhóm: rà soát lại các nguyên nhân đã liệt kê để thống nhất các nguyên nhân chính trong mỗi nhánh xương Bước 5: Phân tích những nguyên nhân chính đã tìm ra ở bước 4 để tìm nguyên nhân gốc rễ bằng cách liên tục đặt câu hỏi “Tại sao?” * Tại sao điều này xảy ra? * Tại sao vấn đề này tồn tại? Khi phân tích ta phải phân tích một cách hết sức logic theo cả hai chiều: 38
  39. Tại sao vấn đề xảy ra? Bởi vì a1. Tại sao a1 xảy ra ? Bởi vì a2? Hỏi tiếp tại sao a2 xảy ra? Bởi vì a3. Và sau đó phải hỏi ngược lại: có phải a3 gây ra a2 không? có phải a2 gây ra a1 không? Có phải a1 gây ra vấn đề không? a1 a2 2 a3 2 2 3n Vấn đề nn 33 33 33 33 Khi phân tích theo cả hai chiều như trên ta sẽ tránh được những suy luận phi logic, và như vậy ta đã kết thúc việc phân tích được một chuỗi logic. Sau đó phân tích các xương chính còn lại theo cách phân tích logic như trên Bước 6: Xác định nguyên nhân gốc rễ: Trong số các nguyên nhân gốc rễ được tìm ra ở bước 5, dựa vào các nguồn thông tin và số liệu, chúng ta phải xác định những nguyên nhân thực sự gây ra vấn đề và là những nguyên nhân có khả năng giải quyết trong phạm vi của nhóm. Sau đó đánh dấu những nguyên nhân đó bằng cách khoanh tròn hoặc vẽ hình đám mây. Chú ý: Trong trường hợp sơ đồ khung xương cá quá phức tạp, ta nên tách một xương chính thành một sơ đồ khung xương cá mới, rồi tiến hành phân tích theo các bước đã nêu trên Bước 7: Xác minh lại nguyên nhân gốc rễ: Sau khi hoàn thành xong sơ đồ khung xương cá, nhóm cần dựa trên những số liệu sẵn có để xác minh lại xem những nguyên nhân được khoanh có là những nguyên nhân thực sự gây ra vấn đề. Nếu như chưa đầy đủ số liệu nhóm sẽ phải thảo luận để đưa ra quyết định có cần thiết tiến hành thu thập thêm các số liệu để chứng minh nguyên nhân gốc rễ hay không. 39
  40. 2.1.2. Ví dụ về Sơ đồ khung xương cá Giám sát Nhân viên TCCĐ Hoạt động kém Thiếu cán bộ Thiếu kỹ năng tư vấn NV m Thiếu giám sát ới chưa được hướng dẫn về tư vấn Số người Thiếu nhiệt tình có HVNCC Kế hoạch giám sát được nhóm chưa hợp lý Chưa có chế độ thưởng, phạt tiếp cận cộng đồng giới thiệu Thiếu thông đến phòng Khó tiếp cận người có NCC tin về P.VCT VCT thấp Chưa hiểu lợi ích của VCT Người có NCC rải rác, địa bàn rộng Sợ bị kỳ thị Thiếu phương tiện đi lại Không biết phòng VCT Môi trường Người có HVNCC HVNCC: Hành vi nguy cơ cao TCCĐ: Tiếp cận cộng đồng 2.2. Cây vấn đề Cây vấn đề là một kỹ thuật phân tích vấn đề thường được sử dụng giúp mô tả mối quan hệ giữa các nguyên nhân một cách logic, toàn diện. Ngoài mục đích phân tích vấn đề tìm nguyên nhân (problem analysis), cây vấn đề còn được sử dụng để phân tích mục tiêu (objective analysis) và phân tích chiến lược (analysis of strategy). 2.2.1. Cách vẽ cây vấn đề trong phân tích tìm nguyên nhân Bước 1. Nêu vấn đề: Nêu vấn đề cần phân tích một cách đầy đủ, rõ ràng. Ví dụ: Tỷ lệ tiêm chủng cho trẻ em dưới 2 tuổi năm 2006 tại xã X huyện Y tỉnh Z chỉ đạt 72% Bước 2. Liệt kê các nguyên nhân có thể ảnh hưởng/gây ra vấn đề Tất cả các thành viên cùng động não để liệt kê tất cả những nguyên nhân có thể gây ra vấn đề. Sau khi đã liệt kê hết các nguyên nhân, cả nhóm cùng xem xét lại và loại bỏ các nguyên nhân trùng nhau. Ví dụ: với vấn đề trên một số nguyên nhân được liệt kê ra như sau: - Không có phương tiện cơ giới để đi xuống xã, bản xa - Không có kinh phí hỗ trợ 40
  41. - Thiếu sự phối hợp liên ngành - Chưa có đội tiêm chủng lưu động - Người dân chưa tin vào hiệu quả của tiêm chủng - . Bước 3: Xác định mối quan hệ giữa các nguyên nhân theo quan hệ nhân-quả: nguyên nhân nào xảy ra trước (nhân), nguyên nhân nào xảy ra sau (quả). Sau khi sắp xếp lại các nguyên nhân theo logic này chúng ta sẽ nhận thấy có những nguyên nhân chính là các nguyên nhân trực tiếp gây nên vấn đề. Các nguyên nhân khác (còn gọi là các nguyên nhân nhỏ) là các yếu tố ảnh hưởng gây lên nguyên nhân chính, góp phần gây nên vấn đề. Ví dụ: Với vấn đề trên các nguyên nhân được sắp xếp như sau: - Một nguyên nhân chính gây nên vấn đề là: “Thiếu sự trợ giúp của chính quyền” - Các nguyên nhân nhỏ gây nên: “Thiếu sự trợ giúp của chính quyền” là “thiếu sự phối hợp liên ngành” và “không có kinh phí hỗ trợ”. Nguyên nhân gây nên “thiếu sự phối hợp liên ngành” là do “nhận thức chưa đúng: cho rằng tiêm chủng là nhiệm vụ của y tế” và “ngành y tế chưa chủ động phối hợp với các ban ngành khác” Bước 4: Vẽ các mũi tên (một chiều hoặc hai chiều) để biểu diễn sự liên hệ giữa các nguyên nhân như minh hoạ ở sơ đồ dưới đây: Vấn đề Nguyên Nguyên nhân 1 nhân 2 Bước 5: Xác định các nguyên nhân gốc rễ Dựa vào các nguồn thông tin và số liệu, chúng ta phải xác định những nguyên nhân thực sự gây ra vấn đề và là những nguyên nhân có khả năng giải quyết trong phạm vi của nhóm. Sau đó đánh dấu những nguyên nhân đó bằng cách tô đậm hoặc vẽ hình đám mây Bước 6: Xác minh lại nguyên nhân gốc rễ: Tương tự như sơ đồ khung xương cá, sau khi hoàn thành xong cây vấn đề, nhóm cần dựa trên những số liệu sẵn có để xác minh lại xem những nguyên nhân được khoanh có là những nguyên nhân thực sự gây ra vấn 41
  42. đề. Nếu như chưa đầy đủ số liệu nhóm sẽ phải thảo luận để đưa ra quyết định có cần thiết tiến hành thu thập thêm các số liệu để chứng minh nguyên nhân gốc rễ hay không. 2.2.2. Ví dụ về cây vấn đề (xem trang tiếp theo) 3. Một số điểm cần lưu ý trong phân tích vấn đề - Các nguyên nhân nêu ra cần cụ thể, tránh quá rộng. Ví dụ thay vì “không có cơ sở hạ tầng” có thể nói rõ là “chưa có đường cho xe cơ giới đi tới bản” - Tránh nêu các nguyên nhân theo hướng bế tắc, không giải quyết được. Ví dụ thay vì “học sinh không đi học vì không có tiền” có thể phiên giải lại thành “mức học phí quá cao ngoài khả năng của gia đình học sinh” - Tránh nêu các nguyên nhân tối nghĩa hoặc không thể phiên giải được. Ví dụ tránh nêu “cán bộ y tế lười biếng” mà cần viết rõ lại “bệnh nhân phải chờ lâu để được khám bệnh” - Không nên chọn nguyên nhân gốc rễ là những điều có thể biến ngay thành giải pháp như nguyên nhân “truyền thông không hiệu quả” hoặc “chưa được đào tạo” như nhiều sơ đồ xương cá hoặc cây vấn đề đã gặp trên thực tế vì sẽ dẫn đến các giải pháp chung chung, không hiệu quả. Khi đó, cần đặt thêm câu hỏi “cộng đồng thiếu hiểu biết về những gì” rồi “tại sao” để tìm ra những nguyên nhân cụ thể khác để cách giải quyết tối ưu hơn vì nhiều khi không phải do người ta thiếu hiểu biết, thiếu kiến thức mà còn do nhiều nguyên nhân khác ngăn cản người ta thực hiện đúng. Hãy xem lại ví dụ về “khách hàng không chịu trả viện phí” ở trang 35 của tài liệu này. 42
  43. Tỉ lệ tiêm chủng cho trẻ <2 tuổi chỉ đạt 72% Thiếu sự hưởng Thiếu sự trợ giúp CBYT khó tiếp cận được ứng của người dân của chính quyền đối tượng cần tiêm chủng Các Tập Người Bố mẹ Thiếu Không Phương Nhân lực Giao Trang Đẻ tại bà mẹ quán dân thiếu sự phối có kinh thức triển khai thông thiết bị nhà, mụ chưa lạc chưa quan hợp phí hỗ tiếp cận chương quá thiếu vườn hiểu rõ hậu tin vào tâm liên trợ chưa trình khó đỡ. về TC hiệu CSSK ngành phù hợp thiếu, khăn Không quả cho trẻ yếu cho tiếp của xúc với TC trẻ Chưa CBYT ít Nhận thức Truyền Do điều có đội được chưa đúng: thông kiện TCLĐ tập CBYT “TC là Không yếu kém kinh tế huấn không nhiệm vụ có giải khó chuyên phương khăn của Y tế” thích về CBYT môn tiện cơ các không Y tế thôn giới để đi phản giải bản mỏng xuống Phương ứng phụ Ngành y tế thích về xã, bản Thường thức sau tiêm chưa chủ các xa truyền động hợp phản xuyên thông tác với các ứng phụ thay đổi Một số Không chưa ban ngành sau CB xã chưa có điện chuyên phù hợp đoàn thể tiêm có ban ở nhiều môn chỉ đạo nơi để vận Kỹ năng và CB chuyên hành tủ truyền trách bảo thông TCMR quản yếu (50%) vắc xin Tài liệu chưa phù hợp 43
  44. XÂY DỰNG MỤC TIÊU CAN THIỆP MỤC TIÊU HỌC TẬP Sau khi học xong bài này, học viên có thể: 1. Trình bày khái niệm và phân loại mục tiêu 2. Giải thích được các đặc tính (tiêu chuẩn) của mục tiêu can thiệp 3. Xây dựng được mục tiêu can thiệp NỘI DUNG 1. Khái niệm và tầm quan trọng của việc xây dựng mục tiêu Sau khi thu thập thông tin, đánh giá tình hình để biết được tình hình sức khoẻ, các hoạt động y tế tại một địa phương đang ở mức độ nào và lựa chọn vấn đề nào đó cần ưu tiên giải quyết, chúng ta cần xác định mục đích và xây dựng các mục tiêu cụ thể cho các can thiệp hay kế hoạch sao cho phù hợp với nguồn lực mà ta đang có. Có hai lí do quan trọng để xây dựng mục tiêu: 1. Chúng ta chỉ có thể lập kế hoạch hành động cụ thể và có khả năng thực thi khi chúng ta có mục tiêu rõ ràng. Điều này không chỉ áp dụng trong ngành y tế hay trong các hoạt động y tế mà còn có thể áp dụng trong mọi mặt của cuộc sống của chúng ta. Ví dụ: nếu như bạn chỉ nói “Tôi sẽ đi về phía Nam” thì bản thân bạn và các đồng nghiệp của bạn sẽ không thể hiểu được bạn sẽ làm gì, và người thư kí của bạn sẽ không thể giúp bạn thực hiện được chuyến đi đó. Nhưng nếu bạn nói “Tôi cần phải dự một cuộc họp đột xuất tại thành phố Hồ Chí Minh vào chiều ngày mai” thì thông điệp này sẽ giúp cho các đồng nghiệp và thư kí của bạn hiểu rõ ý định của bạn và ngay lập tức họ sẽ cùng với bạn lên kế hoạch thực hiện được chuyến công tác đó, như mua vé máy bay, sắp xếp ô tô đưa bạn ra sân bay, chuẩn bị nội dung cuộc họp, liên hệ với những người liên quan trong thành phố Hồ Chí Minh, v v Như vây, mục tiêu rõ ràng là hết sức quan trọng cho một bản kế hoạch trong bất cứ tình huống nào. 2. Dựa trên mục tiêu đã được đưa ra, thì công việc theo dõi, giám sát, điều chỉnh việc thực hiện kế hoạch mới có thể thực hiện một cách có hiệu quả. Đặc biệt, chúng ta cần phải dựa trên mục tiêu thì mới thực hiện được việc đánh giá kết quả sau này. Khi một chương trình không nêu lên hay không biết mục tiêu thì không thể đánh giá được kết quả của chúng. Chẳng hạn, nếu mục tiêu của chương trình y tế là tăng sử dụng bơm kim tiêm sạch trong đối tượng nghiện chích ma tuý với các tỉ lệ xác định trong một khoảng thời gian thì khi đánh giá chương trình cần đo lường mức độ tăng được trong thời gian xác định đó. 44
  45. Như vậy, ta có thể đưa ra khái niệm về mục tiêu như sau: Mục tiêu là điều mà chúng ta phấn đấu đạt được trong khoảng thời gian nhất định thông qua những hoạt động, với nguồn lực (nhân lực, vật lực, tài lực) cho phép. Trong chương trình y tế, có nhiều hoạt động được tiến hành từ năm này qua năm khác nhưng không thấy có cải thiện vì các hoạt động đó không có mục tiêu rõ ràng. Có nhiều vấn đề mà chúng ta không thể nhanh chóng giải quyết được vì các vấn đề liên quan đến y tế và sức khoẻ cộng đồng thường do nhiều yếu tố tác động và mang tính đa ngành. Do vậy để tiến hành được các hoạt động y tế có hiệu quả, trước tiên chúng ta cần phải xây dựng mục tiêu rõ ràng, có thể lượng giá được để dễ dàng hơn trong việc nhận được sự đồng tình, ủng hộ và phối kết hợp của nhiều ban ngành có liên quan cho chương trình hoặc các hoạt động đó. Và sau khi công việc đã được thực hiện, chúng ta cần phải tiến hành đánh giá lại xem chương trình thu được những kết quả gì, và có đạt được mục tiêu đề ra hay không để rút ra bài học kinh nghiệm cho những lần thực hiện tiếp theo. Không xây dựng mục tiêu rõ ràng sẽ dẫn đến việc lập kế hoạch không tốt, không thực thi và sẽ gây lãng phí cho chương trình và tác động xấu cho cộng đồng. Các cán bộ làm việc trong các chương trình y tế không thể không biết xây dựng mục tiêu đúng (viết đúng kỹ thuật, đúng nhu cầu, đúng nguồn lực). Xây dựng mục tiêu được ứng dụng và hết sức quan trọng trong khi lập kế hoạch hàng năm, lập kế hoạch dự án, trong giám sát, theo dõi và đánh giá các hoạt động về y tế. 2. Các tiêu chí của mục tiêu: Khi xây dựng mục tiêu, ta cần nhớ “mục tiêu nên ngắn gọn và rõ ràng”. Mục tiêu cần phải thoả mãn 5 tiêu chí sau: • Specific Đặc thù • Measurable Đo lường được • Aprorpriate Phù hợp • Relevant Thiết thực • Time bound Thời gian Có thể tóm tắt như sau: Theo tiếng Việt, ta cần nhớ công thức: Mục tiêu phải đủ 2Đ + 3T Theo tiếng Anh, ta cần nhớ từ: Mục tiêu cần thoả mãn chữ SMART - Đặc thù: mục tiêu đưa ra phải cụ thể, mô tả rõ: Vấn đề đó là vấn đề gì? Xảy ra ở đối tượng nào? Diễn ra ở đâu? - Đo lường: thông thường mục tiêu cần phải được thể hiện bằng các con số cụ thể. Ví dụ như: tỉ lệ %, tỉ xuất, số lượng v v 45
  46. - Thích hợp: phù hợp và có ý nghĩa với chương trình hoặc mục đích chung của của cơ quan/ tổ chức. - Thực thi: mục tiêu đưa ra phải có tính khả thi, phải có sự cân nhắc đến các nguồn lực sẵn có và nguồn lực sẽ huy động được (nhân lực, vật lực, tài lực, thời gian) - Thời gian: cần nêu rõ khoảng thời gian mà mục tiêu dự kiến đạt được. 3. Các loại mục tiêu Trong các chương trình can thiệp với quy mô lớn, diễn ra trong thời gian dài, người ta có thể phân biệt và xây dựng 3 loại mục tiêu như sau: - Mục tiêu quá trình: là điều mà chúng ta mong muốn đạt được trong quá trình thực hiện công việc cụ thể tại một thời điểm cụ thể. - Mục tiêu đầu ra (hay còn gọi là mục tiêu can thiệp): là điều chúng ta mong muốn đạt được ngay khi hoàn thành xong toàn bộ hoặc một cấu phần của can thiệp hoặc một kế hoạch y tế trong một khoảng thời gian nhất định. - Mục tiêu tác động (hay còn gọi là mục tiêu lâu dài): Là điều mà ta muốn đạt được hay muốn duy trì khi can thiệp/chương trình kết thúc, những mục tiêu này thường tạo ra những ảnh hưởng quan trọng về sức khoẻ cộng đồng và những tác động tích cực về kinh tế, xã hội và môi trường. Ví dụ về các loại mục tiêu trong một chương trình can thiệp phòng chống suy dinh dưỡng trẻ em dưới 5 tuổi: Các loại mục tiêu Ví dụ Mục tiêu tác động Giảm tỉ lệ trẻ suy dinh dưỡng dưới 5 tuổi tại huyện A từ 23% vào 6/2005 xuống còn 10% vào tháng 6/2008 Mục tiêu đầu ra Tăng tỉ lệ các bà mẹ có con dưới 1 tuổi thực hành nuôi con bằng sữa mẹ đúng cách tại huyện A từ 62% vào 6/2005 lên đến 85% vào 6/2007 Mục tiêu quá - Tăng tỉ lệ các trạm trưởng và cán bộ chuyên trách về dinh trình dưỡng của huyện A được tập huấn về tư vấn dinh dưỡng trẻ em lên đến 100% vào 6/2006 - Tăng tỉ lệ các bà mẹ có con dưới 1 tuổi được hướng dẫn nuôi con bằng sữa mẹ đúng cách tại huyện A lên đến 95% vào 12/2006 Tuy nhiên, các can thiệp y tế thường đưa ra hai loại mục tiêu để định hướng cho toàn bộ can thiệp là: - Mục đích hay còn gọi là mục tiêu chung - Mục tiêu hay còn gọi là mục tiêu cụ thể 46
  47. Cũng giống như mục tiêu, mục đích là một cái đích hoặc tiêu chí mà chúng ta hướng tới phấn đấu để đạt được. Tuy nhiên, mục đích thường đề cập đến các vấn đề một cách bao quát hơn, có thể là một định hướng lâu dài, không có giới hạn về thời gian của một chương trình hay một cơ quan/đơn vị. Do vậy, nhiều khi mục đích không được xác định một cách rõ ràng theo 5 tiêu chí mà mục tiêu cần đạt được như đã nêu trên (xem chi tiết trong mục 2). Ví dụ: Mục đích và mục tiêu của Chương trình khám và điều trị cho các bệnh nhân HIV/AIDS như sau: Mục đích: - Nâng cao chất lượng khám và điều trị cho các bệnh nhân nhiễm HIV/AIDS Mục tiêu: - Tăng tỉ lệ bệnh nhân HIV/AIDS được khám và điều trị bệnh đầy đủ tại tỉnh B từ 50% vào 7/2005 lên đến 80% vào tháng 7/2007 - Giảm tỉ lệ người đến xét nghiệm HIV/AIDS không được tư vấn tại tỉnh B xuống từ 90% vào 7/2005 còn 10% vào tháng 12/2006 - Tăng tỉ lệ những người sống chung với bệnh nhân HIV/AIDS có kĩ năng chăm sóc và hỗ trợ bệnh nhân HIV/AIDS tốt tại tỉnh B từ 30% vào 7/2005 lên đến 90% vào tháng 7/2006 . Một điểm cần hết sức lưu ý khi xây dựng mục đích và mục tiêu cho các can thiệp y tế là mối liên quan chặt chẽ giữa mục đích và mục tiêu của một can thiệp. Điều này có nghĩa là các mục tiêu đều phải hướng đến mục đích. Hay nói một cách khác, các mục tiêu đều góp phần giúp cho chương trình hay cơ quan/đơn vị đạt được mục đích đề ra. 4. Phương pháp xây dựng mục tiêu Để xây dựng được mục tiêu đúng và đảm bảo đươc 5 tiêu chuẩn nêu trên, trước hết chúng ta phải nêu được vấn đề một cách rõ ràng và cụ thể. Cách nêu vấn đề như sau: Nêu vấn đề phải có đủ các tiêu chuẩn sau: - Vấn đề gì? - Đối tượng nào? - Ở đâu? - Bao nhiêu? - Khi nào? Ví dụ: Trong tháng 7/2005, tỉ lệ thường xuyên sử dụng bao cao su khi quan hệ tình dục trong các đối tượng gái mại dâm tại quận A, thành phố Hà nội là 30% 47
  48. Phân tích vấn đề nêu trên: - Vấn đề gì: thường xuyên sử dụng bao cao su khi quan hệ tình dục - Đối tượng nào: gái mại dâm - Ở đâu: quận A, thành phố Hà nội - Bao nhiêu: 30% - Khi nào: tháng 7/2005 Nêu vấn đề rõ ràng và cụ thể là điều rất quan trọng, vì nếu không nêu vấn đề được đúng và rõ ràng thì không thể đưa ra được mục tiêu đúng và rõ ràng, điều này sẽ dẫn đến các hoạt động trong bản kế hoạch không có định hướng. Sau khi đã nêu được vấn đề rõ ràng, ta cần lưu ý đến các thông tin thu thập được từ bước đánh giá tình hình để tìm hiểu về các thông tin liên quan như: - Tình trạng hiện tại: phạm vi, tính nghiêm trọng của sức khoẻ - Ước tính của vấn đề trong tương lai. - Khả năng nguồn lực sẵn có và sẽ huy động được trong quá trình can thiệp. Điều quan trọng là chúng ta phải cân bằng giữa điều mà chúng ta mong muốn đạt được với nguồn lực cho phép Các câu hỏi được đặt ra là: - Hiện nay "vấn đề" đang ở đâu? - Sau một khoảng thời gian "vấn đề" sẽ đạt tới đâu? - Liệu chúng ta có đủ nguồn lực về nhân lực, vật lực, tài lực và về thời gian để tiến hành các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu đó không? Nhiệm vụ tiếp theo của chúng ta là xây dựng được mục tiêu đúng và đảm bảo được 5 tiêu chuẩn trên. Ví dụ: Tăng tỉ lệ thường xuyên sử dụng bao cao su khi quan hệ tình dục trong các đối tượng gái mại dâm tại quận A, thành phố Hà nội từ 30% vào 7/2005 lên đến 90% vào 7/2006 Phân tích các tiêu chuẩn của mục tiêu trên: - Đặc thù: + Vấn đề đó là vấn đề gì: thường xuyên sử dụng bao cao su khi quan hệ tình dục + Đối tượng nào: gái mại dâm + Ở đâu: tại quận A, thành phố Hà nội + Đo lường được: từ 30% lên đến 90% 48
  49. - Thích hợp: mục tiêu này phù hợp với chương trình 100% bao cao su đang triển khai tại địa bàn và có ý nghĩa trong việc giảm lây nhiễm HIV và các bệnh lây truyền qua đường tình dục. - Thực thi: mục tiêu này có tính khả thi cao, đạt được sự đồng tình ủng hộ, nhất trí cao của lãnh đạo và các ban ngành đoàn thể địa phương. Có đội ngũ cán bộ, cộng tác viên của các bên như hội phụ nữ, Đoàn thành niên và y tế cùng tham gia phối hợp thực hiện. Về ngân sách: có đủ nguồn lực về tài chính do các nhà tài trợ cung cấp - Thời gian: 1 năm, từ 7/2005 đến 7/2006 Nhận xét: Như vậy, mục tiêu nêu trên là mục tiêu được viết đúng, rõ ràng và đảm bảo đủ 5 tiêu chuẩn phải có. Chú ý: Một điều rất quan trọng là sau khi xây dựng mục tiêu xong, chúng ta nên kiểm tra xem mục tiêu đó có đạt được tiêu chuẩn 2Đ + 3T không. Nếu chưa thoả mãn 5 tiêu chuẩn đó, chúng ta cần sửa đổi và điều chỉnh để đạt được mục tiêu đảm bảo 5 tiêu chuẩn trên. 49
  50. LỰA CHỌN GIẢI PHÁP MỤC TIÊU HỌC TẬP Sau khi học xong bài này, học viên có thể: 1. Nêu các tiêu chuẩn/tính chất của giải pháp 2. Phân tích các bước trong quá trình lựa chọn giải pháp 3. Xây dựng được bảng lựa chọn giải pháp để giải quyết vấn đề đã lựa chọn NỘI DUNG 1. Tầm quan trọng của việc lựa chọn giải pháp 1.1. Mục tiêu của việc lựa chọn giải pháp Giải pháp là cách làm, hay là đường đi nước bước để đạt được mục tiêu đã đề ra. Để đạt được mục tiêu, có thể có nhiều giải pháp mà người lập kế hoạch phải xác định, rồi từ đó sẽ chọn ra những giải pháp tối ưu để thực hiện. Lựa chọn giải pháp là một bước rất quan trọng trong quá trình lập kế hoạch, nhằm làm giảm hoặc loại trừ các nguyên nhân gốc rễ đã được xác định trong bước phân tích vấn đề. Tuy nhiên đây là công việc không dễ dàng chút nào, nếu như một nhà quản lý không biết tìm và lựa chọn giải pháp thì việc quản lý chương trình không thể đạt được những kết quả mong muốn. 1.2. Tiêu chuẩn của giải pháp Một giải pháp được coi là tối ưu khi đảm bảo 5 tiêu chuẩn sau: Có khả năng thực hiện được: Điều này liên quan đến nguồn lực (nhân lực, vật lực, tài lực, khả năng quản lý và thời gian) Phần này chúng ta nên lập bảng kiểm để xem xét các dữ liệu về nhân lực, vật lực, tài lực và trình độ quản lý cũng như thời gian có đủ không để chúng ta phát hiện các thiếu hụt rồi tìm cách giải quyết hoặc phải thay đổi mục tiêu đề ra. Các giải pháp có khả năng thực thi cũng phải phù hợp với các đường lối, chính sách kinh tế, xã hội và y tế. Chấp nhận được: tức là không có những trở ngại quá khả năng có thể vượt qua của những người/cơ quan thực hiện, cũng như của những người sử dụng hay cộng đồng. Có hiệu lực và hiệu quả cao Đây là mối liên quan giữa đầu vào trong các hoạt động, các dịch vụ và vấn đề được cải thiện (đầu ra), trong đó, tính hiệu lực nói đến khả năng giải quyết (loại bỏ hoặc làm giảm) nguyên nhân gốc rễ còn tính hiệu quả nói đến mối liên quan giữa việc giải quyết nguyên nhân gốc rễ và chi phí cần bỏ ra. Có thể nói cách khác: Cùng một giá trị đầu tư, kết quả càng lớn thì hiệu quả càng cao. 50
  51. Thích hợp: Một giải pháp được coi là "thích hợp" khi các giải pháp về chuyên môn, kỹ thuật cũng như về tổ chức có thể áp dụng phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh ở những nơi mà chương trình hoặc kế hoạch được triển khai. Có khả năng duy trì: Có nghĩa là nếu giải pháp được áp dụng thì khi triển khai, nơi nhận chương trình có đủ khả năng tiếp thu và thực hiện một cách có hiệu quả, và giải pháp này có thể duy trì được ở các giai đoạn khác nhau (chương trình mang tính bền vững). 2. Các bước để lựa chọn giải pháp Thông thường sau khi phân tích vấn đề và xác định được các nguyên nhân gốc rễ, chúng ta sẽ cùng nhau thảo luận để đề ra các giải pháp nhằm giải quyết những nguyên nhân gốc rễ này. Việc xây dựng “Bảng lựa chọn giải pháp” bao gồm bảy bước phân tích để tìm ra phương pháp thực hiện cho giải pháp đó một cách hữu hiệu nhất. 2.1. Tìm giải pháp - Giải pháp giúp chúng ta trả lời câu hỏi: “Chúng ta phải làm gì?” - Nguyên tắc: Nguyên nhân gốc rễ nào - Giải pháp đó Mỗi nguyên nhân gốc rễ có thể có một hay nhiều giải pháp tương ứng để giải quyết, song ta chỉ chọn những giải pháp đáp ứng được các tiêu chuẩn đã nêu ở trên. Ví dụ: Nguyên nhân gốc rễ Giải pháp 1. Kỹ năng chuyên môn của 1. Đào tạo kỹ năng chuyên môn cho cán bộ y tế kém. cán bộ y tế. 2. Cộng đồng thiếu kiến thức phòng 2. Cung cấp kiến thức phòng bệnh bệnh cho cộng đồng 3. Thiếu thuốc 3. Cung cấp đủ thuốc 2.2. Xác định phương pháp thực hiện - Phương pháp thực hiện giúp để trả lời cho câu hỏi "Chúng ta phải làm như thế nào để thực hiện giải pháp đó?" - Mỗi giải pháp có một hoặc nhiều phương pháp thực hiện tương ứng. Ví dụ: Giải pháp Phương pháp thực hiện 1. Đào tạo kỹ năng chuyên 1. Mở lớp đào tạo ngắn hạn tại cơ quan môn cho cán bộ y tế 2. Gửi đi đào tạo 3. Đào tạo qua giám sát thường xuyên 51
  52. 2. Cung cấp kiến thức phòng 1. Truyền thông đại chúng bệnh 2. Tư vấn trực tiếp 3. Đưa vào chương trình giảng dạy tại trường học 4. Truyền thông qua tờ rơi, sách mỏng, tranh ảnh 3. Cung cấp đủ thuốc 1. Xin TTYTDP cấp thêm thuốc 2. Dùng tiền dự án Mua thuốc 3. Xin UBND cấp thêm kinh phí để mua thuốc. 2.3. Chấm điểm hiệu quả cho mỗi phương pháp thực hiện Cách cho điểm hiệu quả của phương pháp thực hiện dựa vào việc đánh giá xem phương pháp thực hiện đó sẽ làm giảm nguyên nhân gốc rễ tới mức nào. Phương pháp thực hiện nào có hiệu quả cao hơn thì cho điểm cao hơn. Mức độ hiệu quả của phương pháp thực hiện thường được cho điểm từ 1-5: Điểm 1: không hiệu quả Điểm 2: hiệu quả kém Điểm 3: hiệu quả trung bình Điểm 4: hiệu quả khá Điểm 5: hiệu quả cao Dựa vào biểu quyết của các thành viên trong tổ chức để chọn điểm hiệu quả cho mỗi phương pháp thực hiện. Có hai cách tính điểm của nhóm: Cách 1: Nhóm thảo luận và đưa ra các lí do cho điểm và thống nhất một điểm chung cho cả nhóm Cách 2: Từng người đưa ra điểm và lí do cho điểm của mình và sau đó cộng điểm của tất cả mọi người lại rồi chia trung bình. Cách này giúp nhanh chóng đưa đến ý kiến thống nhất trong toàn nhóm. 2.4. Chấm điểm khả thi cho mỗi phương pháp thực hiện Cách cho điểm khả thi của phương pháp thực hiện dựa vào các yếu tố như thời gian, chi phí, sự chấp nhận công việc cần thiết để thực hiện các phương pháp thực hiện. Phương pháp thực hiện nào có tính khả thi cao hơn thì cho điểm cao hơn. Mức độ khả thi và các bước thực hiện giống như bước chấm điểm hiệu quả. 2.5. Tính tích số điểm hiệu quả với điểm khả thi Kết quả khi nhân điểm hiệu quả với điểm khả thi sẽ được sử dụng làm căn cứ để lựa chọn ra những phương pháp thực hiện mà chúng ta thấy phù hợp. 2.6. Chọn phương pháp thực hiện Chọn những phương pháp thực hiện có số điểm cao hơn điểm mốc do nhóm quy định. Nếu chương trình có đủ nguồn lực thì có thể đạt được mục tiêu trong một khoảng thời gian ngắn hơn bằng cách triển khai nhiều phương pháp thực hiện cùng một lúc, và 52
  53. các phương pháp thực hiện được triển khai tới nhiều nhóm quần thể đích khác nhau. Tuy nhiên, nếu nguồn lực không dồi dào thì tốt nhất hãy nên tập trung triển khai một giải pháp cho tốt, hơn là phân tán các nguồn lực để thực hiện nhiều giải pháp. Trình tự thực hiện phương pháp có thể dựa vào cột tích số: điểm cao làm trước, điểm thấp làm sau 2.7. Phân tích khó khăn và thuận lợi của các phương pháp thực hiện được lựa chọn Bước này nhằm mục đích giúp cho nhóm làm việc lường trước được những khó khăn có thể xảy ra, đồng thời cũng phân tích được các điểm thuận lợi khi tiến hành các phương pháp thực hiện. Nhóm có thể dùng phương pháp động não để đề ra các biện pháp khắc phục những khó khăn và tận dụng những thuận lợi đó. Việc phân tích này sẽ giúp nhóm xây dựng được một bản kế hoạch hành động sát với tình hình thực tế bằng những công việc, hoạt động cụ thể để khắc phục được những khó khăn và tận dụng được tối đa những thuận lợi có sẵn nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Khi phân tích khó khăn-thuận lợi, chúng ta cần lưu ý xem xét tới các yếu tố sau: - Con người - Môi trường - Cơ sở vật chất, trang thiết bị - Tài chính Ví dụ về một phân tích khó khăn và thuận lợi Giải pháp: Đào tạo Phương pháp thực hiện: Mở lớp tập huấn ngắn hạn tại cơ quan Khó khăn Thuận lợi - Chưa có chương trình tập huấn - Cơ quan có sẵn cơ sở vật chất - Chi phí xây dựng tài liệu tập huấn và - Lãnh đạo ủng hộ mua sắm trang thiết bị giảng dạy - Có sẵn giảng viên có kinh nghiệm Khi xây dựng các giải pháp, hãy thu thập thông tin để phân tích môi trường xung quanh để tìm hiểu xem các tổ chức/đơn vị khác có đang làm những việc liên quan đến giải pháp mà chúng ta định thực hiện hay không. Điều này sẽ tránh cho tổ chức thực hiện những công việc trùng lặp, lãng phí ngân sách một cách không cần thiết. Ngoài ra, chúng ta cũng nên xem xét kỹ các khoản tài chính cho các hoạt động đưa ra. Ví dụ, khi cân nhắc xây dựng một cơ sở y tế mới, hãy nhớ rằng ngoài chi phí vốn xây dựng, chúng ta còn phải dành tiền cho hoạt động sau này của cơ sở. Chúng ta cần phải lập kế hoạch và lên ngân sách cho chi phí vốn cũng như chi phí thường xuyên cho các phương pháp thực hiện. 53
  54. Ví dụ: Bảng lựa chọn giải pháp Mục tiêu Ng.nhân Giải pháp Phương pháp thực hiện Hiệu Khả Tích Thực gốc rễ quả thi số hiện Đưa nội dung về phòng tránh thai trong quá trình tư vấn 5 4 20 C Khách hàng Cung cấp Truyền thông qua loa phát thanh và không được thông tin về cung cấp tránh thai cho truyền hình về các BP tránh thai 3 2 6 K thông tin tất cả KH Phát các tờ rơi, sách mỏng về các 4 5 20 C Nâng tỉ lệ sử biện pháp tránh thai tại PK dụng các Chiếu video về tránh thai tại 4 5 20 C bi ện pháp phòng chờ tránh thai của phụ nữ sau Cán bộ y tế nạo hút thai Đào tạo về kỹ Đào tạo tập trung ngắn hạn 4 4 16 C thiếu kỹ năng từ 32% lên năng tư vấn tư vấn 70% từ tháng cho cán bộ y tế Đạo tạo thông qua giám sát thường 4 3 12 K 1/2005 đến xuyên tháng 1/2006 tại TT L ù h 4 4 16 C CSSKSS tỉnh Công tác ập kế hoạch giám sát ph ợp Chú tr KH. giám sát chưa ọng chặt chẽ giám sát các tư Xây dựng đầy đủ các bảng kiểm, 4 5 20 C vấn viên biểu mẫu giám sát Xây dựng chế tài giám sát cho cả 4 3 12 K GSV và tư vấn viên Chưa có quy trình tư vấn Xây dựng quy Xây dựng QTTV trước, sau nạo 4 5 20 C trình tư vấn hút thai dựa trên QT mẫu BYT 54
  55. VIẾT KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG MỤC TIÊU HỌC TẬP Sau khi học xong bài này, học viên có thể: 1. Trình bày được phương pháp viết kế hoạch hành động 2. Viết được một bản kế hoạch hành động thực hiện một can thiệp cụ thể NỘI DUNG Xây dựng kế hoạch hành động là bước cuối cùng trong quy trình lập kế hoạch để cụ thể hóa các giải pháp và phương pháp thực hiện đã lựa chọn nhằm đạt được các mục tiêu đề ra. Kế hoạch hành động phù hợp có lợi ích: . Giúp dễ dàng thực hiện các giải pháp và phương pháp thực hiện đã lựa chọn . Giúp theo dõi, giám sát, đánh giá việc thực hiện . Giúp điều phối hoạt động một cách hiệu quả Tùy từng mục đích và đối tượng sử dụng mà bản kế hoạch có các thông tin và mức độ chi tiết khác nhau. Nếu ở tuyến trung ương, bản kế hoạch hành động có thể mang tính khái quát, bao gồm các hoạt động lớn với đơn vị thời gian là tháng thì ở tuyến xã, bản kế hoạch cần cụ thể hơn với các nhiệm vụ chi tiết được phân công theo tuần, thậm chí theo ngày. Hoặc với các thành viên thực hiện chương trình/kế hoạch thì bản kế hoạch hành động cần chi tiết để mỗi thành viên có thể thực hiện được thì với nhà tài trợ hoặc với cấp trên, bản kế hoạch hành động có thể ít chi tiết hơn. 1. Phương pháp viết kế hoạch hành động Trước khi viết kế hoạch, chúng ta cần kiểm tra lại tất cả các dữ liệu, thông tin, kết quả phân tích, các nguyên nhân gốc rễ, các mục tiêu đề ra, các giải pháp và phương pháp thực hiện đã lựa chọn với những khó khăn, thuận lợi khi thực hiện mỗi phương pháp. Chúng ta cũng cần xem xét lại các nguồn lực sẵn có và huy động được của cơ sở, các cán bộ trực tiếp tham gia và các cơ quan, tổ chức, cá nhân hỗ trợ Các bước cần thực hiện khi viết kế hoạch như sau: Liệt kê các hoạt động/công việc - Liệt kê tất cả các hoạt động/công việc cần thực hiện: đó có thể là các giải pháp/phương pháp thực hiện nếu các giải pháp/phương pháp thực hiện này đủ cụ thể để thực hiện. Nếu không, có thể chia nhỏ các phương pháp thực hiện thành các hoạt động cụ thể hơn nếu cần thiết. Lưu ý bản phân tích khó khăn thuận lợi trong việc xác định các hoạt động/công việc nhằm tận dụng các thuận lợi, khắc phục các khó khăn trong thực tế thực hiện. Tránh không bỏ sót các hoạt động, nhưng cũng không nên quá vụn vặt. 55
  56. - Sắp xếp các công việc/hoạt động cần thực hiện theo một trật tự hợp lý, lồng ghép các hoạt động một cách thích hợp. Thông thường, các hoạt động được sắp xếp theo thứ tự thời gian, công việc nào cần làm trước thì xếp trước, hoạt động nào cần thực hiện sau thì bố trí sau. Nếu có nhiều mục tiêu, nhiều giải pháp/phương pháp thực hiện thì có thể sắp xếp các hoạt động theo từng mục tiêu hoặc theo từng giải pháp. Xác định quỹ thời gian Dự kiến thời gian bắt đầu tiến hành và thời gian kết thúc cho từng hoạt động. Đơn vị thời gian có thể là ngày, tuần, tháng hoặc năm tùy thuộc vào thời gian can thiệp và mục đích, đối tượng của bản kế hoạch. Phân bổ nhân lực và các nguồn lực khác Từng hoạt động, công việc cần phải có sự phân công rõ ràng: ai là người chịu trách nhiệm thực hiện chính, người/cơ quan phối hợp và người/cơ quan giám sát hoặc thông qua kết quả. Việc phân công phải chú ý “đặt đúng người, đúng việc”, huy động được tốt nhất nguồn nhân lực và đảm bảo tính duy trì củachương trình/dự án. Ngoài nhân lực, chúng ta cũng cần phải dự trù các nguồn lực cần thiết khác cho việc thực hiện công việc như kinh phí, trang thiết bị, cơ sở vật chất, v v Chúng ta cần dựa trên các nguồn lực có sẵn và có thể huy động được cho toàn bộ hoạt động, chương trình, tính chất đòi hỏi của từng hoạt động, từng việc mà phân bổ cho thích hợp. Xác định rõ địa điểm tiến hành Để xác định rõ địa điểm tiến hành, chúng ta phải trả lời câu hỏi “làm ở đâu?”. Có những việc có thể thực hiện ở nhiều địa điểm nhưng cũng có những việc chỉ thực hiện có hiệu quả ở những nơi nhất định. Dự kiến kết quả Mỗi hoạt động cũng cần có dự kiến kết quả, sản phẩm của hoạt động hoặc công việc. Các kết quả này phải tương xứng với đầu vào, phù hợp với hoạt động và hướng tới mục tiêuđề ra. Dự kiến kết quả cần cụ thể và đo lường được để có thể theo dõi việc thực hiện, so sánh giữa kết quả dự kiến và kết quả thực tế nhằm rút kinh nghiệm và có những điều chỉnh nếu cần. Với các giải pháp hoặc hoạt động, công việc lớn, dự kiến kết quả sau khi hoàn thành chính là mục tiêu quá trình của chương trình/kế hoạch. Trên đây là các nội dung cơ bản mà một bản kế hoạch hành động thường có. Tuy nhiên, tùy theo mục đích và đối tượng sử dụng bản kế hoạch này mà bản kế hoạch có thể gồm các nội dung khác nhau, mức độ chi tiết khác nhau và theo các mẫu khác nhau. Phần dưới đây sẽ trình bày một số mẫu kế hoạch hành động để tham khảo. 56
  57. 2. Mẫu kế hoạch hành động Tùy theo mục đích và đối tượng sử dụng của bản kế hoạch mà ta có thể có các mẫu kế hoạch hành động khác nhau. Sau đây là một vài mẫu kế hoạch hành động mà tùy theo mục tiêu và yêu cầu cụ thể của mỗi chương trình/dự án chúng ta có thể lựa chọn áp dụng: - Mẫu 1: Kế hoạch hoạt động tổng thể - Mẫu 2: Kế hoạch hoạt động theo mục tiêu/giải pháp - Mẫu 3: Kế hoạch triển khai hoạt động theo tháng - Mẫu 4: Kế hoạch triển khai hoạt động theo tuần Ví dụ: thống kê các công trình vệ sinh tại thôn M là một trong những hoạt động cần thực hiện. Hoạt động này cần được thể hiện cụ thể trong bản kế hoạch hành động như sau: TT Tên hoạt Thời gian Địa Người Người Người Nguồn lực Dự kiến động Bắt Kết điểm thực phối giám cần thiết kết quả đầu thúc hiện hợp sát 1 Thống kê 3/1/ 28/2/ Thôn Y sỹ Y tá BS. T 50.000đ Bản các công 2005 2005 M H thôn mua sổ thống kế trình vệ M sách biểu chính xác sinh mẫu (xin từ về các kinh phí công trình chương vệ sinh trình của thôn VSMT) M 2 3 4 . 57
  58. Mẫu 1: Kế hoạch hoạt động tổng thể Tên kế hoạch: Mục tiêu: 1 2 3 Giải pháp: 1 2 3 Số Tên hoạt động Thời gian Địa điểm Người, đơn Người, đơn Người giám Nguồn lực Dự kiến kết thứ tự Bắt Kết vị thực vị phối hợp sát cần thiết quả đầu thúc hiện 1 2 3 4 . 58
  59. Mẫu 2: Kế hoạch hoạt động theo mục tiêu/giải pháp Tên kế hoạch: Mục tiêu: Giải pháp 1: Tên hoạt động Thời gian Địa điểm Người chịu Người phối Người giám Nguồn lực Dự kiến kết quả Từ trách nhiệm hợp sát cần thiết Đến Hoạt động 1 Hoạt động 2 . Giải pháp 2: Tên hoạt động Thời gian Địa điểm Người chịu Người phối Người giám Nguồn lực Dự kiến kết quả Từ trách nhiệm hợp sát cần thiết Đến Hoạt động 1 Hoạt động 2 . 59
  60. Mẫu 3: Kế hoạch triển khai các hoạt động theo tháng Quý I Quý II Quý III Quý IV Ghi chú 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Mục tiêu 1 Hoạt động 1 Hoạt động 2 Hoạt động 3 Mục tiêu 2 Hoạt động 1 Hoạt động 2 Hoạt động 3 . Mục tiêu 3 Hoạt động 1 Hoạt động 2 Hoạt động 3 . 60