Bài giảng Quản lý dự án hệ thống thông tin - Chương 8: Quản lý rủi ro dự án HTTT - PGS. TS. Hà Quang Thụy

Nội dung text: Bài giảng Quản lý dự án hệ thống thông tin - Chương 8: Quản lý rủi ro dự án HTTT - PGS. TS. Hà Quang Thụy

1. BÀI GIẢNG QUẢN LÝ DỰ ÁN HỆ THỐNG THÔNG TIN CHƯƠNG 8. QUẢN LÝ RỦI RO DỰ ÁN HTTT PGS. TS. HÀ QUANG THỤY HÀ NỘI 01-2013 TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI 1
2. Nội dung 1. Khái niệm rủi ro dự án HTTT 2. Danh mục rủi ro 3. Mười rủi ro thường xuyên 4. Nhóm quy trình quản lý rủi ro DA HTTT 2
3. 1. Khái niệm rủi ro dự án CNTT ▪ Khái niệm ➢ Rủi ro (Risk) là một sự kiện, một điều kiện không chắc chắn mà nếu nó xảy ra thì có ảnh hưởng đến ít nhất một mục tiêu dự án: mục tiêu về phạm vi, thời gian, chi phí, và chất lượng (PM08) ➢ Rủi ro là những điều có thể làm hỏng dự án và buộc nó không hoàn toàn thành công. Nó là thay đổi bất kỳ không được lập kế hoạch trong dự án và chúng ta luôn biết về nó xảy ra (Vicky Haney, 09) ➢ Rủi ro dự án như một lẽ tự nhiên. Rủi ro luôn ở phía trước: Dự án tạo ra một sản phẩm/dịch vụ mới nên luôn kèm theo yếu tố không chắc chắn nảy sinh rủi ro. ➢ Dù có nhiều mô hình toán học song khó khăn phân tích rủi ro một cách đầy đủ: hoạch định rủi ro thường bị bỏ qua ➢ Có hai loại rủi ro: đã biết và chưa biết. Rủi ro đã biết là đã được nhận diện và phân tích để lên kế hoạch dự phòng; rủi ro chưa biết là không quản lý được và nhóm dự án cần có dự phòng. 3
4. Đặc trưng rủi ro ▪ Một số đặc trưng ➢ Một rủi ro có một/nhiều nguyên nhân; ➢ nếu xuất hiện, một rủi ro gây ra một/nhiều tác động. ➢ Nguyên nhân: một yêu cầu, một điều kiện, một ràng buộc, môt điều kiện tạo ra kết quả tích cực hoặc tiêu cực. ➢ Ví dụ, cơ quan cấp phép kéo dài thời gian mà ở Việt Nam là thường xuyên: đề nghị tháng 1 hy vọng tháng 3, tháng 10 cấp phép tính từ tháng 3 nhân viên được gán cho dự án là hạn chế, ➢ Nguyên nhân từ quản lý dự án: quản lý dự án chưa đủ mạnh, thiếu hệ thống quản lý tổng hợp, nhiều dự án đồng thời, từ bên thứ ba 4
5. Rủi ro: thái độ ▪ Thái độ với rủi ro ➢ Các tổ chức nhận thức được rủi ro như ảnh hưởng của tính không chắc chắn tới dự án và mục tiêu. ➢ Dung sai rủi ro (risk tolerance): Các tổ chức và các bên liên quan chấp nhận các mức độ khác nhau của rủi ro. ➢ Chấp nhận rủi ro: rủi ro trong dung sai và cân đối với phần thu khi chấp nhận rủi ro. ➢ Thái độ của cá nhân và nhóm với rủi ro: phụ thuộc vào cách đáp ứng nó. Thái độ này được điều khiển từ nhận thức, từ dung sai rủi ro, các thiên hướng khác. Quản lý dự án cần xác định rõ được thái độ của các bên liên quan về nhận thức, dung sai và thiên hướng. ➢ Để thành công, tổ chức cam kết giải quyết quản lý rủi ro chủ động và liên tục. Ở mọi cấp, mọi lúc, mọi nơi. Rủi ro tập trung từ hình thành dự án và càng làm rõ trong tiến độ dự án ➢ Một yêu cầu chuẩn đầu ra sinh viên: đương đầu với rủi ro cho nên cần chuẩn bị các mô hình toán học liên quan tới phân tích rủi ro. 5
6. 2. Danh mục rủi ro Chia thành 6 nhóm rủi ro: thương mại, quan hệ, yêu cầu, lập kế hoạch và tài nguyên, kỹ thuật, hợp đồng phụ 6
7. Danh mục rủi ro ▪ Nền tảng thương mại ➢ Trường hợp kinh doanh cho dự án là không có căn cứ hoặc tài trợ không được phê duyệt. Có nhiều hơn một khách hàng, hoặc một số nhà cung cấp liên quan, và mối quan hệ thương mại giữa họ không rõ ràng. ➢ Loại hợp đồng không thích hợp cho loại hình công việc - ví dụ, một hợp đồng giá cố định cho một dự án nghiên cứu. Nhà cung cấp ít kinh nghiệm trong khu vực kinh doanh. ➢ Cách tốt nhất để tránh những rủi ro này là phải có bản dự án trước khi thủ tục xem xét trong đó vấn đề thương mại được xem xét cùng với các vấn đề kỹ thuật của dự án. Rủi ro thương mại cần được xác định và phản ánh trong cách thức mà dự án được thiết lập, bao gồm các điều khoản hợp đồng được thỏa thuận các bên. 7
8. Danh mục rủi ro ▪ Hợp đồng ➢ Khó xác định phạm vi công việc hoặc không thống nhất giữa các bên ➢ Có điều khoản phạt nặng với chậm trễ hoặc hiệu quả thấp ➢ Tiến độ thanh toán không rõ ràng hoặc không liên quan tới thành quả hữu hình quan trọng ➢ Hợp đồng đã ký không dựa trên thỏa thuận chính thức giữa các bên ➢ Chính sách khôn ngoan ghi lại mọi giả định và yêu cầu khách hàng phê duyệt. Nếu không thi hành thì ít nhất phải có các cuộc thảo luận để loại bỏ sự không chắc chắn ➢ Nên có người quản lý thương mại có kinh nghiệm hoặc luật sư hợp đồng xem xét lại toàn bộ hợp đồng để đảm bảo lợi ích của tất cả các bên. 8
9. Danh mục rủi ro ▪ Khách hàng ➢ Cơ cấu quản lý khách hàng không rõ ràng. Nhân viên khách hàng khó khăn trong việc tiếp cận dẫn đến khó có quyết định ➢ Khó khăn từ cơ chế nội bộ khách hàng. Trong trường hợp nhiều khách hàng, mỗi nguời có quan điểm và mức độ cam kết khác nhau với dự án ➢ Người quản lý dự án (thường đóng vai trò nhân viên khách hàng) phải nỗ lực làm quen với các bên khác nhau và đạt được cam kết của họ đối với dự án ➢ Nếu có tranh luận nội bộ khách hàng, người quản lý dự án phải đảm bảo rằng những người quan trọng nhất – có ảnh hưởng lớn nhất trong tổ chức - ủng hộ dự án và sử dụng quyền hạn cho tiến độ dự án 9
10. Danh mục rủi ro ▪ Người sử dụng ➢ Không được cam kết dự án hoặc không dành đủ thời gian cho dự án. ➢ Hoặc không quen công nghệ mới (cần đào tạo) hoặc không muốn thay đổi phương thức hoạt động của hệ thống mới. Quản lý cao cấp của khách hàng và người sử dụng có quan điểm khác nhau về hệ thống. Quan niệm hệ thống mới đe dọa công ăn việc làm của người sử dụng. ➢ Đào tạo người sử dụng làm quen với hệ thống mới. Nếu có khác biệt giữa quản lý cao cấp khách hàng và người sử dụng thì quản lý dự án cần thuyết phục. Loại trừ nguy cơ chống đối của người sử dụng với hệ thống mới. 10
11. Danh mục rủi ro ▪ Tiêu chí chấp nhận ➢ Tiêu chí chấp nhận và cơ chế chấp nhận không được xác định trong hợp đồng. Hoặc xác định mơ hồ. ➢ Từ các khía cạnh khác trì hoãn kiểm thử hệ thống của khách hàng ➢ Chấp nhận nên là một quá trình gia tăng: (i) chấp nhận kế hoạch kiểm tra; (ii) kiểm tra các thông số kỹ thuật; (iii) kiểm tra thành phần ; (iv) kiểm tra toàn bộ hệ thống. Yêu cầu các đặc tả chức năng cần chặt chẽ. 11
12. Danh mục rủi ro ▪ Yêu cầu chức năng ➢ Yêu cầu chức năng đã không được ký tắt trước khi tiến hành dự án. Yêu cầu không hoàn chỉnh hoặc có thể không nhất quán. Xác định ở mức cao khó khăn trong thực hiện và kiểm soát. Yêu cầu được xác định trong nhiều tài liệu. Hiểu biết của nhà phát triển và khách hàng là không phù hợp. ➢ Cần một hệ thống quản lý cấu hình chặt chẽ đảm bảo các tài liệu yêu cầu phù hợp. Cần một kỹ thuật đánh giá chính thức giúp xác định sự khác biết nhà phát triển và khách hàng. 12
13. Danh mục rủi ro ▪ Yêu cầu kỹ thuật ➢ Yêu cầu phức tạp hoặc đổi mới quá cao về kỹ thuật dẫn đến đòi hỏi các công cụ, kỹ thuật và phần cứng không quen thuộc với người phát triển. Thử nghiệm hệ thống là khó khăn. ➢ Nếu nhóm phát triển không có đủ chuyên môn kỹ thuật thì cần giám định ngoài xác định cách tiếp cận kỹ thuật là phù hợp. Thiết kế tổng thể phải có trước thiết kế chi tiết các thành phần. 13
14. Danh mục rủi ro ▪ Hiệu suất, độ tin cậy, tính sẵn sàng và bảo trì ➢ yêu cầu thực hiện nghiêm ngặt đối với hệ thống. Một mức độ cao về độ tin cậy và tính sẵn sàng được yêu cầu. ➢ khó khăn để kiểm tra các hệ thống sử dụng các con số thực tế của các giao dịch hoặc người sử dụng. Không có cách để mô phỏng hiệu suất trước của thử nghiệm hệ thống. ➢ Hợp đồng phải được kiểm tra chặt chẽ đối với yêu cầu thực hiện ➢ quản lý dự án phải đảm bảo rằng các điều kiện chính xác và cách thức đo lường được xác định. ➢ xây dựng nguyên mẫu của các chức năng quan trọng và kiểm tra chúng sớm để xác định các nỗ lực bổ sung. 14
15. Danh mục rủi ro ▪ Kế hoạch dự án ➢ Quản lý dự án không được tham gia vào giai đoạn đấu thầu, không góp phần vào kế hoạch ban đầu. Khoảng thời gian dự án chặt chẽ. ➢ Dự án là lớn và đòi hỏi một nhanh chóng xây dựng của nhân viên. Chương trình không đưa vào tài khoản cần phải xem xét lại công việc từ giai đoạn trước. Dự toán có thể không được dựa trên số liệu cứng. Không thêm vào dự phòng đầy đủ, hoặc được trả giá trong quá trình đấu thầu. Có sự phụ thuộc quá nhiều vào một vài cán bộ chủ chốt. Sự kiện quan trọng quá xa nhau, thành phẩm không được xác định đủ chặt hoặc gói công việc quá lớn để kiểm soát hiệu quả. ➢ Nếu người quản lý dự án không tham gia vào giai đoạn đấu thầu, thì nên xem xét lại các kế hoạch càng sớm càng tốt và đánh dấu bất kỳ mối quan tâm, không nhất quán hoặc rủi ro có thể. Quản lý dự án cần phải giả định rằng, nếu bất cứ điều gì sai, anh/chị ta cho phép dự phòng phù hợp. 15
16. Danh mục rủi ro ▪ Nhà phát triển ➢ Cán bộ chủ chốt, ví dụ như các nhà lãnh đạo quản lý hoặc nhóm dự án, mới. Nhóm nghiên cứu nói chung thiếu kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh hoặc công nghệ, hoặc cả hai, và cần thiết đào tạo nhiều. Phân tích, thiết kế công việc được thực hiện bởi những người có ít kinh nghiệm. Nhân viên kỹ thuật cao cấp ham mê song chưa được chứng minh, phương pháp hoặc công nghệ. ➢ Nếu bất kỳ rủi ro này được cho là có mặt, thì người quản lý dự án nên xem xét lại dự toán và xem xét trên cơ sở những gì đã được chuẩn bị. Nếu cần thiết, kế hoạch phải được điều chỉnh để mô hình các tác động của việc sử dụng nhân viên ít kinh nghiệm. Nếu người quản lý dự án xem xét có một điểm yếu nguy hiểm trong một số khu vực - có thể là một kỹ năng kỹ thuật quan trọng - thì người đó phải vận động bổ sung, tư vấn, hỗ trợ cho khó khăn . 16
17. Danh mục rủi ro ▪ Nhân viên dự án ➢ Nhân viên không có sẵn khi cần thiết, hoặc tham gia dự án quá sớm, khi có rất ít việc. Nhân viên có những cam kết khác có thể chuyển họ khỏi dự án. Có quá nhiều nhân viên cơ sở hoặc thiếu kinh nghiệm, dẫn đến vượt nỗ lực, hoặc quá nhiều nhân viên cấp cao, dẫn đến chi phí vượt. Khách hàng chưa được chứng minh hoặc nhân viên hợp đồng có liên quan. Dự án có thể trùng với thời gian của nhân viên doanh thu cao ➢ Quản lý dự án sẽ nhắm tới việc nhân viên chỉ khi họ muốn. Nếu nhân viên được chia sẻ với các dự án khác, người quản lý dự án phải thương lượng với người quản lý có liên quan các điều khoản chính xác và họ có sẵn cho mỗi đội. 17
18. Danh mục rủi ro ▪ Môi trường phát triển ➢ Môi trường phát triển là với nhà phát triển. Môi trường phát triển không phù hợp và có giới hạn truy cập đến nó. Nó không được sẵn sàng truy cập trong các tình huống khẩn cấp. Truy cập vào các môi trường phát triển thông qua các liên kết từ xa và nó không được kiểm soát của nhà phát triển. Phần cứng không đáng tin cậy hoặc tài liệu kém. ➢ Nếu môi trường mới cần có đào tạo thích hợp cung cấp cho người phát triển. Khi cần thiết, sắp xếp để một chuyên gia kỹ thuật giải quyết vấn đề khó khăn. Quản lý dự án cần thương lượng khó khăn để có được tiếp cận đầy đủ với môi trường phát triển. 18
19. Danh mục rủi ro ▪ Phần mềm hệ thống ➢ Phần mềm hệ thống là mới hoặc chưa được chứng minh hoặc chưa có. Nó không quen thuộc với các nhà phát triển và hỗ trợ kỹ thuật không có sẵn. ➢ Có các chi phí hoạt động quá mức. Phiên bản không ổn định và có khả năng thay đổi trong dự án. Có một số yếu tố khác nhau để phần mềm hệ thống, do được cung cấp bởi các nhà cung cấp khác nhau và trước đây không dùng kết hợp này. ➢ Đào tạo thích hợp cần được cung cấp để nhóm phát triển hiểu những ưu điểm và hạn chế của phần mềm hệ thống. Hỗ trợ tư vấn - có lẽ từ các nhà cung cấp của phần mềm – để minh chứng chi phí - lợi ích dài hạn về thời gian lưu lại và khai thác hiệu quả nhất của phần mềm. 19
20. Danh mục rủi ro ▪ Công cụ và phương pháp ➢ Nhà phát triển không quen với các ngôn ngữ lập trình. Ngôn ngữ LT không phù hợp với các yêu cầu dự án cụ thể. Nếu sử dụng một ngôn ngữ thế hệ thứ tư, cần thiết một số mã cấp thấp hơn để đáp ứng hiệu suất. Các tiêu chuẩn và phương pháp mới hoặc là để các nhân viên phát triển hoặc cho những khách hàng. Không có đầy đủ dụng cụ cho các bài toán như quản lý cấu hình, lập kế hoạch dự án, kiểm tra v.v. ➢ Đào tạo và làm quen cần được cung cấp theo yêu cầu. Cần khuyến khích sử dụng một khu vực nhỏ của dự án như một thí điểm để có kinh nghiệm của các công cụ và sau đó kinh nghiệm được thông qua tới phần còn lại của nhóm phát triển. Nếu công cụ này không có sẵn, ví dụ, công cụ quản lý cấu hình, quản lý dự án phải phát triển chúng; gói bảng tính rất hữu ích trong lĩnh vực này. 20
21. Danh mục rủi ro ▪ Kiến trúc đích ➢ Phần cứng là mới hoặc chưa được chứng minh, hoặc không được sử dụng trước khi cho mục đích này. Một số phần cứng tùy chỉnh xây dựng và không có sẵn phiên bản cuối. Có nghi ngờ về khả năng của phần cứng, để lưu trữ hoặc xử lý hoặc cả hai. Có nhiều phần khác nhau của phần cứng, từ các nhà cung cấp khác nhau, được tích hợp lại. ➢ Thử nghiệm trên môi trường mục tiêu nên được lên kế hoạch càng sớm càng tốt, để có thời gian để làm nổi và khắc phục bất kỳ vấn đề. Nếu thiết bị được lựa chọn là ở gần biên phạm vi của nó, thì kiểm tra tính toán kích cỡ chặt chẽ và nếu gặp tình huống xấu nên cần chuyển sang một nền tảng hoàn toàn khác. 21
22. Danh mục rủi ro ▪ Mua nhiều mặt hàng ➢ Nếu sản phẩm của bên thứ ba - phần cứng hoặc phần mềm - được yêu cầu, do thiếu hoặc ít kinh nghiệm của nhà cung cấp. Nhà cung cấp ở trong tình trạng tài chính yếu kém và có nguy cơ đi ra khỏi kinh doanh. Khó khăn trong việc thiết lập các bài kiểm tra cho mua nhiều mặt hàng ➢ Độ tin cậy kỹ thuật và tài chính của các nhà cung cấp tiềm năng cần được kiểm tra chặt chẽ. Sử dụng phần mềm mở, như trái ngược với quyền sở hữu, giải pháp nên làm cho nó chuyển đổi được nhà cung cấp nếu có khó khăn. Các nhà phát triển phải đảm bảo rằng họ được bảo vệ hợp đồng, nếu một nhà cung cấp đi ra khỏi kinh doanh: ➢ Cần có một bản sao của phần mềm được đặt trong quỹ - được tổ chức với một bên thứ ba sẽ được phát hành trong các sự kiện cụ thể nào đó, bao gồm phá sản ➢ Cần có điều khoản bất khả kháng trong hợp đồng của họ với khách hàng của họ, theo đó họ được giải phóng khỏi nghĩa vụ của mình nếu chúng được nhấn bởi sự kiện bên ngoài kiểm soát của họ. 22
23. 3. Mười rủi ro dự án CNTT phổ biến ▪ Danh sách ➢ Sự tham gia của người dùng ➢ Hỗ trợ của điều hành ➢ Yêu cầu lạm phát (phạm vi leo thang) ➢ Lỗi lịch trình ➢ Kỳ vọng không thực tế ➢ Thu nhập của nhân viên ➢ Quản lý dự án ➢ Đổ vớ đặc tả ➢ Công nghệ và tính không chắc chắn ➢ Không biết điều gì đang đe dọa 23
24. Rủi ro phổ biến: Tham gia của người dùng ▪ Nội dung ➢ Được coi là nguyên nhân rủi ro hàng đầu (number one) cho thất bại của dự án ➢ Nếu người dùng không liên quan mật thiết khi lập kế hoạch dự án: khi thực hiện dự án họ yêu cầu thêm/thay đổi thông số kỹ thuật làm chậm trễ và tăng chi phí ➢ Đề phòng cách nghĩ chủ quan “biết hết điều người dùng muốn” ! ➢ Tham gia của người dùng là chìa khóa của thành công, cần giữ liên tục cập nhật và quản lý kỳ vọng của họ. ➢ Người dùng thực hiện hoặc phá vỡ dự án ▪ Dự án đào tạo nhân lực CNTT cao cấp tại ĐHQGHN ➢ Người dùng: nhân lực CNTT-TT cao cấp được đào tạo. ➢ Rủi ro: chương trình và nội dung đào tạo đảm bảo tính tiên tiến và hiện đại song không phù hợp với trình độ và tâm lý của từng lớp ➢ Điều tra yêu cầu người dùng: hình thành chương trình, nội dung đào tạo và nhận được phản ánh đánh giá của sinh viên và học viên ➢ Kết quả của người học cần được trân trọng theo hướng chất lượng cao + được ghi nhận để có thể tiếp tục học tập phát triển tiếp 24
25. Rủi ro phổ biến: Hỗ trợ điều hành ▪ Nội dung ➢ Hỗ trợ của cấp quản lý cao nhất là một trong ba thành tố cốt lõi của dự án CNTT-TT, và điều đó có nghĩa đây là một trong các yếu tố tiềm năng nảy sinh rủi ro cao nhất ➢ Chắc chắn biết những nhà tài trợ cho dự án ➢ Chắc chắn những nhà trợ biết họ cần làm gì trong quá trình tiến độ dự án ➢ Cần khẳng định ngay thời điểm bắt đầu dự án ▪ Dự án đào tạo nhân lực CNTT cao cấp tại ĐHQGHN ➢ Sự ủng hộ nhất quán của Giám đốc ĐHQGHN: Dự án có phạm vi toàn ĐHQGHN và còn phát huy danh tiếng của ĐHQGHN trong nước và quốc tế, cần sự ủng hộ cao nhất của Giám đốc ĐHQGHN ➢ ĐHQGHN tìm kiếm sự ủng hộ cao nhất của các Bộ - Ban - Ngành, đặc biệt là Ban chỉ đạo quốc gia về CNTT-TT, Bộ TTTT, Bộ Kế hoạch và Đầu tư và Bộ Tài chính đối với dự án ➢ thông qua nhiều kênh giám sát, Giám đốc ĐHQGHN chỉ đạo kịp thời phát huy kết quả đạt được hoặc tháo gỡ vướng mắc có thể. 25
26. Rủi ro phổ biến: Lạm phát yêu cầu ▪ Nội dung ➢ Lạm phát yêu cầu: yêu cầu không kiểm soát được ➢ Thay đổi yêu cầu là cần thiết song cần kiểm soát được ➢ Nguyên nhân: (i) Người dùng không mật thiết với thực hiện dự án dẫn đến lạm phát yêu cầu; (ii) “Mạ vàng” (Gold Plating) dự án: đội dự án muốn cung cấp sản phẩm tốt nhất đưa ra tính năng không quen bổ sung vào sản phẩm . ➢ Giải pháp “khóa yêu cầu” là không thực tế song phải ghi lại mọi thay đổi yêu cầu và biện minh các thay đổi đó. ▪ Dự án đào tạo nhân lực CNTT cao cấp tại ĐHQGHN ➢ Thổi phổng yêu cầu ➢ đào tạo 200 lãnh đạo theo hướng chính quy và đào tạo 100 doanh nghiệp về kinh tế tri thức 26
27. Rủi ro phổ biến: Sai sót lập lịch ▪ Nội dung ➢ Cũng là vấn đề phổ biến trong dự án CNTT ➢ Thiếu hiểu biết thấu đáo về sản phẩm dự án và các công việc liên quan; ước tính thập theo công việc và dự toán không thực tế. ➢ Nguyên nhân lớn nhất: lên lịch theo con đường lạc quan nhất có thể “không ai bị ốm”, “không gì bên ngoài ảnh hướng tới” ➢ Giải pháp: (i) Cần phân tích rủi ro và lịch trình phù hợp; (ii) Sử dụng kỹ thuật ước tính ba điểm (three-point-estimating) để có ước tính ý nghĩa hơn; (iii) Có vai trò ước tính công việc; (iv) Khai thác ước tính trong dự án quá khứ; (v) Đừng ngại cắt giảm phạm vi nếu này hoàn thành đã cố định ▪ Dự án đào tạo nhân lực CNTT cao cấp tại ĐHQGHN ➢ Tiến độ thực hiện dự án đã cố gắng bố trí phù hợp với việc huy động nhân lực và thời gian. ➢ được xem xét cải tiến trong quá trình xây dựng kế hoạch chi tiết. ➢ có thể được điều chỉnh tiến độ cho từng bộ phận (tăng tốc hoặc giảm tốc độ) tùy thuộc vào kết quả cụ thể. 27
28. Rủi ro phổ biến: Kỳ vọng không thực tế ▪ Nội dung ➢ Kỳ vọng tự do phát triển nếu không được quản lý “được voi đòi tiên” ➢ Nếu khách hàng/người sử dụng không liên quan mật thiết với các vấn đề và quyết nghị tiến độ dự án, họ có thể kỳ vọng vào cái khác hoàn toàn với cái đang phát triển. ➢ Quản lý kỳ vọng đảm bảo nếu họ áp đặt rủi ro cho dự án thì cải thiện dự án và sản phẩm trung thành kỳ vọng ➢ Giải pháp: Thống nhất và đồng lòng ký kết về yêu cầu, kinh phí, lịch, thiết kế và phương án kiểm thử. ▪ Dự án đào tạo nhân lực CNTT cao cấp tại ĐHQGHN ➢ kỳ vọng mục tiêu trình độ quốc tế của nhân lực CNTT-TT cao cấp kỳ vọng trong bối cảnh trình độ kinh tế tri thức Việt Nam còn thấp. ➢ Cần có lịch trình về nâng cấp dần về mức độ đạt trình độ quốc tế của nhân lực CNTT-TT cao cấp, trong đó, mục tiêu đào tạo nhân lực của dự án đảm bảo tính dẫn dắt quốc gia về trình độ quốc tế. ➢ Nhất trí định hướng tăng dần tỷ lệ của bộ phận đẳng cấp quốc tế trong đối tượng mục tiêu đào tạo 28
29. Rủi ro phổ biến: Thu nhập của nhân viên ▪ Nội dung ➢ Hiện nay con người có khuynh hướng thay đổi công việc và công ty, tuy nhiên, thay đổi công ty không gây áp lực cho dự án ➢ Chuyển động nội tại tổ chức có thể tàn phá dự án ➢ Trong rủi ro 2: ảnh hướng của người điều hành cấp cao ➢ Nhân lực dự án là nguồn tài nguyên và thay đổi nhân sự tác động tới ngân sách và tiến độ: chậm chễ và kinh phí gia tăng ➢ Thu nhập nhân viên dự án: hiện chính sách với tài nguyên dự án ▪ Dự án đào tạo nhân lực CNTT cao cấp tại ĐHQGHN ➢ Đây là một trong các yếu tố tiềm năng nảy sinh rủi ro cao nhất. Dự án đòi hỏi một lực lượng lớn giảng viên CNTT-TT có trình độ cao và ĐHQGHN có đủ lực lượng giảng viên này. ➢ hiện tại có sự chênh lệch quá lớn về thu nhập của nhân lực CNTT- TT cao cấp hoạt động tại ĐHQGHN và các doanh nghiệp CNTT-TT ➢ Hiện tượng “chảy máu chất xám” phần nào từ các trường đại học ra doanh nghiệp là một thực tế, chẳng hạn, một cán bộ có trình độ TS nếu tham gia bán thời gian ở công ty 29
30. Rủi ro phổ biến: Quản lý dự án ▪ Nội dung ➢ Bản thân người quản lý dự án là một nguồn rủi ro. Ví dụ, như “quản lý” và “lãnh đạo”, ➢ Từ chối liên quan tới người dùng, không muốn làm phiền quản lý điều hành, tự xây dựng tiến độ là nguy cơ ➢ Giải pháp: định kỳ giao tiếp nhà tài trợ vá các bên liên quan, “ngoại giao” song thẳng thắn về rủi ro; trong giao tiếp cần có phương pháp nhắc lặp và khác nhau với đối tác giaio tiếp; Hiểu biết các rủi ro xảy ra để phương án giải quyết; khi không đáp ứng thời gian, không ngần ngại kịp thời thông báo nhà đầu tư ▪ Dự án đào tạo nhân lực CNTT cao cấp tại ĐHQGHN ➢ Sự chỉ đạo trực tiếp của lãnh đạo ĐHQGHN, thông qua đó là sự liên hệ với các Bộ, Ban, Ngành trung ương ➢ Sự phối hợp với các Ban chức năng của ĐHQGHN cũng như sự huy động các trường đại học, các viện nghiên cứu tham gia vào dự án; ➢ Tính chuyên nghiệp về mặt quản lý dự án của Ban QL&PTDA ĐHQGHN 30
31. Rủi ro phổ biến: Đặc tả đổ vỡ ▪ Nội dung ➢ Có nhiều lý do: các đặc tả không được phát triển chính xác; nhiều nhát cắt ngắn được sử dụng; nhóm phát triển không hiểu đúng đặc tả; người dùng không biết cách đưa yêu cầu vào đặc tả ➢ Là nguy cơ phổ biến ➢ Nếu đặc tả đổ vỡ nhiều nguy cơ xảy ra ở giữa dự án ➢ Giải pháp: đào tạo các nhà phân tích kinh doanh và đội phát triển dự án ▪ Dự án đào tạo nhân lực CNTT cao cấp tại ĐHQGHN ➢ Dự án đào tạo nhân lực CNTT-TT cao cấp có phạm vi tác động rộng không chỉ trong toàn ĐHQGHN mà còn tới một lực lượng đông đảo các nhân lực CNTT-TT cao cấp trong toàn quốc ➢ nội dung và mục tiêu của dự án, các nhiệm vụ cụ thể được gán tưng ứng tới các đơn vị thực hiện trực tiếp 31
32. Rủi ro phổ biến: Công nghệ và tính không chắc chắn ▪ Nội dung ➢ Công nghệ là yếu tố tự nhiên của dự án CNTT ➢ Công nghệ cũng mang tính không chắc chắn ➢ Quản lý và nhà tài trợ cần đặt ra một số câu hỏi liên quan đến rủi ro công nghệ và tính không chắc chắn: (i) đã làm điều nay trước đây ? (ii) Làm thê nào quen thuộc với nền tảng/môi trường ? kinh nghiệm với phần mềm, mạng, giao diện tới khách hàng ? Cố gắng có được công nghệ thi hành là hợp lý ? ➢ Không phải “chọn công nghệ mới nhất” mà “công nghệ hiệu quả nhất” ▪ Dự án đào tạo nhân lực CNTT cao cấp tại ĐHQGHN ➢ Khuyến cáo dự án liên quan về nền tảng phát triển nên dựa trên các công nghệ chủ động nhất thay vì hướng đến các công nghệ tiên tiến nhất mà chưa thật sự chủ động. 32
33. Rủi ro phổ biến: Không biết điều gì đe dọa ▪ Nội dung ➢ Không biết điều gì đe dọa nếu dự án thất bại ➢ Đặt câu hỏi: Tổn thất ra sao khi dự án thất bại? ➢ Giải pháp: Ý kiến phản biện và “sức mạnh của các ý kiến trái chiều” ▪ Dự án đào tạo nhân lực CNTT cao cấp tại ĐHQGHN ➢ cần đưa ra một số khung nhìn đối với dự án ở từng mức chi tiết trong quá trình triển khai dự án ➢ Với một số khung nhìn như vậy có thể phát hiện thêm các yếu tố có thể đe dọa dự án. ➢ Có biện pháp huy động phản hồi về dự án, quá trình thực hiện dự án. ➢ Định kỳ tổ chức các hội nghị rộng rãi đánh giá thực hiện dự án ➢ Thi hành các hình thức phong phú thu nhận ý kiến phản hồi từ mọi phía tác nhân của dự án; ➢ các ý kiến phản biện “trái chiều” cần được xem xét kỹ vì các ý kiến đó có thể cung cấp về những yếu tố đe dọa dự án mà đã33 không được dự tính trước.
34. 4. Nhóm quy trình quản lý rủi ro Quản lý rủi ro dự án gồm các quá trình lập kế hoạch quản lý, xác định, phân tích, lập kế hoạch ứng phó, giám sát và kiểm soát rủi ro trên một dự án. Mục tiêu của quản lý rủi ro dự án là tăng cường khả năng và tác động của sự kiện tích cực, và làm giảm khả năng và tác động của các sự kiện tiêu cực trong 34 dự án.
35. Nhóm quy trình – hướng mục tiêu Ba mục tiêu chính: -Lập kế hoạch quản lý rủi ro -Ghi nhận rủi ro -Đạt được mục tiêu dự án 35
36. Nhóm 6 quy trình ▪ Lập kế hoạch quản lý rủi ro ➢ xác định cách thức tiến hành các hoạt động quản lý rủi ro cho một dự án. ▪ Xác định rủi ro ➢ xác định những rủi ro có thể ảnh hưởng đến dự án và tài liệu đặc điểm của chúng. ▪ Thực hiện phân tích định tính rủi ro ➢ Sắp xếp theo độ ưu tiên các rủi ro để phân tích và hành động đánh giá và kết hợp xác suất xuất hiện chúng và ánh hưởng ▪ Thực hiện phân tích định lượng rủi ro ➢ Phân tích theo số lượng và xác định ảnh hưởng của rủi ro đối với các mục tiêu của dự án ▪ Lập kế hoạch ứng phó rủi ro ➢ Lựa chọn rủi ro và hành động để tăng cơ hội giảm nguy cơ ▪ Giám sát và kiểm soát rủi ro ➢ Thực hiện kế hoạch ứng phó rủi ro, theo dõi rủi ro được xác 36 định, giám sát rủi ro còn lại, xác định rủi ro mới; đánh giá rủi ro