Bài giảng Quản lý dự án hệ thống thông tin - Chương 5: Nhóm quy trình quản lý phạm vi dự án HTTT - PGS. TS. Hà Quang Thụy

Nội dung text: Bài giảng Quản lý dự án hệ thống thông tin - Chương 5: Nhóm quy trình quản lý phạm vi dự án HTTT - PGS. TS. Hà Quang Thụy

1. BÀI GIẢNG QUẢN LÝ DỰ ÁN HỆ THỐNG THÔNG TIN CHƯƠNG 5. NHÓM QUY TRÌNH QUẢN LÝ PHẠM VI DỰ ÁN HTTT PGS. TS. HÀ QUANG THỤY HÀ NỘI 01-2013 TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI 1
2. Nội dung 1. Nhóm quy trình quản lý phạm vi dự án 2. Thu thập yêu cầu 3. Xác định phạm vi 4. Khởi tạo cấu trúc phân rã công việc 5. Xác minh phạm vi 6. Điều khiển phạm vi 2
3. 1. Nhóm quy trình quản lý phạm vi dự án 3
4. Quy trình quản lý phạm vi dự án ⚫ “Phạm vi” ▪ Phạm vi sản phẩm: Tính năng và chức năng đặc trưng cho sản phẩm/dịch vụ/kết quả hoặc/và ▪ Phạm vi dự án: Công việc cần được hoàn thành để cung cấp một sản phẩm/dịch vụ/kết quả với tính năng và chức năng được đặc tả ⚫ Đặc trưng quy trình ▪ Tương tác: Tương tác lẫn nhau và tương tác với các quá trình ở nhóm khác; ▪ Xuất hiện: ít nhất một lần/một dự án, xảy ra trong một/nhiều pha ▪ Tác nhân: Đội quản lý dự án ▪ Đo lường: Hoàn thành phạm vi dự án theo độ đo được nếu từ kế hoạch quản lý dự án; hoàn thành sản phẩm theo độ đo yêu cầu sản phẩm 4
5. 2. Quy trình thu thập yêu cầu ⚫ Khái quát ▪ Xác định và làm tài liệu về nhu cầu của nhà đầu tư đáp ứng mục tiêu của dự án ▪ Rất quan trọng: ảnh hưởng trực tiếp tới sự thành công của dự án. Nhu cầu làm nền tảng cho WBS: Work Breakdown Structure. ▪ Được tạo ra, phân tích, ghi nhận đủ chi tiết để đo lường được ▪ Định lượng và lập thành tài liệu nhu cầu và kỳ vọng của nhà tài trợ, khách hàng và các nhà đầu tư khác. 5 ▪ Đầu vào (2), Kỹ thuật và công cụ (8: nhiều), Đầu ra (3)
6. Thu thập yêu cầu: 2 Đầu vào ⚫ Tuyên bố dự án ▪ Cung cấp yêu cầu dự án mức cao và mô tả sản phẩm dự án ở mức cao để các yêu cầu sản phẩm chi tiết hóa được xây dựng ⚫ Danh sách nhà đầu tư ▪ Giúp xác định các nhà đầu tư về yêu cầu chi tiết đối với dự án và sản phẩm 6
7. Thu thập yêu cầu: 8 Kỹ thuật & Công cụ ⚫ KT1. Phỏng vấn ▪ Dành thời gian thích hợp cho phỏng vấn; phỏng vấn cần được tổ chức và quản lý tốt ▪ Các đặc trưng của kỹ thuật phỏng vấn ➢ Hai, ba người trong một lần; một số trưòng hợp là một người ➢ Dễ lên lịch ➢ Tiếp cận tốt khi có lịch cụ thể ➢ Chuẩn bị kỹ, chu đáo ➢ Luôn nghiên cứu trước phỏng vấn. Tiểu sử (SYLL) người dùng ➢ Nhắc người dùng chuẩn bị cho buổi phỏng vấn ▪ Một số công việc chính cần hoàn thành trước khi phỏng vấn ➢ Lựa chọn và huấn luyện thành viên đội phát triển quản lý phỏng vấn ➢ Gắn vai trò riêng của mỗi thành viên chỉ đạo/thư ký phỏng vấn ➢ Lên danh sách người dùng để phỏng vấn và chuẩn bị lịch rõ ràng ➢ Lên danh mục các kỳ vọng đối với mỗi tập phỏng vấn ➢ Hoàn thành việc nghiên cứu tiền phỏng vấn (rất quan trọng) ➢ Chuẩn bị các câu hỏi khi phỏng vấn ➢ Chuẩn bị người dùng cho phỏng vấn ➢ Hướng dẫn ban đầu chung cho tất cả người dùng sẽ được phỏng vấn 7
8. KT1. Tiền phỏng vấn ⚫ Tiền phỏng vấn (chuẩn bị trước pgỏng vấn) ▪ Cấu trúc quá khứ và hiện tại của đơn vị ▪ Số lượng chuyên viên, vai trò và trách nhiệm của họ ▪ Vị trí của người dùng ▪ Mục đích chủ yếu (gốc rễ) của đơn vị trong tổ chức ▪ Mục đích thứ yếu của đơn vị trong tổ chức ▪ Quan hệ giữa đơn vị trong nội bộ tổ chức và ra bên ngoài ▪ Sự đóng góp của đơn vị vào thu nhập của tổ chức và giá thành ▪ Thị trường của tổ chức ▪ Thị phần trong thị trường 8
9. KT2. Nhóm định hướng ⚫ KT2. Nhóm định hướng ▪ Nhóm các bên liên quan theo tính tương đồng và chuyên gia miền bài toán (mong đợi và thái độ về đề xuất sản phẩm dự án) ▪ Đàm thoại, thảo luận có tương tác ▪ Đào tạo theo nhóm định hướng ⚫ Một số điểm nhấn khi phỏng vấn và nhóm định hướng ▪ Nguồn thông tin hiện tại ▪ Miền chủ đề ▪ Độ đo hiệu năng chủ yếu ▪ Tần suất thông tin 9
10. KT3. Hội thảo nhỏ ⚫ KT3. Hội thảo nhỏ ▪ Quy mô: Phiên theo nhóm không quá 20 người ▪ Thành phần: các nhà đầu tư chức năng chéo chủ chốt, đặc biệt người sử dụng và đội phát triển ▪ Mục tiêu: (i) xác định nhanh các yêu cầu chức năng chéo; (ii) dung hòa sự khác biệt giữa các nhà đầu tư ▪ Chỉ sử dụng khi đã hiểu rõ được vết cơ sở của yêu cầu; Không sử dụng để nắm bắt dữ liệu khởi tạo ▪ Tác dụng: Tương tác nhóm xây dựng lòng tin, thúc đẩy quan hệ, cải thiện giao tiếp → tăng đồng thuận giữa các bên liên quan. Phát hiện và giải quyết nhanh các vấn đề có thể nảy sinh ▪ Ví dụ: (i) phát triển phần mềm: Joint Application Development (or Design) (JAD) hoặc (ii) công nghiệp: Quality Function Deployment (QFD) 10
11. KT3. Hội thảo nhỏ JAD ⚫ JAD: giới thiệu chung ▪ Lý do: Giải vấn đề đặt yêu cầu và thiết kế không đầy đủ do nắm bắt yêu cầu doanh nghiệp ▪ JDA là quá trình cộng tác, tập trung nhóm cùng nhau cho mục tiêu xác định tốt : Cộng tác người dùng với chuyên gia IT ⚫ JAD cho các dự án • Xây dựng hệ thống mới ; • Cải tiến hệ thống hiện có • Chuyển đổi hệ thống ; • Mua một hệ thống ⚫ Thành viên đội JAD ▪ Nhà tài trợ điều hành (Executive Sponsor): (i) Người đứng đầu dự án khách hàng/CIO/CEO; (ii) quyền cao nhất, giải quyết xung đột liên quan chính sách kinh doanh, tôn trọng kết luận phiên, thiết lập tầm nhìn dự án, cam kết, giao tiếp hỗ trợ ▪ Người cung cấp phương tiện (Facilitator): hướng dẫn đội suốt quá trình JAD, trang chấp trung gian, ▪ Thành viên: Người sử dụng, người CNTT ▪ Thư ký: ghi nhận mọi biên bản quyết định ▪ thành viên bán thời gian/ theo yêu cầu/ viên mời 11
12. KT3. Hội thảo nhỏ JAD ▪ Trái: Các bước tiến hành JAD ▪ Phải: Phòng hội thảo JAD điển hình (Nguồn: Tony Thai, Joint 12 Application Development Presentation, CSSE591, Summer 01)
13. KT4. Kỹ thuật sáng tạo nhóm ⚫ Vận dụng trí tuệ tập thể ▪ Brainstorming ▪ Được sử dụng để tạo và thu thập các ý tưởng liên quan tới sản phẩm và dự án ⚫ Kỹ thuật nhóm nhỏ ▪ Nominal group technique (nhóm danh nghĩa) ▪ Tăng cường cho vận dụng trí tuệ tập thể thông qua bỏ phiếu chọn ý tưởng hữu ích nhất ⚫ Kỹ thuật Delphi ▪ The Delphi Technique ▪ Kỹ thuật thu thập ý kiến chuyên gia thuộc một nhóm được lựa chọn: phát phiếu điều tra và thu thập. Hỗ trợ ẩn danh ⚫ Ánh xạ ý tưởng/ý kiến ▪ Idea/mind mapping ▪ Ý tưởng mới được tạo lập thông qua vận dụng trí tuệ tập thể với nhất trí và khác biệt ⚫ Sơ đồ tương đồng ▪ Affinity diagram 13 ▪ Sắp xếp tập nhiều ý tưởng thành các nhóm để xem xét, phân tích
14. Các kỹ thuật khác ⚫ KT5. Kỹ thuật quyết định nhóm ▪ Nhất trí (Unanimity): 100% ▪ Đa số (Majority): quá bán ▪ Đa số tương đối (Plurality): Theo khối lớn nhất mà có thể không quá bán ▪ Độc tài (Dictatorship): Một cá nhân quyết định ⚫ KT6. Kỹ thuật lập bảng thăm dò và điều tra ▪ tập câu hỏi được thiết kế để thu thập nhanh ý kiến trả lời của tập số lượng lớn người được hỏi ▪ Phổ độc giả rộng, quay vòng nhanh, phù hợp cho thống kê ⚫ KT7. Kỹ thuật quan sát ▪ Xem xét trực tiếp môi trường mà cá nhân/nhóm làm và xử trí của họ ▪ Hữu ích khi người dùng gặp khó khăn khi mô tả yêu cầu ▪ Thường do người “quan sát ngoài”: khách quan ⚫ KT8. Kỹ thuật chọn nguyên mẫu ▪ Cung cấp một mẫu sản phẩm trước khi xây dựng nó ▪ Do hữu hình: thuận tiện nhận biết đặc trưng sản phẩm cuối 14
15. Thu thập yêu cầu: 3 đầu ra ⚫ ĐR1. Tài liệu yêu cầu ▪ Mô tả cách mà các yêu cầu riêng đáp ứng nhu cầu của dự án ▪ Đầu tiên ở mức cao → càng chi tiết trong tiến độ dự án ▪ Phải rõ ràng (đo lường và có thể kiểm chứng được), vết yêu cầu, đầy đủ, phù hợp và chấp nhận được bởi các bên liên quan chính ▪ Dạng đơn giản (liệt kê mọi yêu cầu với các bên liên quan và độ ưu tiên) → phức tạp (tóm tắt, mô tả chi tiết, file đính kèm) ⚫ Các thành phần thuộc tài liệu yêu cầu (không hạn chế) ▪ Nhu cầu/cơ hội kinh doanh nắm bắt được, mô tả hạn chế của tình trạng hiện thời và lý do dự án được cam kết ▪ Mục tiêu kinh doanh và mục tiêu dự án theo vết ▪ Yêu cầu chức năng mô tả quy trình kinh doanh&thông tin& tương tác với sản phẩm mà có thể văn bản hóa thành danh sách yêu cầu, thành các mô hình hoặc cả hai ▪ Yêu cấu không chức năng như mức dịch vụ, hiệu năng, bảo vệ, an toàn, tuân thủ, hỗ trợ, duy trì/làm sạch ▪ Yêu cầu chất lượng ▪ Tiêu chuẩn chấp nhận ▪ Quy tắc kinh doanh nêu rõ hướng dẫn nguyên tắc của tổ chức ▪ Tác động tới các đơn vị trong tổ chức: trung tâm gọi, lực lượng bán hàng, nhóm công nghệ ▪ Tác động tới các đơn vị khác bên trong/bên ngoài tổ chức ▪ Yêu cầu hỗ trợ và đào tạo ▪ Yêu cầu về các giả định và ràng buộc 15
16. ĐR2. Kế hoạch quản lý yêu cầu ⚫ Vai trò ▪ Kế hoạch quản lý yêu cầu là tài liệu văn bản hóa quản lý yêu cầu ▪ Mô tả cách các yêu cầu được phân tích, được văn bản hóa, được quản lý suốt dự án ▪ Mối quan hệ các pha dự án tác động mạnh tới quản lý yêu cầu dự án ⚫ Các thành phần (không hạn chế) ▪ Cách mà hành động yêu cầu được lên kế hoạch, theo dõi và báo cáo ▪ Hoạt động quản lý cấu hình: sản phẩm/dịch vụ thay đổi ra sao, yêu cầu kết quả được khởi tạo, các ảnh hưởng được phân tích ra sao, cách chúng được ghi vết, theo dõi và báo cáo, cấp ủy quyền thay đổi ▪ Các yêu cầu ưu tiên quá trình ▪ Độ đo sản phẩm được sử dụng và lý do dùng chúng ▪ Cấu trúc vết theo đó các yêu cầu được nắm bắt trong ma trận vết và các yêu cầu dự án khác được theo dõi 16
17. ĐR3. Ma trận vết yêu cầu ⚫ Vai trò ▪ Bảng liên kết các yêu cầu với nguồn gốc và vết của chúng suốt vòng đời dự án ▪ Đảm bảo rằng mỗi yêu cầu bổ sung giá trị kinh doanh nhờ liên kết nó với mục tiêu kinh doanh và dự án ▪ Cung cấp phương tiện theo dõi các yêu cầu, đảm bảo các yêu cầu được phê duyệt được cung cấp vào cuối dự án; cung cấp cấu trúc để quản lý thay đổi phạm vi sản phẩm ⚫ Các thành phần (không hạn chế) ▪ Yêu cầu về nhu cầu và cơ hội, mục đích và mục tiêu kinh doanh ▪ Yêu cầu về mục tiêu dự án ▪ Yêu cầu về phạm vi dự án/phân bố WBS ▪ Yêu cầu về thiết kế sản phẩm ▪ Yêu cầu về chiến lược kiểm thử và kịch bản kiểm thử ▪ Yêu cầu mức cao tới các yêu cầu chi tiết hơn ⚫ Thuộc tính trong một yêu cầu ▪ định danh duy nhất; văn bản mô tả yêu cầu; lý do đưa yêu cầu; chủ sở hữu; nguồn gốc; độ ưu tiên; phiên bản; tình trạng hiện tại (như hành động, hủy bỏ, chậm, thêm vào, đã được phê duyệt) và ngày hoàn thành. 17
18. ĐR3. Ma trận vết yêu cầu (ví dụ) ⚫ Các thuộc tính ▪ Req #: Số hiệu yêu cầu; đối với từng yêu cầu của dự án, bắt đầu liệt kê chúng trên RTM theo thứ tự nào đó và nhóm chúng theo chức năng. ▪ Name: Tên và mô tả ngắn gọn về yêu cầu ▪ RFP #: Yêu cầu có đề xuất (RFP); xác định số lượng xác định các yêu cầu được liệt kê trong RFP. ▪ DDD #: Deliverable Definition Document (Còn được gọi là Expectation Deliverable tài liệu: DED), sử dụng số yêu cầu RFP như là một tài liệu tham khảo cho DDD được tạo ra cho yêu cầu. ▪ PPT #: Liệt kê bài toán con dự án MS và tác vụ liên quan với yêu cầu. ▪ TS #: kịch bản thử nghiệm nên chuẩn bị cho quá trình thử nghiệm thực tế. ▪ Verification: ghi lại hoàn thành quá trình chấp nhận chính thức (sign-off) 18
19. ĐR3. Ma trận vết yêu cầu (ví dụ) 19
20. 3. Xác định phạm vi dự án ▪ Phát triển một mô tả chi tiết về dự án và sản phẩm dựa trên các chuyển giao lớn, giả định, ràng buộc qua quy trình khởi động dự án ▪ Rất quan trọng để thành công dự án ▪ Tiếp cận hoàn thiện dần: có thêm thông tin để bổ sung rủi ro, giả định, hạn chế ▪ Đầu vào (3): Tuyên bố dự án, Tài liệu mô tả yêu cầu, Tài nguyên quá trình tổ chức ▪ Đầu ra (2): Phát biểu phạm vị dự án; Tài liệu dự án được cập nhật ▪ Kỹ thuật và công cụ (4): Lấy ý kiến chuyên gia, Phân tích sản phẩm, Nhận dạng các lựa chọn, Hội thảo nhỏ 20
21. Xác định PV DA: dòng chảy và tương tác ▪ Mối quan hệ giữa quy trình xác định phạm vi (3 đầu vào, 2 đầu ra) với hai 21 quy trình Thu thập yêu cầu và Tạo WBS; các tài nguyên liên quan
22. Xác định phạm vi dự án: ĐV (3) ⚫ ĐV1. Tài liệu yêu cầu (*) ▪ Là kết quả của quy trình thu thập yêu cầu ⚫ ĐV2. Tuyên bố dự án (*) ▪ Cung cấp mô tả DA và đặc trưng sản phẩm ở mức cao ▪ Nếu chưa có tuyên bố DA thì cần thông tin so sánh cần yêu cầu và phát triển để phát biểu phạm vi dự án chi tiết ⚫ ĐV3. Tài nguyên quy trình tổ chức (*) ▪ Các chính sách, thủ tục và mẫu được dùng để phát biểu phạm vi ▪ Hồ sơ dự án của các dự án trước đây ▪ Bài học kinh nghiệm từ các pha trước hoặc dự án trước 22
23. Xác định phạm vi DA: Kỹ thuật và công cụ (4) ⚫ Giám định “chuyên gia” ▪ “Chuyên gia”: nhóm/cá nhân: các đơn vị khác thuộc tổ chức, các nhà tư vấn, nhà đầu tư (kế cả khách hàng và tài trợ), hội nghề nghiệp và kỹ thuật, nhóm công nghiệp, chuyên gia miền ▪ Phân tích các thông tin cần cho phát biểu phạm vi dự án ▪ Giám định áp dụng tới mọi chi tiết kỹ thuật ⚫ Phân tích sản phẩm ▪ Công cụ hiệu quả, đặc biệt cho sản phẩm khác dịch vụ/kết quả ▪ Chuyển dịch: “mô tả sản phẩm cao cấp” “sản phẩm” hữu hình, đo được (tài liệu, báo cáo, kế hoạch, hệ thống máy tính, một tòa nhà v.v.) ▪ Bao gồm các kỹ thuật: phân rã sản phẩm, phân tích hệ thống, phân tích yêu cầu, kỹ nghệ hệ thống, kỹ nghệ giá trị, và phân tích giá trị. ⚫ Định danh lực chọn thay thế ▪ Sinh ra các tiếp cận khác nhau thực hiện và hoàn thành các công việc thuộc dự án ▪ Vận dụng trí tuệ tập thể (brainstorming), tư duy gián tiếp (lateral thinking), so sánh cặp đôi (pairwise comparisons) ⚫ Hội thảo nhỏ ▪ Đã giới thiệu 23
24. Xác định phạm vi dự án: Đầu ra (2) ⚫ Tuyên bố phạm vi dự án ▪ Mô tả các “sản phẩm” và các công việc cần hoàn thành để có được các sản phẩm đó ▪ Công bố hiểu biết nhất trí về phạm vi dự án của các bên liên quan; có thể nói rõ các loại trừ không thuộc phạm vi dự án (dễ dàng quản lý kỳ vọng các phía) ▪ Giúp nhóm dự án lập kế hoạch chi tiết, để hướng dẫn thực hiện công việc, cung cấp đường nền để đánh giá yêu cầu thay đổi hoặc công việc bổ sung trong/ngoài giới hạn của dự án ▪ Nội dung tuyên bố phạm vị dự án trực tiếp hoặc gián tiếp bao gồm: ➢ Mô tả phạm vi sản phẩm: Làm rõ thêm đặc trưng của sản phẩm.dịch vụ, kết quả đã được mô tả trong tuyên bộ dự án và tài liệu yêu cầu dự án ➢ Tiêu chí chấp nhận dự án: Xác định quá trình và chiến lược tiếp nhận sản phẩm/dịch vụ/kết quả hoàn thành ➢ “Sản phẩm” dự án: hai đầu ra dự án bao gồm sản phẩm/dịch vụ và các kết quả phụ trợ báo cáo và tài liệu quản lý dự án. Được mô tả chi tiết/tóm lược ➢ “Loại trừ” dự án: xác định những gì được loại trừ từ dự án ➢ Ràng buộc dự án: Liêt kê và mô tả các ràng buộc dự án đặc biệt phù hợp với phạm vị dự án hạn chế việc lựa chọn của đội phát triển: ngân sách định trước, điểm mốc lịch trình Liệt kê và mô tả các giả định dự án đặc biệt phù hợp với phạm vị dự án và tác động bản chất của các giả định này nếu chúng được chứng minh sai. Nhóm dự án phải định danh, làm tài liệu và đánh giá các giả định 24
25. Xác định phạm vi dự án: Đầu ra ⚫ Tuyên bố phạm vi dự án (tiếp) ▪ Phát triển kế hoạch quản lý dự án ▪ Xây dựng dãy hành động ▪ Ước tính các thời đoạn cho các hành động ▪ Phát triển thời gian biểu ▪ Hình thành nội dung kế hoạch quản lý rủi ro ▪ Thi hành phân tích rủi ro định lượng ⚫ Cập nhật tài liệu dự án ▪ Danh sách các bên liên quan ▪ Tài liệu yêu cầu ▪ Ma trận vết yêu cầu ▪ Các tài liệu khác 25
26. 4. Khởi tạo cấu trúc phân rã công việc WBS ▪ Là quá trình chia nhỏ các sản phẩm hữu hình của dự án (deliverable) và công việc dự án thành các phẩn nhỏ hơn, dễ quản lý hơn. ▪ WBS là tiếp cận cấu trúc định hướng sản phẩm nhằm phân rã công việc sẽ được đội dự án thực hiện theo mục tiêu ▪ Có nhiều mức độ ▪ Có 3 đầu vào, 1 kỹ thuật, và 4 đầu ra 26
27. Tạo WBS: dòng chảy và tương tác ⚫ Mối quan hệ giữa quy trình tạo WBS ▪ 3 đầu vào, 4 đầu ra ▪ Hai quy trình Thu thập yêu cầu và Xác định phạm vi dự án 27
28. Tạo WBS: Input (3) và Kỹ thuật (1) ⚫ Input (3) ▪ Tuyên bố phạm vi dự án và Tài liệu yêu cầu dự án: đã giới thiệu ▪ Tài nguyên quá trình tổ chức: ➢ Chính sách, thủ tục, mẫu cho WBS ➢ Hồ sơ dự án từ các dự án trước ➢ Bài học kinh nghiệm từ các dự án trước ⚫ Kỹ thuật phân rã ▪ Chia sản phẩm dự án thành các thành phần nhỏ hơn, dễ quản lý hơn cho đến khi công việc và các “sản phẩm” được xác định như “gói công việc”. ▪ “Gói công việc” là đơn vị việc làm hoặc công việc: (i) phân biệt rõ ràng với các gói công việc khác, (ii) có ngày bắt đầu, ngày hoàn thành được lập lịch với các mốc tạm thời, (iii) khoảng thời gian tương đối ngắn được chia nhỏ để tạo để tạo điều kiện thuận lợi đo lường hiệu năng công việc, (iv) có một ngân sách được gán (và được lập lịch với các gói công việc liên quan) ▪ Phân rã có các hành động liên quan: (i) Định danh và phân tích “sản phẩm” và công việc liên quan; (ii) Dựng cấu trúc và làm tổ chức WBS, (iii) Phân rã mức WBS cao hơn thành các thành phần chi tiết mức thấp hơn (iv) Phát triển và gán mã định danh tới các thành phần WBS, (v) Thẩm tra độ phân rã là điều kiện cần và đủ. 28 ▪ Nhóm tiểu luận số 5.
29. Tạo WBS: Một mẫu WBS 29
30. Tạo WBS: Đầu ra (4) ⚫ WBS ▪ Phân rã công việc theo cấu trúc định hướng “sản phẩm” cho đội phát triển thực hiện nhằm đạt mục tiêu và “sản phẩm” cần thiết ▪ Độ giảm dần ngày càng chi tiết tới gói công việc ▪ Mỗi gói công việc có mã duy nhất ▪ Xem nhóm thứ 5 ⚫ Từ điển WBS ▪ Tài liệu được sinh ra để hỗ trợ WBS ▪ Mô tả chi tiết hơn về các thành phần WBS gồm các gói công việc và tài khoản điều khiển. ▪ Thông tin bao gồm: (i) Mã bộ định danh tài khoản; (ii) Mô tả công việc, (iii) tổ chức chịu trách nhiệm, (iv) Hành đông được lập lịch liên quan, (v) Tài nguyên đòi hỏi; (vi) Dự toán chi phí, (vi) Yêu cầu chất lượng, (vii) Chiến lược tiếp nhận, (viii) Tham chiếu kỹ thuật, (ix) Thông tin hợp đồng ⚫ Đường nền phạm vi ▪ Là thành phần của lập kế hoạch quản lý dự án ▪ Bao gồm: (i) Tuyên bố phạm vị dự án, (ii) WBS, (iii) Từ điển WBS ⚫ Cập nhật tài liệu dự án ▪ Tài liệu yêu cầu 30 ▪ Các tài liệu khác
31. 5. Quy trình xác minh phạm vi ▪ Quy trình có 4 đầu vào, 1 kỹ thuật và 3 đầu ra ▪ Đầu vào (1): (i) Kế hoạch quản lý dự án (nhóm quy trình quản lý tích hợp dự án); (ii) Tài liệu mô tả yêu cầu, (iii) Tài nguyên quá trình tổ chức, (iv) Các thành phẩm đã được đánh giá ▪ Kỹ thuật (1): Thẩm định kỹ ▪ Đầu ra (3): (i) Thành phẩm được tiếp nhận, (ii) Thay đổi yêu cầu, (ii) Tài liệu dự án được cập nhật 31
32. Đầu vào QT XM PV: Kế hoạch QLDA ⚫ Hoạt động ▪ Tích hợp và hợp nhất tất cả các kế hoạch phụ và các đường cơ sở từ các quá trình lập kế hoạch ▪ Có thể tóm tắt hoặc chi tiết; được chi tiết hóa theo tiến độ ▪ Bao gồm một / nhiều kế hoạch phụ ▪ Mỗi khi được sánh đường cơ sở: KHQLDA chỉ được thay đổi khi mà một yêu cầu thay đổi được phát sinh và được chấp nhận nhờ quy trình điều khiển thay đổi tích hợp hiệu năng ⚫ Kế hoạch phụ ▪ Kế hoạch quản lý phạm vi ▪ Kế hoạch quản lý yêu cầu ▪ Kế hoạch quản lý thời gian biểu ▪ Kế hoạch quản lý chi phí ▪ Kế hoạch quản lý chất lượng ▪ Kế hoạch cải tiến quy trình ▪ Kế hoạch quản lý nguồn nhân lực ▪ Kế hoạch quản lý truyền thông ▪ Kế hoạch quản lý rủi ro 32 ▪ Kế hoạch quản lý mua sắm
33. Đầu vào QT XM PV: Kế hoạch QLDA ⚫ Các thành phần ▪ Vòng đời được chọn cho dự án và các quy trình sẽ được áp dụng cho từng pha ▪ Kết quả điều chỉnh của đội phát triển sự án: ➢ Các quy trình QLDA được đội PTDA chọn ➢ Mức độ thực hiện mỗi quy trình được chọn ➢ Mô tả các công cụ và kỹ thuật được chọn để hoàn thành các quy trình nói trên ➢ Cách các quy trình được chọn sẽ được sử dụng để quản lý các DA cụ thể, bao gồm các phụ thuộc và tương tác thuộc các quy trình này cũng như input và output cốt lõi ▪ Các công việc được thực hiện để hoàn thành các mục tiêu DA ▪ Một kế hoạch quản lý thay đổi văn bản hóa cách các thay đổi được giám sát và điều khiển ▪ Một kế hoạch quản lý cấu hình văn bản hóa cách quản lý cấu hình được thực hiện 33
34. Đầu vào QT XM PV: Kế hoạch QLDA ⚫ Các thành phần (tiếp) ▪ Sự toàn vẹn ra sao đường cơ sở đo lường hiệu năng sẽ được duy trì ▪ Nhu cầu và Kỹ thuật giao tiếp của các bên liên quan ▪ Các đánh giá quản lý cốt lõi đối với nội dung, phạm vi và thời gian để tạo điều kiện giải quyết các vấn đề mở và cấp phát quyết định ▪ ⚫ Đường cơ sở ▪ Đường cơ sở thời gian biểu ▪ Đường cơ sở thực thi chi phí giá thành ▪ Đường cơ sở phạm vi (Ba đường cơ sở trên kết hợp thành đường cơ sở đo hiệu năng) ⚫ Đường cơ sở phạm vi ▪ Phát biểu phạm vi dự án ▪ Cấu trúc phân rã công việc ▪ Từ điển cấu trúc phân rã công việc 34
35. QT XM PV: Đầu vào, kỹ thuật và đầu ra ⚫ Các đầu vào khác ▪ Tài liệu yêu cầu dự án ▪ Ma trận vết yêu cầu ▪ Thành phẩm được chấp nhận ⚫ Kỹ thuật ▪ Kiểm tra. Có một số tên gọi khác ▪ Đo lường, thẩm tra, thẩm định xác định công việc và thành phẩm đáp ứng yêu cầu và tiêu chí chấp nhận thành phẩm ⚫ Đầu ra: ▪ Thành phẩm được chấp nhận: theo đúng tiêu chí chấp nhận được nhà tài trợ/khách hàng chính thức ký kết và phê duyệt; Việc chấp nhận cũng cần được phê duyệt ▪ Yêu cầu thay đổi: Những thành phẩm chưa được chấp nhận và lý do dẫn tới yêu cầu thay đổi ▪ Cập nhận tài liệu dự án: 35
36. 6. Quy trình điều khiển phạm vi ▪ Đầu vào (5), Công cụ và kỹ thuật (1) và Đầu ra (5) ▪ (i) Theo dõi tình trạng của dự án và phạm vi sản phẩm và (ii) quản lý các thay đổi đối với các phạm vi đường cơ sở ▪ Đảm bảo mọi yêu cầu thay đổi và đề nghị hành động khắc phục hoặc phòng ngừa ▪ Thay đổi là không thể tránh khỏi. Thay đổi không được kiểm soát thường được gọi là leo phạm vi dự án. Quy trình này còn được dùng để quản lý các thay đổi thực tế khi chúng xảy ra. ▪ Được xử lý thông qua tích hợp với các quy trình kiểm soát khác 36
37. ĐV ĐKPV: Kế hoạch quản lý dự án ⚫ Được đề cập như mục trước ⚫ Phạm vi ban đầu ▪ Đường cơ sở phạm vi được so sánh với kết quả thực tế để xác định xem một sự thay đổi, hành động khắc phục, hành động phòng ngừa là cần thiết ⚫ Các kế hoạch thành phần ▪ Kế hoạch quản lý phạm vi: mô tả phạm vi dự án sẽ được quản lý và kiểm soát. ▪ Kế hoạch quản lý thay đổi: xác định quá trình quản lý thay đổi về dự án. ▪ Kế hoạch quản lý cấu hình xác định những mục có thể được cấu hình, những mục yêu cầu điều khiển thay đổi chính thức, và quá trình kiểm soát các thay đổi đối với các hạng mục. ▪ Kế hoạch quản lý yêu cầu bao gồm các yêu cầu hoạt động được lên kế hoạch như thế nào, theo dõi, báo cáo và thay đổi các sản phẩm, dịch vụ, hoặc các yêu cầu kết quả được bắt đầu như thế nào. KHQLYC cũng mô tả tác động này sẽ được phân tích như thế nào và mức độ ủy quyền cần thiết để phê duyệt những thay đổi đó. 37