Bài giảng Quản lý dự án hệ thống thông tin - Chương 2: Giới thiệu chung về quản lý chiến lược - PGS. TS. Hà Quang Thụy

Nội dung text: Bài giảng Quản lý dự án hệ thống thông tin - Chương 2: Giới thiệu chung về quản lý chiến lược - PGS. TS. Hà Quang Thụy

1. BÀI GIẢNG QUẢN LÝ DỰ ÁN HỆ THỐNG THÔNG TIN CHƢƠNG 2. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ QUẢN LÝ CHIẾN LƢỢC PGS. TS. HÀ QUANG THỤY HÀ NỘI 01-2013 TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI 1
2. Nội dung 1. Khái niệm và đặc trưng của quản lý chiến lược 2. Lập kế hoạch chiến lược 3. Thi hành và đánh giá chiến lược 4. Quản lý chiến lược và quản lý dự án 2
3. 1. Khái niệm và đặc trƣng Mục tiêu của nội dung được trình bày  Giải thích được bản chất của quản lý chiến lược  Lên danh mục và giải thích các thành phần chính của quá trình quản lý chiến lược  Minh chứng hiểu biết về tuyên bố sứ mạng và mục đích  Giải thích sự khác biệt giữa mục đích (goal) và mục tiêu (objective)  Điều khiển một phân tích SWOT  Xác định và giải thích được các chiến lược khác nhau sẵn sàng cho một tổ chức  Phác thảo được những nội dung tham gia vào thi hành chiến lược và giải thích tầm quan trọng của nó  Giải thích cách thức đánh giá và điều khiển gắn với hình thức hóa kế hoạch chiến lược [David11] Fred R. David. Strategic Management: Concepts and Cases,13th ed. , 2011 3
4. Quản lý chiến lƣợc: Các chủ đề  Khái niệm quản lý chiến lược  Quá trình lập kế hoạch  Gắn kết mục đích với kế hoạch  Vai trò của phân tích cạnh tranh trong xây dựng chiến lược  Thi hành chiến lược và đánh giá  Quản lý chiến lược trong bối cảnh ngày nay 4
5. Khái niệm quản lý chiến lƣợc  Một chiến lược (strategy) là một kế hoạch hành động mà một tổ chức (công ty) cần nắm bắt để đạt được một/nhiều mục đích của nó.  Quản lý chiến lược là một quá trình xây dựng, thi hành và đánh giá các quyết định liên chức năng cho phép một tổ chức đi tới các mục tiêu của nó 5
6. Nội dung cơ bản của quản lý chiến lƣợc  Là quá trình tích hợp quản lý, tiếp thị, tài chính/kế toán, sản xuất/điều hành, nghiên cứu và phát triển và các hệ thống thông tin máy tính trở thành một kế hoạch hành động tổng thế hoặc chiến lược nhằm đạt mục tiêu của tổ chức.  Ngoài việc thiết lập và thi hành, quá trình quản lý chiến lược cũng bao gồm việc đánh giá liên tục hiệu năng của tổ chức. 6
7. Tầm quan trọng của QLCL  Về lợi thế cạnh tranh  Định hướng các thành viên của tổ chức đúng vị trí phù hợp với nỗ lực của họ  Trình bày nhu cầu đổi mới (cách tan), đưa ra một tiếp cận có tổ chức để khuyến khích các ý tưởng mới về chiến lược.  Quá trình QLCL liên quan tới nhiều cấp độ trong kế hoạch, làm cho kế hoạch được các nhà quản lý thấu hiểu và cam kết tốt hơn. 7
8. Các đặc trƣng của QLCL  Được lập và thi hành dài hạn.  Tập trung vào hiệu suất và hiệu quả của tổ chức.  Yêu cầu một tri thức rộng lớn và toàn diện của tổ chức và môi trường của nó.  Nhà quản lý cao cấp được tư vấn từ nhiều người khác trong việc tạo ra các quyết định chiến lược cốt lõi.  Xảy ra ở các cấp độ khác nhau của tổ chức. 8
9. Quá trình QLCL Xây dựng chiến lược Thi hành chiến lược Đánh giá chiến lược 9
10. 2. Khái niệm lập kế hoạch chiến lƣợc Một quá trình bao gồm việc thiết lập các mục đích (goals) và kế hoạch phát triển nhằm đạt được mục đích đặt ra, và cuối cùng, vì hiệu suất (efficiency) và hiệu quả (effectiveness) của tổ chức. Nếu không lập kế hoạch, tổ chức sẽ chịu sự định hướng bởi các cơn sóng/gió của sự thay đổi môi trường, không sử dụng được tài nguyên và xu thế hiện có để chọn hướng đi riêng. Như vậy, chức năng quản lý của lập kế hoạch là thiết lập mục đích và quyết định cách tốt nhất để đạt được mục đích là có tính sống còn của tổ chức. 11
11. Vai trò của lập kế hoạch chiến lƣợc  Lập kế hoạch nhằm cung cấp chủ trương định hướng cho mọi thành viên trong tổ chức  Lập kế hoạch hỗ trợ việc đương đầu với tính bất định bằng cách buộc người quản lý “nhìn xa trông rộng” (nhìn về phía trước), lường trước các biến động, quan tâm tới ảnh hưởng của sự thay đổi và đưa ra các hành động phù hợp.  Lập kế hoạch thiết lập các mục đích hoặc các chuẩn được dùng trong kiểm soát. 12
12. Quá trình lập kế hoạch chiến lƣợc Đạt đƣợc Các mục đích mục đích Sứ mạng Các (Các mục tiêu) kế hoạch (Hiệu suất và hiệu quả của tổ chức) 13
13. Xây dựng chiến lược Phát triển tầm nhìn và sứ mạng Nhận biết thời cơ và nguy cơ (Phân tích bên ngoài: S Opportunities và Threats) W Xác định điểm mạnh và điểm yếu (Phân tích nội tại: T Strengths và Weaknesses) O Thiết lập mục đích và mục tiêu dài hạn Tạo các chiến lƣợc lựa chọn Chọn lựa chiến lƣợc 14
14. 2.1. Tầm nhìn (vision) và sứ mạng (mission)  Tầm nhìn . Bước đầu tiên của lập kế hoạch chiến lược . Trả lời câu hỏi ―mong muốn trở thành cái gì?‖ . Thường gói gọn trong một câu  Ví dụ . Tầm nhìn của Tyson Foods là ―sự lựa chọn đầu tiên trên thế giới đối với các giải pháp protein và cực đại giá trị cổ đông‖. Tác giả bình luận: Tuyên bố TỐT, ngoại trừ trường hợp TF cung cấp sản phẩm không là protein . Tầm nhìn của General Motors là ―Dẫn đầu thế giới về các sản phẩm giao thông và dịch vụ liên quan‖. TGBL: Tuyên bố TỐT. . Tầm nhìn của PepsiCo là ―Cải thiện mọi khóa cạnh của thế giới mà chúng ta hoạt động- môi trường, xã hội, kinh tế - tạo ra ngày mai tốt hơn ngày nay‖. TGBL: Tuyên bố quá mơ hồ, nên tiết lộ kinh doanh nước giải pháp và thực phẩm. [David11] Fred R. David. Strategic Management: Concepts and Cases,13th ed. , 2011 15 Lời bàn: Như một phần của sứ mạng song bao gồm một số nội dung cụ thể hơn.
15. Tầm nhìn (vision)  Ví dụ . Tầm nhìn của Dell là ―Tạo ra văn học công ty ở đó sự xuất sắc môi trường là bản chất thứ hai‖. TGBL: Tuyên bố quá mơ hồ, nên tiết lộ kinh doanh máy tính; từ ―môi trường‖ thường được dùng với nghĩa môi trường tự nhiên và như vậy là không rõ ràng ở đây. . Tầm nhìn của First Reliance Bank là ―Trở thành tổ chức như một ngân hàng lớn nhất và lợi nhuận hầu như cao nhất ở Nam California‖. TGBL: Đây là ngân hàng mới, có trụ sở tại Florence, South Carolina, mục đích này không thể đạt được trong năm năm, tuyên bố này quá tương lai. . Tầm nhìn của Samsonite là ―cung cấp các giải pháp sáng tạo cho du lịch thế giới‖. TGBL: Tuyên bố cần cụ thể hơn có thể đề cập tới hành lý; tuyên bố này có thể chỉ dẫn tới hàng không hay đường bộ, như vậy là không tốt. . Tầm nhìn của Royal Caribbean là ―trao quyền và cho phép nhân viên của chúng tôi cung cấp các trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng, do đó tạo lợi nhuận cao cho cổ đông và nâng cao phúc lợi cho cộng đồng‖. TGBL: Tuyên bố TỐT song có thể kết thúc sau chữ khách hàng. [David11] Fred R. David. Strategic Management: Concepts and Cases,13th ed. , 2011 16
16. Sứ mạng (mission)  Sứ mạng . Một tuyên bố về mục đích lâu dài để phân biệt tổ chức với các tổ chức tương tự và là lý do để tổ chức đó tồn tại. . Trả lời câu hỏi ―kinh doanh/nhiệm vụ của chúng ta là gì?‖, ―đào tạo của chúng ta là gì?‖, ―vận động quần chúng của chúng ta là gì‖ . Định vị khách hàng, sản phẩm / dịch vụ, địa bàn, công nghệ, mối quan tâm sống còn; triết lý, bản sắc riêng (self-concept), mối quan tâm tới hình ảnh công cộng, mối quan tâm tới nhân viên. . Cần thiết để có thiết lập mục tiêu và xây dựng chiến lược hiệu quả . Còn được gọi là một tuyên bố tín ngưỡng, một tuyên bố mục đích, một tuyên bố của triết học, một tuyên bố của niềm tin, một tuyên bố nguyên tắc kinh doanh, hoặc một tuyên bố xác định kinh doanh [David11] Fred R. David. Strategic Management: Concepts and Cases,13th ed. , 2011 17 Lời bàn: Sứ mạng bao trùm tầm nhìn.
17. Sứ mạng (mission)  Các khía cạnh cần được tuyên bố trong sứ mạng 1. Khách hàng: Customers. 2. Sản phẩm/Dịch vụ : Products/Services 3. Mối quan tâm hình ảnh quảng bá: Concern for Public Image 4. Công nghệ: Technology 5. Mối quan tâm về sự tồn tại, tăng trưởng, lợi nhuận: Concern for Survival /Growth /Profits 6. Triết lý: Philosophy 7. Bản sắc riêng: Self-Concept 8. Thị trường: Markets 9. Sự quan tâm tới nhân viên: Concern for Employees [David11] Fred R. David. Strategic Management: Concepts and Cases,13th ed. , 2011 18
18. Sứ mạng: ví dụ dạng đầy đủ  Một số ví dụ . Chúng tôi mong muốn làm cho PepsiCo hàng đầu thế giới (3) sản phẩm tiêu dùng, tập trung vào các loại thực phẩm và đồ uống tiện dụng (2). Chúng tôi tìm kiếm sản xuất phần thưởng tài chính lành mạnh cho các nhà đầu tư (5) như chúng tôi cung cấp cơ hội phát triển và thăng tiến cho nhân viên (9), cho các đối tác kinh doanh của chúng tôi và các cộng đồng (8) mà chúng tôi hoạt động. Trong tất cả mọi thứ chúng tôi làm, chúng tôi cố gắng để hành động với sự trung thực, công bằng, cởi mở và toàn vẹn (6). (Tác giả bình luận: Tuyên bố thiếu ba thành phần: Khách hàng, Công nghệ, và Triết lý) . Nhiệm vụ của Dell là công ty máy tính thành công nhất trên thế giới (3) cung cấp trải nghiệm khách hàng tốt nhất (2) tại các thị trường chúng tôi phục vụ (1). Làm điều đó, Dell sẽ đáp ứng mong đợi của khách hàng về chất lượng cao nhất, công nghệ hàng đầu (4), giá cả cạnh tranh, trách nhiệm cá nhân và công ty (6), dịch vụ và hỗ trợ tốt nhất (7), khả năng tùy biến linh hoạt (7); vượt trội công dân (8); ổn định tài chính (5). (Tác giả bình luận : Tuyên bố chỉ thiếu một thành phần: Quan tâm đến nhân viên) [David11] Fred R. David. Strategic Management: Concepts and Cases,13th ed. , 2011 19
19. Ví dụ: sứ mạng của ĐHQGHN SỨ MẠNG CỦA ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘi - Trung tâm đào tạo đại học, sau đại học và nghiên cứu, ứng dụng, chuyển giao khoa học – công nghệ đa ngành, đa lĩnh vực, chất lượng cao, ngang tầm các đại học tiên tiến trong khu vực, tiến tới đạt trình độ quốc tế. - Đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao và trình độ cao, bồi dưỡng nhân tài cho đất nước. - Nghiên cứu phát triển khoa học – công nghệ, góp phần giải quyết các vấn đề thực tiễn do kinh tế – xã hội đặt ra; tham gia tư vấn hoạch định chiến lược, chính sách và các giải pháp phát triển giáo dục- đào tạo, khoa học – công nghệ và kinh tế – xã hội. - Đóng vai trò nòng cốt trong hệ thống giáo dục đại học, hỗ trợ chuyên môn cho các trường đại học, cao đẳng trong cả nước. - Là trung tâm giao lưu quốc tế về văn hoá, khoa học, giáo dục của cả nước. - 20
20. Ví dụ về phát biểu sứ mạng  Sứ mạng Trường ĐHCN, ĐHQGHN  một trung tâm đào tạo đại học, sau đại học chất lượng cao, bồi dưỡng nhân tài, nghiên cứu phát triển và ứng dụng các lĩnh vực khoa học - công nghệ tiên tiến;  một địa chỉ sáng tạo tri thức và công nghệ mới;  một trường đại học tiêu biểu cho hệ thống giáo dục đại học của Việt Nam trong nền kinh tế tri thức. 21
21. Ví dụ về phát biểu sứ mạng  ‖Peking University has become a center for teaching and research and a university of a new type, embracing diverse branches of learning such as basic and applied sciences, social sciences and the humanities, and sciences of medicine, management, and education. Its aim is to rank among the world's best universities in the future‖.  một trung tâm giảng dạy và nghiên cứu, một trường đại học kiểu mới, đa ngành về khoa học cơ bản và ứng dụng, khoa học xã hội và nhân văn, và khoa học về y học, quản lý, và giáo dục. Chủ đích của PKU là một trường đại học tốt nhất thế giới trong tương lai 22
22. Ví dụ về phát biểu sứ mạng  The mission of Seoul National University in the twenty-first century is to create a vibrant intellectual community where students and scholars join together in building the future. As Korea's leading research university, Seoul National University is committed to diversifying its student body and faculty, fostering global exchange, and promoting path-breaking research in all fields of knowledge.  “xây dựng một cộng đồng trí tuệ đầy khí lực, gồm học sinh và học giả cùng xây dựng tương lai. Là đại học nghiên cứu hàng đầu của Hàn Quốc, Đại học Quốc gia Seoul cam kết đa dạng hóa sinh viên và giảng viên, nuôi dưỡng trao đổi toàn cầu, và thúc đẩy nghiên cứu mở đường (path-breaking) theo mọi lĩnh vực tri thức”. 23
23. Ví dụ về phát biểu sứ mạng The University of Tokyo, also known as "Todai" was established in 1877 as the first national university in Japan. As a leading research university, Todai offers courses in essentially all academic disciplines at both undergraduate and graduate levels and conducts research across the full spectrum of academic activity. The university aims to provide its students with a rich and varied academic environment that ensures opportunities for both intellectual development and the acquisition of professional knowledge and skills. Đại học Tokyo, còn được gọi là "Todai" được thành lập năm 1877 là trường đại học quốc lập đầu tiên ở Nhật Bản. Là trường đại học nghiên cứu hàng đầu, Todai cung cấp các khóa học về bản chất mội môn học ở cả bậc đại học và sau đại học và tiến hành nghiên cứu trên một phổ toàn diện các hoạt động học thuật. Todai nhằm mục đích cung cấp cho sinh viên của nó một môi trường học tập phong phú và đa dạng, đảm bảo cơ hội cho phát triển trí tuệ và tiếp thu kiến thức và kỹ năng chuyên nghiệp. 24
24. 2. Phân tích cạnh tranh trong xây dựng chiến lƣợc Phân tích SWOT (Strengths - Weaknesses, Opportunities - Threats), dựa vào:  Đánh giá môi trường . Các nhân tố của môi trường tổng thể (Mega environment) và môi trường bài toán (task environment) . Mô hình 5 nguồn cạnh tranh (Porter‘s five competitive forces model)  Đánh giá tổ chức . Các nguồn lực và năng lực của tổ chức . Năng lực đặc biệt: hiếm và khó mô phỏng tài nguyên của một tổ chức. 25
25. Mô hình 5 nguồn cạnh tranh  Phân tích bản chất và cường độ cạnh tranh theo 5 lực lượng chính  Sự cạnh tranh vốn có  Quyền lực mặc cả của khách hàng  Quyền lực mặc cả của nhà cung cấp  Mối đe dọa từ lực lượng mới  Mối đe dọa từ sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế 26
26. Mô hình 5 nguồn cạnh tranh Phát triển triềm năng sản phẩm thay thế Quyền mặc cả Quyền mặc cả Cạnh tranh giữa của khách hàng của nhà cung cấp các công ty Lối vào tiềm năng các đối thủ mới 27
27. Ví dụ: Cạnh tranh cảng Tanjung Priok  Ví dụ: Phân tích cạnh tranh cảng container Tanjung Priok của Indonesia dùng mô hình 5 lực lượng Nguồn: Coltof, H. 2000, tổ chức và quản lý cảng ở các nước đang phát triển 28
28. Ví dụ: Cạnh tranh cảng Tanjung Priok Nguy cơ từ cạnh tranh mới Các biến Phân tích Tính kinh tế về quy mô Vào cảng nhập cảnh Đầu tư cao Cung cấp được trang, thiết bị cần đầu tư cao. Bến đỗ container phải được hỗ trợ bởi mạng lưới giao thông nội địa bao gồm bờ biển. Khác biệt sản phẩm Chất lượng của khuyến khích nhu cầu dịch vụ Kênh phân phối Vị trí địa lý là quan trọng cũng như cơ sở hạ tầng như đường bộ, tầu xe, dịch vụ đường nhánh và bờ biển. Giá vận chuyển toàn bộ được xác định từ các yếu tố trên Kết luận: Mối đe dọa từ ―đối thủ‖ mới là nhỏ 29
29. Ví dụ: Cạnh tranh cảng Tanjung Priok Sức mạnh mặc cả của người mua Các biến Phân tích Chủ sở hữu hàng Do sự tăng trưởng của vận tải đa phương hóa thức (intermodal), chủ sở hữu hàng hóa có vị thế nhỏ để được vận chuyển đường bộ, đường ven, vì vậy nhu cầu hải cảng bắt buộc. Chủ tàu Chủ tàu là người chuyên chở chính và có vị thế lớn trong xác định cảng bắt buộc phải cần đến. Kết luận: Sức mạnh mặc cảcủa người mua, đặc biệt là chủ tàu, là rất lớn; họ xác định cảng nào cần đến. 30
30. Ví dụ: Cạnh tranh cảng Tanjung Priok Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp Lực lượng lao động: Indonesia và Malaysia vẫn có hạn chế về lực lượng lao động Nhiên liệu: dễ tìm được. Nhà thầu xây dựng hạ tầng cảng và cung cấp trang thiết bị: tồn tại một số nhà thầu Kết luận: một cách tổng thể, sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp là yếu. Nguy cơ thay thế dịch vụ là yếu  Thay thế vận tải container ?  Thay thế bến đỗ container ? 31
31. Ví dụ: Cạnh tranh cảng Tanjung Priok Cạnh tranh từ các đối thủ hiện có Trong nước (Indonesia), tồn tại các cảng container như Tg. Perak và Belawan, nhưng với năng lực tổng thể, cảng Tanjung Priok vẫn là cảng hàng đầu. Trong Đông Nam Á, cảng Singapore là hàng đầu, cảng Kelang tương đốiso với Tanjung Priok  Kết luận: Cạnh tranh giữa các đối thủ trong nước thấp, nhưng cạnh tranh các đối thủ ở Đông Nam Á là mạnh mẽ. Liên hệ Phân tích cạnh tranh của một trường đại học Việt Nam 32
32. 2.3. Xây dựng mục đích và mục tiêu dài hạn Khái niệm Mục đích (Goal) và mục tiêu  Mục đích (goal ) là kết quả cuối cùng được mong đợi; là lí do tại sao một tổ chức tồn tại; điều mong muốn được nêu ra một cách rõ ràng để cuối cùng cần đạt được. Mục đích là một cụm dài câu mô tả hình ảnh tương lai của tổ chức cần phấn đấu để đạt được. Mục đích không đề cập tới thời điểm hay hoạt động cụ thể. Mục đích không nên thay đổi, vì thay đổi mục đích sẽ bao gồm các thay đổi mạnh mẽ toàn bộ tổ chức.  Mục tiêu (objective): một đích cụ thể nhắm vào và phấn đấu đạt được trong khoảng thời gian nhất định. 33
33. Phân biệt mục đích và mục Mục đích (Goal) và Mục tiêu (Objective)  Mục đích là rộng hơn, tổng quát hơn  Mục tiêu (Objective) thì hẹp hơn, cụ thể hơn.  Mục đích là ý định chung  Mục tiêu thì rõ ràng.  Mục đích không đo lường được  Mục tiêu đo lường được.  Mục đích mang tính trừu tượng  Mục tiêu thì tường minh.  Mục đích có thể có một hoặc hai ý  Mục tiêu có thể có nhiều mục – dựa trên các hành động đại diện. 34
34. Bản chất các mục đích của tổ chức  Lợi ích của mục đích  Tăng cường năng lực  Rõ ràng kỳ vọng  Phương tiện điều khiển (giám sát)  Tăng cường động lực 35
35. Các cấp độ của mục đích  Quản lý cao cấp (đỉnh ) Mục đích Kế hoạch Phối cảnh toàn tổ chức chi ế n lƣợc chiến lƣợc Mục đích Kế hoạch  Quản lý cấp trung bình Phối cảnh thành phần chiến thuật chiến thuật  Quản lý cấp 1 Mục đích Kế hoạch Phối cảnh tế bào/cá thể tác nghiệp tác nghiệp 36
36. Nội dung của mục đích Ví dụ  Mục đích của Westpac ( là ―ngân hàng là sự lựa chọn đầu tiên của khách hàng trong mỗi thị trường và kinh doanh trọng điểm của chúng tôi‖  Một mục đích tài chính của tập đoàn cảng Sydney là ―quản lý tài sản hiệu quả - effective asset management‖  Chủ đích của tập đoàn cảng Melbourne là: ‗đóng góp vào sự phát triển kinh tế và xã hội bền vững của bang Victoria bởi cung cấp cảng kết nối tốt nhất và thành công nhất tại Australia‖. * Có suy nghĩ gì về các phát biểu mục đích này? Phải chăng chúng đã giới thiệu đầy đủ ý nghĩa cho tổ chức ? 37
37. Nội dung của mục đích  Thách thức (Challenging)  Khả thi (Attainable)  Rõ ràng (Specific) và đo được (measurable)  Hạn định về thời gian (Time-limited)  Xác đáng (Relevant) Thêm nữa, mục đích chiến lược nên THÔNG MINH Ví dụ ―thông minh‖:  Đạt được thù hồi 15% vốn đầu tư của mọi cổ đông 38
38. Tiếp cận thiết lập mục đích  Thiết lập mục đích truyền thống . Từ trên xuống (top-down) thiết lập các mục đích ở cấp toàn tổ chức và . sau đó phân tách chúng thành các mục đích con tại mỗi cấp độ trong tổ chức.  Quản lý bằng mục tiêu - Management by objectives (MBO) . Sự khác biệt giữa MBO và tiếp cận thiết lập mục đích truyền thống là thay vì dùng mục đích để giám sát, MBO sử dụng chúng để tạo động mực cho nhân viên. 39
39. Chúng ta cần tăng cường Tôi muốn tăng hiệu năng của công ty đáng kể lợi ích Mục tiêu của quản của bộ phận này lý đỉnh (cao cấp) Mục tiêu của Tăng lợi nhuận quản lý thành phần không phụ thuộc vào Đừng quan phương tiện tâm tới chất Mục tiêu của quản lý bộ phận lượng; chỉ cần làm nhanh Mục tiêu của cá nhân nhân viên Thiết lập mục đích truyền thống nguồn: Robbins và cộng sự (2003) 40
40. MBO: Management by objectives • Khái niệm Quá trình mà thông qua nó, mục đích cụ thể được thiết lập một cách kết hợp giữa toàn bộ tổ chức và các đơn vị trong nó; mục đích sau đó được dùng làm cơ sở để lập kế hoạch, để quản lý các hoạt động của tổ chức và để đánh giá và khen thưởng đóng góp • Các bước của quá trình MBO: . Phát triển các mục đích tổ chức . Thiết lập mục đích của phòng, ban . Xây dựng kế hoạch hành động . Thi hành và duy trì ‗tự-giám sát‘ . Đánh giá tiến độ định kỳ . Đánh giá hiệu năng 41
41. Xây dựng các mức chiến lƣợc  Mức tập đoàn: . các chiến lược tìm kiếm xác định kiểu kinh doanh nào mà tập đoàn/công ty nên và muốn thâm nhập vào.  Các chiến lược bao gồm . Tăng trưởng . Ổn định . Đổi mới: Chiến lược xác định các điểm yếu của tổ chức làm giảm hiệu suất. Ví dụ như các chiến lược giảm chi, thay đổi hoàn toàn . Công ty phân tích danh mục đầu tư, sử dụng các công cụ ví dụ ma trận BCG (cash cows, starts, question marks, dogs) 42
42. Ma trận BCG (cash cows, starts, question marks, dogs) 43
43. Ma trận BCG: dogs • * Dogs . có thị phần thấp và tăng trưởng với tốc độ thấp và do đó không tạo ra cũng không phải tiêu thụ một lượng lớn tiền mặt. . Tuy nhiên, ―dogs‖ là bẫy tiền mặt vì tiền gắn doanh nghiệp ít tiềm năng. . Các doanh nghiệp như vậy là những ứng viên bị gạt bỏ. THANH LÝ – THÔI KINH DOANH 44
44. Ma trận BCG: question marks • * Question marks . đang phát triển nhanh chóng và do đó tiêu thụ một lượng lớn tiền mặt, nhưng vì họ có thị phần thấp nên không tạo ra nhiều tiền mặt. Kết quả là một lưới lớn tiêu thụ tiền mặt. . Question marks (còn được gọi là ―đứa trẻ vấn đề") có tiềm năng để đạt được thị phần và trở thành Starts, và cuối cùng cash cows khi thị trường tăng trưởng chậm. Nếu question marks không thành công trong việc trở thành nhà lãnh đạo thị trường, sau đó có lẽ năm sau khi tiêu thụ tiền mặt, nó sẽ suy biến thành dogs khi thị trường tăng trưởng giảm. . Question marks phải được phân tích cẩn thận để xác định xem liệu họ có giá trị đầu tư cần thiết để phát triển thị phần. 45
45. Ma trận BCG: starts • * Starts . tạo ra một lượng lớn tiền mặt do thị trường tương đối mạnh chia sẻ của họ, nhưng cũng tiêu thụ một lượng lớn tiền mặt vì tốc độ tăng trưởng cao của họ, do vậy tiền mặt trong mỗi hướng khoảng lưới ra ngoài. . Nếu Starts có thể duy trì thị phần lớn của nó, nó sẽ trở thành một cash cows khi thị trường giảm tỷ lệ tăng trưởng. . Các danh mục đầu tư của một công ty đa dạng, nên luôn luôn có Starts sẽ trở thành cash cows thế hệ tiếp theo và bảo đảm tiền mặt trong tương lai. 46
46. Ma trận BCG: cash cows • * Cash cows . lãnh đạo một thị trường trưởng thành, ―cash cows‖ thể hiện một lợi nhuận trên tài sản mà lớn hơn tốc độ tăng trưởng thị trường, và do đó tạo tiền mặt nhiều hơn là tiêu thụ: đơn vị kinh doanh như vậy cần phải "vắt sữa", trích lợi nhuận và đầu tư như tiền mặt ít càng tốt. . cash cows cung cấp tiền mặt cần thiết để biến thành dấu hỏi lãnh đạo thị trường, để trang trải các chi phí hành chính của công ty, để tài trợ cho nghiên cứu và phát triển, với dịch vụ nợ của công ty, và để trả cổ tức cho cổ đông. . Bởi vì cash cows tạo ra một dòng tiền mặt tương đối ổn định, giá trị của nó có thể được xác định với độ chính xác hợp lý bằng cách tính toán giá trị hiện tại của dòng tiền mặt của nó bằng cách sử dụng một phân tích dòng tiền chiết khấu. 47
47. 2.4. Xây dựng các mức chiến lƣợc khác nhau  Mức kinh doanh  Chiến lược tìm tới xác định cách thức mà một tổ chức nên cạnh tranh trong mỗi mảng kinh doanh của nó  Chiến lược chung (tính lãnh đạo giá thành, sự khác biệt, đích hướng)  Mức chức năng  Hoạt động cụ thể của mỗi thương vụ  Chiến lược mức chức năng diễn đạt cách các khu vực chức năng hỗ trợ chiến lược mức kinh doanh chẳng hạn, bộ phận R&D có thể thúc đẩy đổi mới để cung cấp sản phẩm mới để cạnh tranh 48
48. Các mức chiến lƣợc Corporate strategy Mức công ty Business 1 Business 2 Business 3 Mức thương strategy strategy strategy vụ Operations Financial/ R&D Marketing HRM Management Accounting Mức chức strategy Strategy strategy strategy strategy năng 49
49. 3. Thi hành và đánh giá chiến lƣợc THI HÀNH CHIẾN LƢỢC Mục tiêu hàng năm Chính sách Động lực nhân viên Phân bổ nguồn lực Danh mục, chƣơng trình, dự án 50
50. Thi hành chiến lƣợc Thực hiện kế hoạch chiến lược  Công nghệ  Nhân lực  Hệ thống khen thưởng  Quá trình ra quyết định  Cấu trúc  Văn hóa Trong xây dựng chiến lược quan trọng phải quản lý chiến lược, chiến lược sẽ không đạt tác dụng dự kiến, trừ khi thi hành hiệu quả. Thi hành chiến lược liên quan đến hoạt động quản lý để đưa các chiến lược đúng chỗ, thiết lập các giám sát chiến lược để điều hành tiến độ, và cuối cùng đạt được mục đích của tổ chức. 51
51. Đánh giá chiến lược Xem xét nội bộ (đánh giá trong) Đánh giá ngoài D Đo lƣờng hiệu suất Hành động khắc phục Liên hệ đánh giá trong/ngoài - Phần mềm/ chương trình: kiểm thử trong (internal/trắng: white) và ngoài (external / đen: black) - chương trình đại học, trường đại học 52
52. Đánh giá chiến lƣợc Duy trì giám sát chiến lược  Kiểm tra môi trường  Đánh giá ảnh hưởng của hành động  Giám sát kết quả 53
53. Mô hình quản lý chiến lƣợc toàn diện External Thi hànhchiến lược Audit Xây dựng chiến lược Generate, Vision Competitive Evaluate, Implement Measure & & Analysis Select Strategies: Evaluate Mission SWOT Strategies Performance And strategic 1.Corporate goals 2.Business 3.functional Internal Audit 54 Nguồn: David (2005)
54. Mô hình quản lý chiến lƣợc toàn diện 55 Nguồn: David (2005)
55. Quản lý chiến lƣợc trong bối cảnh hiện nay  ―Luật ba thứ - The rule of three‖ trong kinh tế: ―luôn có ba đối thủ cạnh tranh chính cho bất kỳ một ngành công nghiệp trong thị trường tự do‖ (Jagdish Sheth và Rajendra Sisodia)  Định hướng mới cho chiến lược tổ chức  Chiến lược áp dụng kỹ thuật thương mại điện tử  Chiến lược dịch vụ khách hàng (sản phẩm, dịch vụ, truyền thông, văn hóa) chẳng hạn: New Balance Athletic Shoes: giầy nhiều kích cỡ, kinh doanh ―5 star‖ tại Maclean, NSW thực hiện với phương châm ‗chúng tôi sắp xếp, chúng ta mang đến, chúng tôi chăm sóc‘, cung cấp các dich vụ mở rộng tới khách hàng 56
56. Quản lý chiến lƣợc trong bối cảnh hiện nay  Chiến lược đổi mới : phát triển sản phẩm, cải tiến quy trình, thời điểm đổi mới ―first mover‖ .  First mover: hình thức lợi thế cạnh tranh mà một công ty kiếm được bằng cách đầu tiên để nhập vào một thị trường cụ thể hoặc các ngành công nghiệp. Vì là người đầu tiên cho phép một công ty để có được công nhận thương hiệu cao cấp và trung thành của khách hàng. Công ty cũng có nhiều thời gian hơn để hoàn thiện sản phẩm hoặc dịch vụ của mình. 57
57. Một lời bàn về luật ba thứ kinh tế  Robert Skitol, luật sư của Drinker, Biddle & Reath LLP ở Washington lại nghi ngờ điều này, ông cho rằng: ―Lý luận trên có thể mang lại lợi ích tốt nhất cho 3 đại gia cạnh tranh chính trong bất kỳ thị trường được xem xét nhưng không có nghĩa là lợi ích đạt được của 3 đại gia ở mỗi thị trường là như nhau, hay nói cách khác là do nhu cầu tiêu dùng ở mỗi thị trường là khác nhau.‖ Ngoài ra Skitol còn nghi ngờ về con số 3 này. Theo ông các quy định chống độc quyền được áp dụng ngày nay là do trong hầu hết các ngành công nghiệp Mỹ đều có rất nhiều đối thủ cạnh tranh chính.  Giáo sư Jagdish Sheth cũng thừa nhận rằng quy luật về bộ 3 của ông có ứng dụng rất hạn chế ở một số thị trường ngoài nước Mỹ, điển hình là ở các nước khối EU, sự sáp nhập đã ảnh hưởng ít nhiều và gần đây lại nảy sinh một quy luật mới về bộ tứ. Tuy nhiên giáo sư Sheth cho rằng xảy ra điều khác biệt này là do các thị trường rời rạc, còn lại hình thức áp dụng các luật lệ về chống độc quyền không có ảnh hưởng gì nhiều. Nguồn: nghiep-nho.html 58
58. Luật ba thứ – the rule of three  Được sử dụng phổ biến:  Cộng đồng người - Đại từ 3 ngôi: (chúng) tôi – (các) anh – (chúng) nó  Khẩu hiệu, bài phát biểu tốt có tiêu đề là danh sách ba mục  ―Bạn bè, người La Mã, nông thôn" - William Shakespeare trong Caesar Julius  ―Học, học mữa, học mãi‖ – Lê Nin  ―Đoàn kết, Đoàn kết, Đại đoàn kết – Thành công, Thành công, Đại thành công‖ – Hồ Chí Minh. ―Của dân, do dân và vì dân‖  "Máu, mồ hôi và nước mắt" - General Patton  ―Ưu tiên của chúng tôi là "Giáo dục, Giáo dục, Giáo dục" - Tony Blair  Trong tôn giáo  ―Cha, Con, và Thánh thần" –  ―Niềm tin, Hy vọng và Nhân từ‖ 59
59. Luật ba thứ – the rule of three  Luật ba thứ mô tả tính ba ngôi ở mọi kiểu – tập bất kỳ ba yếu tố có liên quan. Hai biến thể cụ thể hơn của luật ba thứ là hendiatris (phép thế ba ngôi) và tricolon (tính đồng hành).  Hendiatris là hình dáng của bài phát biểu, trong đó dung ba từ kế tiếp nhau để thể hiện một ý tưởng trọng tâm. Ví dụ:  * "Nhanh hơn, Xa hơn, Cao hơn" [Phương ngôn Olympic]  * "Rượu, phụ nữ, và bài hát" []  Tricolon là một loạt các ba yếu tố (từ hoặc cụm từ) song song. Trong một tricolon nghiêm ngặt, các yếu tố có cùng độ dài nhưng nhìn chung điều kiện này trở thành thứ yếu. Ví dụ  * Độc lập – Tự do – Hạnh phúc Tiểu luận: Trong tài liệu “[David11] Fred R. David. Strategic Management: Concepts and Cases,13th ed. , 2011” có phần nghiên cứu trƣờng hợp cụ thể : phân tích chiến lƣợc cho một số doanh nghiệp. Hai nhóm tiểu luận thực hiện trình bày lại các nội dung và đƣa thêm các đánh giá + Yahoo! Inc. — 2009, Hamid Kazeroony và 3 doanh nghiệp ở 11 lĩnh vực khác + eBay Inc. — 2009, Lori Radulovich và 3 doanh nghiệp ở 8 lĩnh vực còn lại 60
60. Câu hỏi: SWOT Vietnam Strengths (Mạnh) Weaknesses (Yếu) Political stability: Ổn định chính trị Poor infrastructure: Cơ sở hạ tầng nghèo Proximity to global markets: Tiếp cận với nàn thị trường toàn cầu Weak higher education system: Hệ thống Abundant labor force: Lực lượng lao động giáo dục đại học yếu dồi dào Low levels of research and development: Strong agricultural sector: Ngành nông Nghiên cứu và phát triển có trình độ thấp nghiệp mạnh Absence of links between foreign and Opportunities (Thời cơ) domestic firms: Không có liên kết doanh Young population and sizeable diaspora: nghiệp nước ngoài và trong nước Dân số trẻ và cộng đồng hải ngoại lớn Threats (Nguy cơ) Expanding information technology sector: Entrenched public research system: Hệ Mở rộng lĩnh vực CNTT thống nghiên cứu công cổ hủ Growing tourist destination: Gia tăng địa Lack of administrative and legal reforms: điểm du lịch Thiếu cải cách hành chính và pháp lý Indigenous biodiversity potential: Tiềm Falling behind regional competitors: Tụt hậu năng đa dạng sinh học bản địa so với đối thủ cạnh tranh trong khu vực Technology Transfer Fund: Quỹ chuyển Increasing brain drain: Tăng chảy máu chấy gia công nghệ xám OECD Review of Innovation in Southeast Asia: Country Profile of Innovation: Vietnam (a preliminary drafts). Lƣu ý: Please do not cite this paper ! 61 Thảo luận: Tính phù hợp của các nhận định trên (minh chứng) và giải pháp tương ứng