›
›

Bài giảng Nghệ thuật lãnh đạo - Chương 3: Động viên nhân viên và kĩ năng giao việc - ThS. Nguyễn Quang Anh

pdf 60 trang phuongnguyen 4612
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Nghệ thuật lãnh đạo - Chương 3: Động viên nhân viên và kĩ năng giao việc - ThS. Nguyễn Quang Anh", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfbai_giang_nghe_thuat_lanh_dao_chuong_3_dong_vien_nhan_vien_v.pdf

Nội dung text: Bài giảng Nghệ thuật lãnh đạo - Chương 3: Động viên nhân viên và kĩ năng giao việc - ThS. Nguyễn Quang Anh

  1. 1. KHÁI NIỆM Động viên nhân viên là tạo sự khao khát tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Động viên nhân viên là cách làm cho nhân viên mong muốn hành động
  2.   Con người là yếu tố quyết định thành công . Nhật, Singapore và Hàn Quốc thành công một phần là nhờ biết cách động viên khuyến khich mọi người   Động viên khuyến khích đúng thì: . Nhiệt tình làm việc . Truyền thêm năng lượng . Truyền thêm cảm hứng, sự sáng tạo . Tăng hiệu qua công việc
  3. 2. ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY CON NGƯỜI LÀM VIỆC ❇Tại sao con người lại có động cơ làm việc? ❇Điều gì động viên con người? người ta làm việc vì mục đích gì? nội dung của động cơ làm việc là gì? ❇Người ta được động viên như thế nào? ❇Việc động viên được tiến hành như thế nào? dựa theo quá trình nào?
  4. Quá trình cơ bản làm nảy sinh động cơ ❂ Nhu cầu (chưa thỏa mãn) ❂ Tìm cách thức để thỏa mãn nhu cầu. ❂ Hành động nhắm tới một mục đích nào đó ❂ Kết quả thể hiện của hành động ❂ Được khen thưởng / bị phạt ❂ Đánh giá lại mức độ thỏa mãn của bản thân
  5. Cách thức tạo ra động cơ làm việc . Nhà quản trị đặt niềm tin vào nhân viên . Khuyến khích nhân viên chịu trách nhiệm trong công việc . Giúp nhân viên vượt qua mặc cảm . Giao việc có tính hấp dẫn, thử thách . Phần thưởng xứng đáng với đóng góp của nhân viên
  6. 2. ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY CON NGƯỜI LÀM VIỆC ĐỘNG CƠ LÀM NĂNG LỰC VIỆC LÀM VIỆC THÁI ĐỘ GẮN BÓ NHIỆT TÌNH VỚI KIẾN THỨC CÔNG VIỆC. KINH NGHIỆM, KỸ TINH THẦN TRÁCH NĂNG LAO NHIỆM CAO ĐỘ. ĐỘNG
  7. Mong đợi của nhân viên ❇ Theo mức độ ưu tiên: (Kết quả điều tra ở các DN tại VN) ❊ Thăng tiến và phát triển ❊ Tiền lương xứng đáng ❊ An toàn về công ăn việc làm ❊ Công việc hấp dẫn và tương xứng với khả năng ❊ Được người khác đánh giá cao, được tôn trọng ❊ Có quyền lực
  8. Cảm nhận của nhân viên So sánh phần đóng góp và phần đãi ngộ của bản thân và của người khác Căng thẳng và bất mãn nếu cảm thấy bất công. Tìm kiếm sự công bằng Điều chỉnh phần đóng góp của bản thân so với phần đãi ngộ bản thân được hưởng. Chuyển công tác hoặc xin nghỉ việc
  9. Có thể rút ra được những nhận xét sau đây  Tiền lương là một yết tố cần thiết, nhưng không phải là tất cả. . Không hẳn cứ phải tăng lương mới thúc đẩy người ta làm công việc tốt hơn mức cần thiết.  Những yếu tố về môi trường là rất nhiều nhưng khó thay đổi (một cá nhân hầu như không làm được gì để thay đổi chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc, tiền lương, ). . Khi tác động đến những yếu tố về môi trường, trước hết là nhằm mục đích giảm thiểu các bất bình, gia tăng sự thỏa thuận, chuẩn bị cho việc xuất hiện các yếu tố động viên.
  10. Có thể rút ra được những nhận xét sau đây  Những yếu tố động viên thì có thể thay đổi : . cá nhân có thể điều chỉnh sáng kiến của bản thân mình, tự mình xác định những mục tiêu cao và khó. . Kết quả của việc thực hiện hoàn toàn tùy thuộc vào chính người thực hiện và anh ta có thể đo lường được kết quả của việc mình làm.  Ước muốn của nhân viên là trưởng thành và phát triển về mặt nghề nghiệp. . Vì vậy, một người có động cơ làm việc là một người quan tâm đến công việc mình làm. . Sự quan tâm rày bao giờ cũng tăng lên khi cá nhân được tự mình tổ chức công việc của mình.
  11. Từ đó có một số điểm cần lưu ý ❂ Con người được động viên khi anh ta có khả năng thực hiện được những ý định của mình. ❂ Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông qua những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không đạt yêu cầu). ❂ Để một người được động viên lâu dài, anh ta cần phải được động viên thường xuyên. ❂ Con người thường hay bị chán nản khi nhận những lời chê bai về bản thân hoặc về cách cư xử mà anh ta không thay đổi được (hoặc không biết nên thay đổi như thế nào). ❂ Không có nguồn động viên nào lớn hơn là vượt qua khó khăn để đạt được một mục tiêu tự định ra cho mình.
  12. 3.Thuyết nhu cầu của A.Maslow với việc phát triển kỹ năng khuyến khích nhân viên Là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự Tự chủ, sáng tạo, hài hước hoàn thiện Là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn Được trọng, địa vị tôn trong Là các nhu cầu về tình yêu, được Được chấp nhận, bạn bè, xã hội hòa nhập Là các nhu cầu như an toàn, Nhu cầu không bị đe dọa, an ninh, chuẩn an toàn mực, luật lệ Là những nhu cầu đảm bảo cho con Nhu cầu người tồn tại nhu : ăn, uống, mặc, thiết yếu tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.
  13. 3. Thuyết nhu cầu của A.Maslow với việc phát triển kỹ năng khuyến khích nhân viên Cơ hội thỏa mãn nhu cầu của Maslow C¸i g× thỏa m·n nhu cÇu cÊp cao? Nhu cầu tự thể hiện Nhu cầu được kính trọng Cái gì thỏa mãn nhu cầu cấp thấp? Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý
  14. 3. Thuyết nhu cầu của A.Maslow với việc phát triển kỹ năng khuyến khích nhân viên Nhu Nhu cầu cầu tự cao cấp thể hiện Nhu cầu nể trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu Nhu cầu an toàn bậc thấp Nhu cầu sinh học
  15. 4. THUYẾT HAI NHÂN TỐ CỦA HERZBERG
  16. 4.THUYẾT HAI NHÂN TỐ CỦA HERZBERG Thuyết hai nhân tố của Herzberg  Nhân tố thoả mãn được tìm thấy trong nội dung công việc, như cảm giác hoàn thành, sự công nhận, trách nhiệm, sự tiến bộ hoặc sự phát triển cá nhân.  Nhân tố môi trường được tìm thấy trong hoàn cảnh công việc, như điều kiện làm việc, mối quan hệ giữa các cá nhân, các quy định của tổ chức và lương bổng.
  17. 4.THUYẾT HAI NHÂN TỐ CỦA HERZBERG 1. Phương pháp giám sát. 9. Sự thách thức của công việc. 2. Hệ thống phân phối thu nhập. 10. Các cơ hội thăng tiến. 3. Quan hệ với đồng nghiệp. 11. Ý nghĩa của các thành tựu. 4. Điều kiện làm việc. 12. Sự nhận dạng khi công việc được 5. Chính sách của Công ty. thực hiện. 6. Cuộc sống cá nhân. 13. Ý nghĩa của các trách nhiệm 7. Địa vị. 8. Quan hệ qua lại giữa cá nhân
  18. Ảnh hưởng của các nhân tố Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
  19. Ý nghĩa của thuyết hai nhân tố Thoả mãn công việc Không thỏa mãn công việc Bị tác động bởi nội dung công Bị tác động bởi hoàn cảnh công việc hay các nhân tố động cơ việc hay các nhân tố môi trường Của các điều kiện làm việc Cảm giác hoàn thành Các mối quan hệ cá nhân Cảm giác công nhận Các quy định của tập thể Tinh thần trách nhiệm Chất lượng giám sát Cơ hội tiến bộ Lương cơ bản Cảm giác phát triển cá nhân Quy luật: Nội dung công việc Quy luật: Hoàn cảnh công việc tốt sẽ làm tăng sự thoả mãn kém sẽ làm tăng sự không thoả mãn
  20. - HERZBEG với “Thỏa mãn – bất mãn”
  21. - HERZBEG với “Thỏa mãn – bất mãn”
  22. - HERZBEG với “Thỏa mãn – bất mãn”
  23. 5. CẢI THIỆN NĂNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN  Bản hướng dẫn này sẽ giúp những người sử dụng lao động hiểu được lợi ích của việc khuyến khích nhân viên khi đưa ra những lựa chọn có thể đáp ứng khác nhau. 1) Điều gì khuyến khích nhân viên làm việc? 2) Khuyến khích nhân viên bằng việc đưa ra các mục tiêu 3) Khuyến khích nhân viên bằng việc tạo ra một môi trường làm việc dễ chịu 4) Khuyến khích nhân viên bằng việc áp dụng một hệ thống trao thưởng và khiển trách 5) Khuyến khích nhân viên bằng việc xây dựng nhóm làm việc
  24. Miệng nói tay làm Thể hiện cam kết Tham gia khác với kiểm soát chặt  Sự kiểm soát có cần thiết trong môi trường kinh doanh hay không?  Có đúng là trong một số môi trường, công tác kiểm soát sẽ khó khăn hơn ở các môi truờng khác?  Nếu kiểm soát là cần thiết, thì kiểm soát chặt là thế nào?
  25. Miệng nói tay làm Thể hiện cam kết Tự quản và kiểm soát  Đạt được sự cân bằng vừa phải giữa tự quản và kiểm soát thường là một vấn đề đối với người lãnh đạo.  Cần phải kiểm soát  Tự quản  Cả hai cùng tồn tại  Đạt được sự cân bằng  Các ví dụ  Điều mấu chốt
  26. Miệng nói tay làm Thể hiện cam kết Tự quản và kiểm soát  Quyết định xem khi nào cần kiểm soát  Xác định khi nào cần sáng kiến  Khuyến khích tự quản khi có thể
  27. 6. KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN Mục tiêu: Các học viên có khả năng:  Nhận thức “công nhận” là sự động viên mạnh mẽ như thế nào.  Sử dụng việc công nhận như một cách tạo nên bầu không khí dễ chịu  Đưa ra phản hồi tích cực cho các đồng nghiệp  Đưa ra phản hồi chính xác mang tính xây dựng  Nêu các cách khác nhau để củng cố thành công của tập thể.
  28. 6. KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN Động cơ và khen thưởng Động cơ là đến mức độ, phương hướng và sự kiên trì nỗ lực thể hiện trong công việc. Phần thưởng bên ngoài được trao bởi người khác Phần thưởng bên trong mang tính tự nhiên diễn ra trong quá trình thực hiên công việc.
  29. 6. KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN Thang bậc của thuyết nhu cầu Maslow Nhu cầu là một mong muốn chưa được thực hiện về mặt sinh lý hoặc tâm lý Các nhu cầu cấp thấp là sự an toàn về sinh lý và các nhu cầu xã hội Các nhu cầu cấp cao là các nhu cầu về lòng tự trọng và tự thể hiện của cá nhân
  30. 6. KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN Thang bậc của thuyết nhu cầu Maslow Nguyên tắc thiếu hụt: Con người có xu hướng hành động theo cách thoả mãn các nhu cầu xuất hiện - các nhu cầu đang thiếu hụt Nguyên tắc nối tiếp: Một nhu cầu ở cấp độ nào đó sẽ không xuất hiện nếu nhu cầu ở cấp thấp hơn ngay đó chưa được thoả mãn
  31. 6. KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN Cơ hội thỏa mãn nhu cầu của Maslow Cái gì thỏa mãn nhu cầu cấp cao?? Công việc sáng tạo và thách thức Nhu cầu tự thể hiện Tham gia vào việc đưa ra quyết định Linh hoạt và tự chủ về công việc Nắm giữ công việc quan trọng Nhu cầu được kính trọng Đề bạt vào công việc quan trọng hơn Được khen ngợi của thủ trưỏng Cái gì thỏa mãn nhu cầu cấp thấp? Các đồng nghiệp thân thiện Nhu cầu xã hội Tiếp xúc thương xuyên với khách hàng Thủ trưởng dễ chịu Điều kiện làm việc an toàn Nhu cầu an toàn Công việc đảm bảo Múc lương và trợ cấp đảm bảo Được nghỉ ngơi Nhu cầu sinh lý Thuận tiện về cơ sở vật chất 32 Số giờ làm việc vừa phải
  32. 6. KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN Thuyết ERG của Alderfer Các nhu cầu tồn tại là mong muốn có được sự đầy đủ về vật chất và sinh lý. Các nhu cầu quan hệ là mong muốn thoả mãn các mối quan hệ cá nhân Các nhu cầu gia tăng là mong muốn cho sự tiếp tục phát triển và tăng trưởng về mặt tâm lý
  33. 6. KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN Thuyết ERG của Alderfer Nguyên lý lùi: Một nhu cầu cấp thấp đã được thoả mãn có thể xuất hiên trở lại và ảnh hưởng tới hành vi nếu một nhu cầu cấp cao hơn không được thoả mãn
  34. 6. KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN Thuyết hai nhân tố của Herzberg Nhân tố thoả mãn được tìm thấy trong nội dung côngviệc, như cảm giác hoàn thành, sự công nhận, trách nhiệm, sự tiến bộ hoặc sự phát triển cá nhân. Nhân tố môi trường được tìm thấy trong hoàn cảnh công việc, như điều kiện làm việc, mối quan hệ giữa các cá nhân, các quy định của tổ chức và lương bổng
  35. 6. KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN Thuyết hai nhân tố của Herzberg Hai lời khuyên: Không nên mong đợi nhiều sự tiến bộ về động cơ khi tăng cường đầu tư cho những việc như phương tiện làm việc thậm chí lương cao Tập trung nhiều hơn vào bản chất công việc và chú ý trực tiếp đến các khía cạnh như trách nhiệm và cơ hội phát triển và tăng trưởng cá nhân
  36. 6. KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN Thuyết nhu cầu đạt được của Mc Clelland  Nhu cầu thành tích là mong muốn làm một việc gì đó tốt hơn, giải quyết vấn đề, làm chủ những nhiệm vụ phức tạp.  Nhu cầu quyền lực là mong muốn kiểm soát, tác động hoặc có trách nhiệmvới những người khác.  Nhu cầu quan hệ là mong muốn thiết lập và duy trì quan hệtốt với mọi người
  37. 6. KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN So sánh các thuyết động cơ của Maslow, Herzberg, McClelland Maslow Alderfer Herzberg McClelland Tù thÓ hiÖn Thµnh tÝch C¸c yÕu tè Nhu cÇu T¨ng tr­ëng cÊp cao tháa m·n §­îc kÝnh träng QuyÒn lùc X· héi Quan hÖ Quan hÖ Nhu cÇu C¸c yÕu tè An toµn cÊp thÊp vÖ sinh Tån t¹i Sinh lý
  38. 6. KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN Tổng kết: Không có một danh sách hoàn hảo về nhu cầu Một phần thưởng có thể thoả mãn nhiều nhu cầu Nên coi các nhu cầu nằm trong một trật tự linh hoạt Các cá nhân khác nhau nhiều về nhu cầu tuỳ theo giá trị, thời gian, lứa tuổi và giai đoạn công danh
  39. 6. KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN  Quá trình tạo động lực Lý thuyết bình đẳng và so sánh xã hội Khen thưởng cá Khen thưởng các người nhân so với đóng góp Được so sánh khác so với đóng góp Dẫn đến kết quả Cho rằng bình đẳng Cho rằng không bình đẳng Cá nhân không thỏa mãn và Cá nhân thỏa mãn hành động để loại bỏ và không thay đổi hành vi bất bình đẳng
  40. 6. KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN Qúa trình tạo động cơ Bình đẳng Khả năng khen thưởng cá nhân Động cơ Nỗ lực Kết quả Hài lòng với Lòng mong muốn được thực hiện Thưởng làm việc nhiều làm việc khen thưởng Trợ giúp cơ quan Củng cố giá trị khen thưởng Tiệm cận phức hợp đối với tạo động cơ
  41. 6. KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN Tạo động cơ bao gồm:  Công nhận các cá nhân trong tập thể, tạo động cơ thúc đẩy bên trong  Công nhận các hành vi và kết quả tích cực  Sửa sai các vấn đề một cách nhanh chóng và có tính xây dựng  Biểu dương các thành tích tập thể, xác định các mốc quan trọng và tạo sự thân thiện
  42. 6. KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN Cần nêu điều gì? Gây động cơ bên trong: Khích lệ Động cơ bên ngoài: Tuyên bố thừa nhận
  43. 6. KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN Tại sao phải có phản hồi tích cực Có nhiều hành vi được mong đợi hơn Một không khí làm việc tích cực hơn Tích cực hơn, nhiệt tình hơn Nhiều người tham dự hơn Thực hiện công việc tốt hơn
  44. 6. KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN Các bước thể hiện công nhận: Xác định kết quả một cá nhân đạt được Lưu ý một hoặc hai yếu tố về hành vi gây khó khăn cho việc đạt được kết quả đó. Giải thích tại sao kết quả đó là quan trọng đối với nhiệm vụ của cả tập thể Đưa ra những lời đánh giá cao của bạn
  45. 6. KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN Tại sao phải có phản hồi mang tính xây dựng:  Các tiêu chuẩn rất quan trọng trong việc tạo ra một môi trường thúc đẩy  Các thành viên trong tập thể trở nên nản chí nếu một thành viên không tuân theo các tiêu chuẩn tập thể.  Thách thức giúp duy trì sự hứng thú.
  46. 6. KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN Các bước tạo thông tin phản hồi:  Tuyên bố trực tiếp về mức độ hay sự thực hiện là ở mức nào và tại sao đó là một vấn đề.  Đề nghị cá nhân bình luận xem hành vi đó dẫn đến điều gì  Thảo luận (qua lại) về hậu quả của việc thực hiện hành vi nếu vẫn tiếp tục ở mức độ hiện thời  Đề nghị cá nhân xác định liệu anh ấy hoặc chị ấy có thể làm gì để thay đổi hành vi. Nêu lên mức độ và giới hạn thời gian  Thoả thuận về những bước tiếp theo
  47. 6. KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN Kỷ niệm những mốc quan trọng Kết thúc giai đoạn lập kế hoạch Xem xét lại nguyên mẫu Kết thúc kiểm tra Phê duyệt để đi vào sản xuất Khai trương nội bộ về sản phẩm hoặc quá trình
  48. 6. KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN Các ý tưởng về sự kỷ niệm . Tổ chức tiệc . Đi dã ngoại . Chơi bowling . Tiệc thịt rán . Ăn bánh trong giờ nghỉ . Vé sổ số . Vé xem phim . Ăn tối ở ngoài
  49. 7. KỸ NĂNG GIAO VIỆC VÀ THỰC HIỆN CHỨC NĂNG ĐỘNG VIÊN CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO
  50. Kỹ năng giao việc của người lãnh đạo KHÁI NIỆM: Giao việc được hiểu là quá trình phân bổ công việc cho nhân viên làm
  51. Những lợi ích khi giao việc 1. Nhiều công việc được hoàn thành trong một thời gian và sẽ thuận lợi trong việc đúng hạn 2. Việc kiểm tra của lãnh đạo thuận lợi hơn 3. Tận dụng tốt nguồn nhân sự của tổ chức 4. Chất lượng công việc của cá nhân được đánh giá chính xác hơn 5. Trách nhiệm của nhân viên được xác định rõ ràng hơn và nâng cao hơn 6. Nhân viên có nhiều cơ hội để trưởng thành 7. Người lãnh đạo có nhiều thời gian để thực hiện công việc của mình
  52. Những điều cần biết khi giao việc 1. Ở các vị trí khác nhau kỹ năng giao việc của các nhà lãnh đạo sẽ khác nhau 2. Các bước giao việc cần thực hiện 3. Cần tránh một số suy nghĩ và quan niệm không đúng 4. Những trở ngại trong công tác giao việc của người lãnh đạo 5. Các dấu hiệu của giao việc tồi
  53. Những bước cần thực hiện khi giao việc  Bước 1: Mô tả và phân tích công việc  Bước 2: Quyết định giao việc  Bước 3: Lập kế hoạch giao việc  Bước 4: Chọn nhân viên để giao việc  Bước 5: Huấn luyện nhân viên
  54. Những cản trở giao việc của người lãnh đạo Những cản trở từ bản thân người lãnh đạo 1. Tôi thích thực hiện các nhiệm vụ cụ thể hơn là làm quản lý, bởi vì tôi hiểu chúng rõ hơn 2. Tôi có thể làm việc này tốt hơn những người khác trong tổ chức 3. Tôi không biết điều hành phân công 4. Nhân viên sẽ không thích tôi nếu tôi trông đợi ở họ quá nhiều ( nỗi lo sợ bị ghét bỏ). 5. Tôi không tin chắc chắn vào người nào để tôi giao việc (thiếu tự tin vào nhân viên). 6. Tôi tự làm mọi việc nhanh hơn và dễ dàng hơn.
  55. Những dấu hiệu của việc phân công tồi 1. Không có ai trong tổ chức sẵn sàng để thăng tiến 2. Quyết định của nhân viên thường vượt quá quyền hạn của mình. 3. Tổ chức thường gặp khó khăn khăn do những quyết định đưa ra chậm trễ
  56. Những dấu hiệu của việc phân công tồi 4. Người lãnh đạo bận chẳng có thời gian thăm nơi làm việc của nhân viên 5. Các nhân viên có liên quan không được thông báo kịp thời những thay đổi nằm trong kế hoạch. 6. Người lãnh đạo đôi khi can thiệp vào công việc đã được giao mà không thông qua người đã phân công công việc đó
  57. BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Hà là một cử nhân kinh doanh vừa tốt nghiệp ra trường. Sau khi tốt nghiệp Cô được nhận vào phòng kinh doanh của một Công ty Nhà nước. Là một nhân viên mới Hà đã cố gắng chứng tỏ khả năng và năng lực của mình. Cô có nhiều sáng kiến trong công việc và mang lại rất nhiều lợi ích cho Công ty. Tuy làm việc rất chăm chỉ và đầy nhiệt huyết nhưng lương Hà nhận được tại Công ty lại rất khiêm tốn. Sau 6 tháng, Hà nhận thấy rằng rất nhiều đồng nghiệp của mình làm việc thiếu hiệu quả nhưng lương cao hơn Cô. Từ lúc này Cô bắt đầu chán nản và không còn hăng hái như trước. Trưởng phòng của Cô nhận ra điều này và báo cáo giám đốc. Giám đốc Công ty trăn trở về trường hợp của Hà. Ông cũng muốn tăng lương và động viên Hà nhưng lại gặp những rào cản vì những quy định của
  58. BÀI TẬP TÌNH HUỐNG nhà nước hay của chính công ty ưu tiên những người làm việc lâu năm (có thâm niên). Tình huống: Nếu bạn là giám đốc Công ty bạn tìm cách nào động viên Hà.