Bài giảng Kỹ năng lãnh đạo - Ts. Lê Thị Thu Thủy

Nội dung text: Bài giảng Kỹ năng lãnh đạo - Ts. Lê Thị Thu Thủy

1. KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO Ts. LÊ THỊ THU THỦY 1
2. Nội dung chính  Khái quát về lãnh đạo  Các phong cách lãnh đạo  Phát triển các kỹ năng lãnh đạo 2
3. 1. Khái quát về lãnh đạo (leadership) Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến một nhóm theo hướng thực hiện các mục tiêu  Cung cấp những chỉ dẫn, hỗ trợ nhân viên  Tạo động lực cho nhân viên để thực hiện mục tiêu đã xác định  Tạo môi trường làm việc hợp tác, giải quyết các xung đột 3
4. Lãnh đạo và quản trị – Nhà quản trị (manager): Được bổ nhiệm, có khả năng ảnh hưởng dựa trên quyền hạn chính thức – Nhà lãnh đạo (leader): Có thể được bổ nhiệm hoặc nổi lên từ trong nhóm, có khả năng ảnh hưởng đến người khác ngoài quyền hạn chính thức 4
5. Lãnh đạo và quản trị LÃNH ĐẠO QUẢN TRỊ Tác động đến con người Tác động đến công việc Làm những cái đúng Làm đúng Đạt mục tiêu thông qua việc cổ vũ, Đạt mục tiêu thông qua hệ thống động viên chính sách, mệnh lệnh, yêu cầu công việc. Đề ra phương hướng, chủ trương, Xây dựng kể hoạch, tổ chức thực hiện chính sách kế hoạch, kiểm tra giám sát 5
6. 2. Quyền lực và lãnh đạo  Các nguồn hình thành quyền lực của các nhà lãnh đạo:  Quyền lực vị trí: Có được từ vị trí công tác- ra lệnh  Quyền lực cá nhân: Có những đặc điểm hoặc nguồn lực người khác cần  Quyền lực chuyên môn: Có được từ những khả năng, kinh nghiệm, kỹ năng, kiến thức  Quyền lực khen thưởng: Trao các lợi ích hoặc phần thưởng có lợi  Quyền lực khống chế/trừng phạt: Dựa trên khả năng trừng phạt hoặc kiểm soát của người lãnh đạo: đình chỉ công tác, giáng cấp 6
7. 3.Phong cách lãnh đạo  Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó thể hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác.  Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và được biểu hiện bằng công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường 7
8. Phong cách lãnh đạo  Phong cách lãnh đạo chuyên quyền (Autocratic)  Phong cách lãnh đạo bàn giấy (Bureaucratic)  Phong cách lãnh đạo dân chủ (Democratic)  Phong cách lãnh đạo tự do (Hands-off) 8
9. a. Phong cách lãnh đạo chuyên quyền  Ra quyêt định đơn phương, hạn chế sự tham gia của cấp dưới  Tập trung quyền hạn tối đa  Không tham vấn nhân viên, không cho phép có ý kiến  Giao nhiệm vụ bằng mệnh lệnh và chờ đợi sự phục tùng  Giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện các quyết định  Quản lý bằng thưởng,phạt 9
10. a. Phong cách lãnh đạo chuyên quyền Người lãnh đạo chuyền quyền:  Dựa trên đe dọa và trừng phạt để ảnh hưởng đến nhân viên  Không tin tưởng nhân viên  Không cho phép nhân viên có ý kiến Sử dụng phù hợp khi  Nhân viên chưa được đào tạo không biết nhiệm vụ hay quy trình phải làm  Có các mệnh lệnh và chỉ dẫn chi tiết  Thời gian ra quyết định bị hạn chế  Quyền lực của người lãnh đạo bị đe dọa 10
11. b. Phong cách lãnh đạo bàn giấy  Quản lý bằng giấy tờ  Công việc thực hiện theo các qui trình hoặc chính sách  Nếu công việc chưa có hướng dẫn thì chuyển lên cấp trên  Tăng cường các nguyên tắc 11
12. b. Phong cách lãnh đạo bàn giấy Sử dụng phù hợp khi:  Nhân viên đã quen với công việc  Nhân viên cần phải hiểu một số qui trình, chuẩn mực Không phù hợp khi  Nhân viên không còn hứng thú trong công việc và làm việc với đồng nghiệp  Nhân viên chỉ biết làm các công việc được chỉ định 12
13. c. Phong cách lãnh đạo dân chủ  Khuyến khích cấp dưới tham gia vào việc ra quyết định  Thông tin đến cấp dưới mọi vấn đề có ảnh hưởng đến công việc của họ và chia sẽ quá trình ra quyết định và trác nhiệm  Phân quyền  Khuyến khích cấp dưới tự quyết định mục tiêu và phương pháp 13
14. c. Phong cách lãnh đạo dân chủ Phù hợp khi:  Muốn nhân viên được thông tin về mọi vấn đề có ảnh hưởng đến họ  Muốn nhân viên chia sẻ công việc ra quyết định và thực hiện  Muốn tạo cơ hội cho nhân viên phát triển và thăng tiến và tạo sự thích thú trong công việc  Có nhiều vấn đề cần giải quyết đòi hỏi sự tham gia của nhiều người  Muốn khuyến khích làm việc theo nhóm 14
15. c. Phong cách lãnh đạo dân chủ Không phù hợp khi:  Không đủ thời gian để huy động ý kiến của mọi người  Ra quyết định đơn giản  Người quản lý cảm thấy bị đe dọa bởi phong cách lãnh đạo này 15
16. d. Phong cách lãnh đạo tự do  Nhà quản trị cho phép nhân viên quyền tự do cao nhất có thể  Cho phép nhóm/tập thể toàn quyền quyết định  Cấp dưới có thể hoàn thành công việc theo bất cứ cách nào họ xem là phù hợp  Nhà quản trị là người cung cấp thông tin và đầu mối liên hệ với bên ngoài. 16
17. d. Phong cách lãnh đạo tự do Phù hợp khi:  Nhân viên có trình độ, có kinh nghiệm, có kỹ năng cao  Sử dụng các chuyên gia bên ngoài hoặc tư vấn Không phù hợp khi:  Nhà quản trị không có khả năng đánh giá công việc của nhân viên  Nhà quản trị không hiểu được trách nhiệm của mình và mong muốn nhân viên hỗ trợ mình 17
18. 4. Phát triển kỹ năng lãnh đạo 18
19. Với vai trò là một người lãnh đạo cần cải thiện những gì? “Người lãnh đạo là người tập hợp mọi người, ra quyết định về công việc và thực hiện chúng” 19
20. 6 phẩm chất, kỹ năng cần có của người lãnh đạo  Tầm nhìn: có định hướng rõ ràng; có khả năng chuyển tải ‘tầm nhìn’ đến cấp trên và nhân viên; tạo được hứng thú cho nhân viên trong việc thực hiện theo ‘tầm nhìn’ của mình.  Năng động: khơi gợi sự nhiệt tình và niềm tự hào, niềm tin của nhân viên đối với bản thân họ thông qua việc tham khảo ý kiến các cá nhân và tạo điều kiện cho các cá nhân được thể hiện cảm xúc.  Khen thưởng: xác định những nhân viên ưu tú để khen thưởng, có kế hoạch tổ chức các buổi lễ tuyên dương và khen thưởng cho các cá nhân, nhóm, tổ xuất sắc và những thành tích đã đạt được. 20
21.  Trao quyền: tạo điều kiện cho các cá nhân phát triển, hỗ trợ tháo gỡ những vướng mắc, cản trở trong công việc; phân bố công việc, trách nhiệm và ủy quyền cho các cá nhân, nhóm có khả năng thực hiện công việc.  ‘Kích thích khả năng trí tuệ’: lôi kéo nhân viên tham gia vào công việc bằng cách giúp họ nhận thức được vấn đề và kết hợp ý kiến các cá nhân để đưa ra giải pháp tối ưu.  Liêm chính: chính trực, đáng tin cậy, công minh không thiên vị, làm việc tuân thủ theo đúng các quy định của cơ quan, tổ chức nói chung và đối với người lãnh đạo nói riêng. 21
22. Chuyên đề 1: KỸ NĂNG GIAO TIẾP 22
23. 1. Khái niệm giao tiếp  Giao tiếp là hoạt động trao đổi thông tin để nhận biết và tác động lẫn nhau trong quan hệ giữa người với người nhằm đạt được mục đích nhất định: – Là một quá trình hai chiều bao gồm tạo ra và hồi đáp lại thông điệp – Quan trọng với mỗi cá nhân, nhóm, xã hội 23
24. 2. Quá trình giao tiếp Gửi Nhận Mã hoá Giải mã Ý tưởng Hiểu Hồi đáp Người gửi Người nhận 24
25. 1. BẰNG NGÔN NGỮ NÓI Trực tiếp Gián tiếp 3. Các phương tiện giao tiếp .2 BẰNG NGÔN NGỮ VIẾT .3 PHI NGÔN NGỮ 25
26. Giao tiếp phi ngôn ngữ » Diện mạo » Giọng nói » Nụ cười » Nét mặt và ánh mắt » Điệu bộ và cử chỉ 26
27. BÀI TẬP THỰC HÀNH Cách ứng xử mà bạn có thể dùng để thay cho thông điệp bằng lời: “ Không, tôi không đồng ý với việc đó” NHỮNG YẾU TỐ GIÚP GIAO TIẾP ÐẠT HIỆU QUẢ TỐT . Thuờng xuyên giao tiếp bằng mắt. . Các vẻ mặt biểu lộ xúc cảm. . Cử chỉ phù hợp. 27
28. 4. Nguyên nhân giao tiếp thất bại Tình huống 1: Cty Sữa đã quảng cáo sản phẩm của mình trong thời gian giữa 2 trận đấu bóng đá quốc tế trên truyền hình trong thời gian diễn ra World Cup. Sau 1 tháng quảng cáo, doanh số bán hàng không tăng. Tình huống 2 : Một công ty chuẩn bị kỷ niệm 30 năm ngày thành lập đã gửi thư mời tham dự lễ kỷ niệm đến các cán bộ, nhân viên đã về hưu. Một số nguời trong danh sách nhận thư đã chết và gia đình đã rất buồn khi nhận được thư. Điều này gây ảnh hưởng đến hình ảnh của công ty. 28
29. Một số yếu tố dẫn đến giao tiếp thất bại : - Thông điệp đưa ra sai. - Sử dụng phương pháp giao tiếp sai. - Thông điệp không gửi đúng đối tuợng. 29
30. 5. Các yếu tố trở ngại giao tiếp  Các yếu tố phi ngôn ngữ: sự khác biệt về nhận thức, thiếu kiến thức nền tảng, cảm xúc, cá tính, diện mạo, thành kiến,  Các yếu tố ngôn ngữ: cách phát âm, từ ngữ,  Sự khác biệt về văn hoá trong giao tiếp  Trang phục  Thời gian  Giới tính 30
31. 6. Bí quyết giao tiếp tốt Đưa ra thông điệp rõ ràng dứt khoát Chú ý giao tiếp phi ngôn ngữ Giữ thái độ phù hợp 31
32. 7. Phát triển các kỹ năng giao tiếp - Kỹ năng nói - Kỹ năng nghe 32
33. 7.1 Kỹ năng nói -Ngôn ngữ nói: là ngôn ngữ được biểu hiện bằng âm thanh, được tiếp thu bằng thính giác. - Có tác động trực tiếp, mạnh mẽ, sâu sắc đến tình cảm, ý chí, hành động của con người. - Ngôn ngữ nói có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp ( ĐT, truyền hình ) 33
34. “ Hãy suy nghĩ truớc khi nói” NHỮNG YẾU TỐ GIÚP ÐẠT HIỆU QUẢ TỐT . Chuẩn bị truớc trong đầu những gì cần nói. . Tạo đuợc sự chú ý của nguời nghe. . Nói một cách rõ ràng, ngắn gọn và đủ nghe. . Sử dụng những từ ngữ và thành ngữ quen thuộc, dễ hiểu. . Nói bằng một giọng điệu phù hợp với hoàn cảnh, tình huống. . Yêu cầu phản hồi qua hình thức nói. (Nhắc lại ) 34
35. .7 2 Kỹ năng nghe Tầm quan trọng của việc lắng nghe: - Lắng nghe giúp thu thập được nhiều thông tin để hiểu và giải quyết vấn đề - Giúp hiểu người khác và ứng xử phù hơp - Trở thành nguời dễ gần, dễ mến 35
36. CÁC KỸ NĂNG ÐỂ LẮNG NGHE CÓ HIỆU QUẢ a. TẬP b. KHUYẾN c. PHẢN HỒI TRUNG CHÚ KHÍCH NHỮNG GÌ Ý VÀO NGUỜI NÓI BẠN NGHE NGUỜI NÓI ÐUỢC 36
37. a. Tập trung chú ý vào nguời nói - Thể hiện cho nguời nói biết biết sự chú ý của bạn. - Duy trì việc giao tiếp bằng mắt thuờng xuyên và ngắn nhưng nhẹ nhàng, thoải mái. - Chọn cách diễn đạt bằng diệu bộ (phi ngôn ngữ) - Ðứng/ngồi dối diện với nguời nói và tập trung hoàn toàn vào nguời nói. - Giữ một tư thế thoải mái. 37
38. b. Khuyến khích nguời nói. Hãy nghĩ lại ít nhất 3 điều có thể khuyến khích nguời nói? Các cách để khuyến khích nguời nói: . Tạo cơ hội để nguời nói đuợc bày tỏ hay trình bày . Gợi mở, nêu câu hỏi . Ðưa ra những khuyến khích bằng lời và không bằng lời : - Gật đầu, vẻ mặt tập trung, ghi chép. - Vâng - Thế à - Tôi hiểu - Hãy nói tiếp đi . Các câu hỏi khuyến khích để hiểu sâu hơn 38
39. c. Phản hồi lại những gì bạn đã nghe đuợc. + Tóm tắt lại những ý chính một cách rõ ràng, ngắn gọn. + Làm rõ : - Những thông tin còn mơ hồ. - Lấy thêm thông tin. - Xem xét ý kiến của nguời nói với những quan điểm khác. + Thông cảm, chia sẻ những xúc cảm, tình cảm của người nói. 39
40. Chuyên đề 2: KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT 40
41. NỘI DUNG CHÍNH Khái niệm Quan niệm về xung đột Vai trò của xung đột Nguyên nhận của xung đột Các bước giải quyết xung đột Phong cách giải quyết xung đột 41 41
42. 1. Khái niệm Xung đột: Cách cư xử của một cá nhân, một nhóm hoặc một tổ chức làm ngăn cản hoặc hạn chế (ít nhất là tạm thời) một cá nhân, nhóm hoặc tổ chức khác đạt được những mục tiêu mong muốn. 42 42
43. 2. Quan niệm về xung đột Không thể tránh được Xuất hiện do nhiều nguyên nhân Có thể có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tùy theo mức độ Nên được quản lý và điều khiển 43 43
44. 3. Vai trò của xung đột Xung đột có ích : - Thúc đẩy ý kiến, tính sáng tạo - Buộc mọi người phải làm rõ quan điểm của họ và tìm một cách tiếp cận mới - Tạo cơ hội cho mọi người kiểm tra khả năng của họ - Giúp giải phóng tình cảm, lo âu, và căng thẳng - Xây dựng sự hợp tác giữa mọi người thông qua việc học hỏi những người khác 44 44
45. Vai trò của xung đột Xung đột có hại : - Gây thêm những căng thẳng không đáng có, giảm năng suất - Gây bè phái, giảm sự hợp tác - Lôi kéo sự chú ý của mọi người ra khỏi các hoạt động quan trọng khác - Dẫn tới các hành động vô trách nhiệm và có hại 45 45
46. 4. Nguyên nhân của xung đột - Khác biệt về tính cách - Giao tiếp không hiệu quả - Không xác định rõ vai trò trong tập thể - Phần thưởng giới hạn - Truyền thông không rõ - Đề cao cá nhân - Không thỏa mãn yêu cầu 46 46
47. 5. Dấu hiệu của xung đột - Ngôn ngữ cử chỉ - Không quan tâm đến vấn đề chung - Giấu giếm các thông tin xấu - Phô bày sự bất mãn thông qua phương tiện truyền thông - Sao nhãng trong công việc - Suy giảm sự tôn trọng 47 47
48. 6. Các loại xung đột BÊN TRONG: Xung đột giữa các bộ phận Giữa sếp và nhân viên Giữa các nhân viên. Nhân viên cũ – nhân viên mới BÊN NGOÀI: Giữa doanh nghiệp và khách hàng Giữa doanh nghiệp và đối tác 48 48
49. 7. Các bước giải quyết xung đột 7.1. Lắng nghe • Có thái độ tích cực, nhận ra những xung đột có lợi cho đơn vị • Cần quyết đoán để có thể giải quyết xung đột thành công. 49 49
50. 7.2. Ra quyết định đình chiến  Các xung đột khó có giải quyết được ngay, cần thời gian để tìm ra bản chất vấn đề  Có những biện pháp giải quyết không nên công khai  Lãnh đạo nên lấy uy quyền chấm dứt ngay xung đột và đưa ra các yêu cầu đối với các bên, thông báo thời hạn giải quyết. 50 50
51. 7.3. Tìm gặp các bên liên quan tìm hiểu thông tin và tìm ra nguyên nhân của vấn đề - lắng nghe họ trình bày quan điểm. - xem xét kỹ lợi ích của họ trong “vụ xung đột”. - xem ý kiến của họ: tại sao họ lại quan điểm như vậy? - hỏi ý kiến đánh giá của họ đánh giá về đối phương 51 51
52. 8. Các chiến lược giải quyết xung đột. Chiến lược thắng - thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua. Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên không tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho DN. 52 52
53. Các chiến lược giải quyết xung đột  Chiến lược thua - thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa hiệp thực hiện do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái mà họ muốn.  Người trung gian thường đề xuất giải pháp không làm cho bên nào thỏa mãn 100%.  Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. 53 53
54. Các chiến lược giải quyết xung đột Chiến lược thắng - thắng:  Cả hai bên thắng - thua và thua - thua tạo cho các bên liên quan một mối quan hệ không tốt đẹp lắm  Chiến lược thắng - thắng thường được trình bày theo khía cạnh làm cho chiếc bánh lớn hơn và sau đó, lát bánh cho mỗi người sẽ lớn hơn. 54 54
55. CHUYÊN ĐỀ 3 KỸ NĂNG ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN 55 55
56. 1. Tại sao phải động viên?  Hiệu quả làm việc = (năng lực * động cơ)  Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là khơi nguồn động cơ và xây dựng một hệ thống động viên có hiệu quả. 56
57. 2. Các cấp bậc nhu cầu theo Maslow NHU CẦU TỰ THỂ HIỆN:  Giao trách nhiệm, ủy quyền  Mở rộng công việc. NHU CẦU ĐƯỢC TÔN TRỌNG:  Biểu dương / khen thưởng.  Kêu gọi tham gia. NHU CẦU XÃ HỘI:  Tạo không khí thoải mái.  Xây dựng tinh thần đồng đội Tự thể hiện  Cung cấp thông tin. NHU CẦU AN TOÀN: Được tôn trọng  Cải tiến điều kiện làm việc.  Tiền thưởng / thù lao NHU CẦU SINH LÝ: Xã hội  Tiền lương.  Điều kiện làm việc An toàn Sinh lý 57
58. 2. Các cấp bậc nhu cầu theo Maslow Nguyên tắc hoạt động của kim tự tháp: khi nào những nhu cầu ở phía dưới còn chưa được thỏa mãn thì khó tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn. Áp dụng trong việc tạo động cơ làm việc:  Những nhu cầu sinh lý: Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại. Bao gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà Nhu cầu sinh lý thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình.  Những nhu cầu về an toàn: Khi các cá nhân nghĩ đến việc bảo đảm cho tương lai thì có nghĩa là họ đang có những nhu cầu về an toàn trong công việc, trong tiết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm, 58
59. 2. Các cấp bậc nhu cầu theo Maslow  Những nhu cầu về xã hội: Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những lợi ích từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là thành viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè.  Nhu cầu được tôn trọng: Muốn cảm thấy mình là người có ích trong một lĩnh vực nào đó, được người khác công nhận và đánh giá cao và xứng đáng được như vậy. Đấy là những nhu cầu nhận được sự tôn trọng từ những người khác. Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong công việc.  Nhu cầu tự thể hiện: Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện được điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển tiềm năng cá nhân trong lãnh vực mà họ đã chọn. 59
60. 3. Những yếu tố về môi trường tác động đến động cơ làm việc  Chính sách và phương thức quản lý của doanh nghiệp  Phương pháp kiểm tra  Tiền lương (tương ứng với chức vụ)  Mối quan hệ với cấp trên  Điều kiện làm việc  Cuộc sống riêng. 60
61. 4. Những yếu tố có khả năng động viên nhân viên  Tính thử thách của công việc  Các cơ hội thăng tiến  Sự công nhận kết quả công việc  Sự tôn trọng của người khác  Tiền lương 61
62. 5. Các biện pháp động viên nhân viên  Làm phong phú công việc/mở rộng công việc tránh nhàm chán trong công việc  Tham gia của nhân viên (trong quá trình xác định mục tiêu, thực hiện công việc)  Thăng chức  Giao trách nhiệm  Thành tích (từ những thử thách)  Biểu dương / Khen thưởng  Hỗ trợ / Cải thiện môi trường làm việc  Tiền thù lao 62
63. Tình huống 1 Tại công ty A, để kịp hoàn thành tiến độ thực hiện hợp đồng, Ban Giám Đốc đưa ra chế độ khuyến khích, tất cả cán bộ nhân viên trong công ty tích cực sản xuất hoàn thành kế hoạch thì sẽ thưởng cho việc hoàn thành ấy. Tất cả tích cực thực hiện và hoàn thành hợp đồng giao nộp sản phẩm đúng thời hạn. BGĐ công bố tiền thưởng với mức thưởng như sau: + 20 cán bộ nhân viên phòng Kinh doanh được thưởng số tiền 30 triệu + 200 cán bộ nhân viên bộ phận sản xuất trực tiếp được thưởng số tiền 150 triệu đồng Khi công bố quyết định này, tất cả cán bộ nhân viên khối trực tiếp sản xuất rất bất bình, tỏ ra chán nản trong công việc, SX của công ty bị đình trệ, có nguy cơ đe dọa đến việc thực hiệp hợp đồng sau. Là GĐ, anh chị xử lý tình huống này như thế nào? 63 63
64. Tình huống 2 Giám đốc cty A tại Tp.HCM ra quyết định điều động kỹ sư B lên Đắc lắc làm việc trong 03 tháng. Kỹ sư B nhận quyết định này và từ chối vì lý do gia đình neo đơn, chỉ có một mẹ già ở ĐBSCL đang lâm bệnh nặng, kỹ sư B cần phải ở Tp. HCM để chăm sóc mẹ. Giám đốc cty A không chấp thuận, buộc B phải lên Đắc Lắc. Trước khi đi, kỹ sư B có thoả thuận chỉ đi trong 03 tháng, hết thời gian 03 tháng phải về Tp.HCM làm việc/ Khi hết hạn 03 tháng, do nhu cầu công việc GĐ cty A yêu cầu kỹ sư B tiếp tục ở lại thêm 03 tháng nữa. Khi nhận được lệnh này, kỹ sư B không chấp hành, trở về Tp.HCM. Anh chị xử lý như thế nào trong tình huống này? 64 64
65. Tình huống 3 Nam là cán bộ phòng kinh doanh công tác ở công ty mới được 5 năm với hiệu quả công việc rất tốt. Cách đây 5 tháng Nam được bổ nhiệm lên chức trưởng phòng kinh doanh. Tuy nhiên có nhiều vấn đề phức tạp diễn ra, Nam gặp phải nhiều khó khăn trong công việc. Các nhân viên trong phòng tỏ ra không hài lòng và chán nản với người quản lý trẻ tuổi hơn mình, thời gian công tác không lâu. Và còn phàn nàn về mức lương của tổ chức. Một số nhân viên mới vào cũng bị lôi kéo vào. Tình hình kinh doanh của công ty thì ngày càng giảm sút. Bản thân Nam cũng chưa nghĩ ra được cách khắc phục. Tại sao lại xảy ra tình huống trên và làm cách gì để giải quyết? 65 65
66. Các vấn đề viết tiểu luận  Phân tích, đánh giá về phong cách lãnh đạo của một nhà lãnh đạo DN mà bạn ngưỡng mộ  Lựa chọn một cuốn sách về kỹ năng lãnh đạo và viết tóm tắt nội dung không quá 15 trang  Tự đánh giá về kỹ năng lãnh đạo của bản thân và các giải pháp để phát triển kỹ năng lãnh đạo Nộp tiểu luận: không quá 15 trang ngày 21/6 66