Bài giảng Kinh doanh quốc tế - Chương IX: Quản trị nguồn nhân lực

Nội dung text: Bài giảng Kinh doanh quốc tế - Chương IX: Quản trị nguồn nhân lực

1. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2. KHÁI NIỆM  Quản trị nguồn nhân lực quốc tế là quá trình tuyển dụng, đào tạo, trả lương cho các nhân sự ở các vị trí khác nhau ở nước ngoài  1 MNCs có thể tuyển chọn nhân sự từ 3 nguồn: - Công dân chính quốc của công ty - Công dân địa phương - Công dân từ một nước thứ ba
3. I. CHÍNH SÁCH BỐ TRÍ NHÂN SỰ Chính sách bố trí nhân sự: liên quan đến việc chọn lựa nhân sự cho các vị trí cụ thể. Ở mức độ thấp, chính sách bố trí nhân sự liên quan đến việc chọn lựa các cá nhân đủ năng lực thực hiện các côngviệc cụ thể. Ở mức độ cao hơn, chính sách bố trí nhân sự là công cụ để phát triển và đẩy mạnh văn hóa công ty.
4. 1. Các kiểu chính sách bố trí nhân sự  Chính sách vị chủng  Chính sách đa chủng  Chính sách toàn cầu
5. 1.1. Chính sách vị chủng Chính sách vị chủng: tất cả các vị trí quản trị then chốt ở các công ty chi nhánh do người từ quốc gia đặt trụ sở chính của công ty nắm giữ.
6. Lý do cho chính sách vị chủng  Người của quốc gia sở tại không đủ năng lực để đảm nhận các vị trí then chốt  Là cách tốt nhất để xây dựng văn hóa thống nhất trong công ty  Chuyển giao các năng lực then chốt cho công ty con
7. Hạn chế của chính sách vị chủng  Hạn chế các cơ hội tiến bộ cho các quốc gia sở tại  Có thể thất bại trong việc hiểu các khác biệt văn hóa với quốc gia sở tại đòi hỏi cách marketing và quản trị khác nhau.
8. 1.2. Chính sách đa chủng Chính sách đa chủng: những công dân của quốc gia sở tại nắm các vị trí then chốt ở các chi nhánh trong khi những người thuộc chính quốc nắm giữ các vị trí chủ chốt ở công ty mẹ.
9. Lý do cho chính sách đa chủng  Tránh sai lầm do khác biệt văn hóa  Giảm chi phí
10. Hạn chế của chính sách đa chủng  Các nhà quản trị thuộc quốc gia sở tại bị hạn chế các cơ hội để có các kinh nghiệm bên ngoài quốc gia  Khoảng cách giữa các nhà quản trị quốc gia sở tại và các nhà quản trị công ty mẹ. → thích hợp cho các công ty theo đuổi chiến lược đa quốc gia
11. 1.3. Chính sách toàn cầu Chính sách toàn cầu: tìm kiếm những người tốt nhất cho các vị trí chủ chốt trong toàn công ty mà không có sự phân biệt quốc tịch
12. Lý do cho chính sách toàn cầu  Công ty có thể sử dụng nguồn nhân sự của mình một cách tốt nhất  Công ty có thể xây dựng đội ngũ các nhà quản trị quốc tế, những người có thể hoạt động ở các quốc gia khác như tại chính nước mình → xây dựng văn hóa công ty mạnh và tạo mạng lưới quản trị không chính thức. → thích hợp cho công ty toàn cầu
13. Hạn chế của chính sách tòan cầu  Nhiều quốc gia muốn các công ty nước ngoài sử dụng công dân của họ  Tăng chi phí
14. 2. Các nhà quản trị làm việc ở nước ngoài Các nhà quản trị làm việc ở nước ngoài là công dân của một quốc gia làm việc ở một quốc gia khác
15. Tỷ lệ thất bại của các nhà quản trị làm việc ở nước ngoài Thất bại của các nhà quản trị làm việc ở nước ngoài là thất bại của các chính sách lựa chọn nhân sự gửi ra nước ngoài của công ty. Các hệ quả của thất bại này là các nhà quản trị trở về nước sớm hơn thực tế hoặc tỉ lệ nghỉ việc cao hơn các nhà quản trị nội địa.
16. Tỉ lệ triệu hồi % công ty MNCs của Mỹ 20-40 % 7% 10 – 20 % 69% < 10 % 24% Bảng 1: Tỉ lệ thất bại của các nhà quản trị ở nước ngoài
17. Tỉ lệ triệu hồi % của công ty MNCs của Châu Âu 11 – 15% 3 6 – 10 % 38 < 5 % 59 MNCs của Nhật 11 -19 % 14 6 – 10% 10 < 5 % 76 Source: data from R. L. Tung
18.  Các nguyên nhân thất bại của các nhà quản trị Mỹ: 1. Vợ (chồng) không có khả năng tự điều chỉnh khi thay đổi mội trường. 2. Các nhà quản trị không có khả năng tự điều chỉnh 3. Các vấn đề gia đình khác 4. Các nhà quản trị không đủ khả năng để đương đầu với những trách nhiệm cao hơn ở hải ngoại  Nguyên nhân thất bại của các nhà quản trị Châu Âu: Vợ (chồng) không có khả năng tự điều chỉnh khi thay đổi mội trường
19.  Các nguyên nhân thất bại của các nhà quản trị Nhật: 1. Các nhà quản trị không đủ khả năng để đương đầu với những trách nhiệm cao hơn ở hải ngoại 2. Các khó khăn với môi trường mới 3. Các vấn đề cá nhân hoặc cảm xúc 4. Thiếu năng lực kĩ thuật 5. Vợ không thể thích nghi.
20. II. TUYỂN CHỌN VÀ HỒI HƯƠNG  Các tiêu chuẩn kiểm tra quốc tế và hồ sơ tuyển chọn  Việc hồi hương  Các chiến lược điều chỉnh
21. 1. Các tiêu chuẩn kiểm tra quốc tế và hồ sơ tuyển chọn  Khả năng thích nghi: khả năng thích nghi của cá nhân đối với những thay đổi về văn hóa. Nhằm xác định khả năng thích nghi của một cá nhân, các MNCs dựa vào: - Kinh nghiệm làm việc với các nền văn hóa khác - Đã đi du lịch ở nước ngoài - Khả năng về ngoại ngữ - Khả năng giải quyết các vấn đề khác nhau với nhũng tầm nhìn khác nhau - Tính nhạy cảm với sự thay đổi của môi trường
22.  Sự tự tin  Tuổi tác, kinh nghiệm và giáo dục  Tình trạng sức khỏe và gia đình  Động lực và khả năng lãnh đạo  Cách thức tuyển chọn: phỏng vấn
23. 2. Việc hồi hương  Việc hồi hương sau thời gian công tác nước ngoài cho các quản trị viên: sự thay đổi mức sống, lối sống văn hóa, nhà ở.  Lý do hồi hương: - Công tác được xác định trước đã hoàn tất - Mong muốn con cái được giáo dục ở chính quốc - Nhà quản trị thực hiện công việc không như mong muốn
24.  Việc tái thích nghi: có thể khó khăn do: - Không còn vị trí cao như khi ở nước ngoài - Công ty không đánh giá đến kinh nghiệm quốc tế của họ. - Công ty không có kế hoạch sắp xếp cho các nhà quản trị khi họ về nước - Những tiến bộ về kĩ thuật ở trụ sở chính có thể làm cho những kĩ năng, kiến thức hiện tại của họ trở nên lạc hậu
25. 3. Các chiến lược điều chỉnh  Thỏa thuận hồi hương: nêu rõ thời hạn ở nước ngoài, công việc được giao sau khi về nước  Thuê hoặc giữ lại nhà cho quản trị viên khi họ đang công tác ở nước ngoài.  Phân công cho một nhà quản trị cấp cao trở thành người bảo trợ cho quản trị viên công tác ở nước ngoài.  Giữ mối liên lạc liên tục với quản trị viên để bảo đảm rằng họ có thể nắm bắt kịp các vấn đề tại trụ sở chính.
26. III. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN  Đào tạo là quá trình làm thay đổi hành vi và thái độ của người lao động nhằm làm tăng khả năng đạt được mục tiêu của công ty.  Phát triển năng lực quản lý là quá trình người quản trị viên thu thập các kĩ năng, kinh nghiệm và thái độ cần thiết để trở thành hoặc duy trì vị trí là một người lãnh đạo thành công.
27.  Các chương trình đào tạo được thiết kế nhằm cung cấp cho các cá nhân chuẩn bị công tác ở nước ngoài các thông tin và kinh nghiệm liên quan đến các tập quán, văn hóa và thói quen làm việc của địa phương, giúp các nhà quản trị liên kết và làm việc hữu hiệu hơn với người lao động của địa phương
28. Các loại hình đào tạo  Đào tạo tiêu chuẩn hóa: có thể sử dụng cho các nhà quản trị ở khắp nơi trên thế giới  Đào tạo chuyên biệt: được thiết kế nhằm đáp ứng các nhu cầu riêng biệt của người tham gia, thông thường bao gồm các nội dung liên quan đến vấn đề văn hóa
29. 6 kiểu chương trình đào tạo sau là phổ biến nhất: - Các tóm lược về môi trường nhằm cung cấp các thông tin như địa lý, khí hậu, nhà ở - Khuynh hướng văn hóa được thiết kế cho các cá nhân làm quen với các hệ thống giá trị, các tập quán văn hóa của quốc gia sở tại - Sự hội nhập văn hóa sử dụng các phương pháp nghiên cứu đã được chương trình hóa, được thiết kế nhằm giúp người tham gia chương trình khả năng tiếp nhận các nền văn hóa.
30.  Đào tạo về ngôn ngữ  Đào tạo tính nhạy cảm nhằm phát triển khả năng ứng xử linh hoạt  Các kinh nghiệm chịu đựng căng thẳng khi sống và làm việc chung với các nền văn hóa khác.
31. IV. THU NHẬP  Những yếu tố thông thường của một thu nhập trọn gói  Thuế
32. 1. Những yếu tố thông thường của một thu nhập trọn gói  Lương cơ bản  Phúc lợi  Trợ cấp
33. 1.1. Lương cơ bản  Lương cơ bản là số tiền thu nhập mà một nhân viên nhận được ở chính quốc  Lương cơ bản của một quản trị viên công tác ở nước ngoài gắn liền với cơ cấu lương của quốc gia nơi người đó mang quốc tịch.
34. 1.2. Phúc lợi  Thường chiếm tỉ trọng lớn trong toàn bộ thu nhập: bảo hiểm y tế, an sinh xã hội, trợ cấp hưu trí  Công ty có giữ các nhà quản trị công tác ở nước ngoài trong các chương trình phúc lợi của chính quốc không trong trường hợp công ty không nhận được khấu trừ thuế  Nhân viên công tác ở nước ngoài được nghỉ hè và nghỉ phép đặc biệt
35. 1.3. Trợ cấp Trợ cấp chi phí sinh hoạt: thanh toán cho sự chênh lệch chi phí sinh hoạt giữa chính quốc và nơi cư trú ở nước ngoài, bao gồm: - Chi phí dịch chuyển công tác - Trợ cấp nhà ở - Trợ cấp giáo dục - Trợ cấp khó khăn
36. 2. Thuế  Các MNCs thường cung cấp cho các nhà quản trị công tác ở nước ngoài các loại bảo vệ thuế và cân bằng thuế  Cân bằng thuế: MNCs giữ lại một số tiền bằng với nghĩa vụ thuế ở chính quốc của nhà quản trị sau đó thanh toán thuế ở quốc gia sở tại  Bảo vệ thuế: nhân viên sẽ được thanh toán một số tiền bằng với số tiền mà họ sẽ phải trả trên cơ sở thu nhập ở chính quốc
37.  MNCs thường sử dụng phương pháp: - Xác định lương cơ bản và các khoản phụ trội khác mà nhà quản trị kiếm được nếu họ sống ở chính quốc. - Các khoản thuế trên thu nhập này sau đó sẽ được tính toán và so sánh với tổng số thuế thu nhập của các nhà quản trị công tác ở nước ngoài. - Công ty thanh toán khoản chênh lệch nếu số thuế phải đóng ở quốc gia sở tại cao hơn ở chính quốc.
38. V. CÁC MỐI QUAN HỆ LAO ĐỘNG QUỐC TẾ Một chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực là chịu trách nhiệm về các mối quan hệ lao động quốc tế.
39. 1. Các mối quan hệ lao động  MNCs thường sử dụng phối hợp các chính sách tập trung và phân quyền trong hoạt động quản lý các mối quan hệ lao động.  MNCs Mỹ có khuynh hướng thực thi việc quản lý tập trung hơn so với MNCs ở Châu Âu
40. 2. Chế độ dân chủ công nghiệp Chế độ dân chủ công nghiệp: người lao động được trao quyền hợp pháp để tham gia vào các quyết định quản trị quan trọng. Các lĩnhvực được tham gia như: tiền lương, tiền thưởng, phân phối lợi nhuận, các nguyên tắc lao động, sa thải công nhân, việc mở rộng hay đóng cửa phân xưởng.
41. Các hình thức của chế độ dân chủ công nghiệp:  Phối hợp quyết định: là 1 hệ thống hợp pháp yêu cầu các công nhân và các nhà quản trị của họ thảo luận các quyết định chiến lược chính trước khi công ty thực hiện  Ủy ban lao động: là một nhóm bao gồm cả đại diện công nhân và các nhà quản lý chịu trách nhiệm giải quyết các vấn đề như cải thiện hoạt động của công ty, các điều kiện làm việc và sự bảo đảm việc làm.  Tham gia đóng góp ý kiến cho phân xưởng
42. VI. CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC  Đào tạo ngôn ngữ  Chương trình truyền thụ văn hóa  Tính toán thu nhập cạnh tranh
43. 1. Đào tạo ngôn ngữ  Ngôn ngữ ưu tiên: Anh ngữ  Khuyến khích đào tạo ngôn ngữ nước sở tại
44. Lợi ích của đào tạo ngôn ngữ  Giúp giao tiếp hữu hiệu  Giúp kiểm soát cạnh tranh 1 cách hữu hiệu hơn  Có ích cho phát triển mối quan hệ tốt với các quan chức địa phương  Hữu ích cho việc giúp đỡ các nhà quản trị hiểu biết về văn hóa quốc gia.
45. 2. Chương trình truyền thụ văn hóa Chương trình truyền thụ văn hóa là một kỹ thuật nghiên cứu đã được chương trình hóa nhằm giúp các nhà quản trị tìm hiểu một số khái niệm, thái độ, sự cảm nhận, các tập quán và các giá trị cơ bản của nền văn hóa khác. Chương trình truyền thụ văn hóa thường được phát triển theo từng cặp văn hóa
46. 3. Tính toán thu nhập  Chi phí gửi người ra nước ngoài là phần chi phí cần thiết để gửi các nhà quản trị ra nước ngoài.  Chi phí duy trì là chi phí sử dụng cho các nhà quản trị cấp cao.
47. Thuế Chi phí Bảng 2: chi Lợi tức tại bổ sung phí của các chính quốc ố Thuế ả ị & qu c gia nhà qu n tr sở tại Lợi tức xuất ngoại Chi phí Phí bảo hiểm bổ sung & thưởng Thuế Nhà Lợi tức Nhà Thuế Lợi tức Chi phí Nhà bổ sung Nhà Hàng hóa & Hàng hóa & dịch vụ Hàng hóa & Hàng hóa & dịch vụ dịch vụ dịch vụ Để dành Để dành Để dành Để dành Lương tại chính Chi phí tại quốc Chi phí tại quốc gia sở Sức mua tương quốc gia sở tại tại do công ty thanh đương từ chính toán và từ lương quốc